工程项目成本管理研究

工程项目成本管理研究摘要：结合当前施工企业工程项目成本管理的现在状况及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核赏罚等各环节的成本管理问题谈几点看法。本文关键词语：工程项目；成本管理工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营结果。项目成本管理是在保证知足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施行经过中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目的，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它重要通过技术〔如施工方案的制订比选〕、经济〔如核算〕和管理〔如施工组织管理、各项规章制度等〕活动到达预定目的，实现盈利的目的。成本是项目施工经过中各种消耗损费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全经过和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至完工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完好工作经过来说，其内容一般包含：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。1成本预测成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目的提供根据。因而，成本预测对提升成本计划的科学性、降低成本和提升经济效益，具有主要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容重要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目的进行预测。1.1工、料、费用预测〔1〕首先分析工程项目采取的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费能否包住。〔2〕材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以精确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，从新核定材料的供给地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采取的材料规格的不同，比照实际采取配合比的水泥用量与定额用量的差别，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。〔3〕机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采取定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差别，工作效率也有不同，因而要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对重要机械从新核定台班产量定额。1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必需结合施工现场的实际情况制订技术上先进可行和经济合理的施行性施工组织设计，结合项目所在地的经济、天然地理条件、施工工艺、设备选择、工期布置的实际情况，比较施行性施组所采取的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。1.3辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土搀和站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据施行性施组作好详细实际的预测。1.4成本失控的风险预测项目成本目的的风险分析，就是对在本项目中施行可能影响目的实现的因素进行事前分析，通常能够从下面几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如构造特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包含业主单位的信誉、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包含施组设计、资源装备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。2项目成本管理中存在的问题2.1投标环节由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节重要存在下面两个方面存在的问题：第一，建筑市场竞争日益剧烈，投标报价风险加剧。投标单位为提升中标率，在报价时互相压低报价，使造价降低幅度到达预算成本难以承受的水平，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。2.2项目评估环节为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目的责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目的责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在理论中，下面几方面存在的问题值得留意：第一，项目评估根据不统一。很多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时经常造成取费标准不统一，影响了评估结果的精确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采用成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违背客观、公正原则，评估结果精确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估经过与项目现场实际结合不够紧密，有走马观花的现象。第三，为了提升项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，违背国家政策，损害国家和职工的利益。2.3施工生产环节项目评估结果及签订的项目目的责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和根据。项目部要以此为绳尺，结合项目施工组织方式和工程特点，对目的责任成本预算进行合理分解，将责任量化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。当前，一些企业在实际工作中重要存在三个方面存在的问题：一是项目成本核算基础工作软弱。很多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象确实定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能知足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变化设计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本分析工作过于浅薄，晦气于及时发现问题并予以解决；合同的签订与履行不够规范严谨，隐性问题较多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的看重水平不够，成本随意性强，不吝以提升成本为代价争创名优工程。3项目成本管理的对策3.1采用组织办法控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员装备，明确项目经理部、公司或施工队之间权柄关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，进而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。3.2采用技术办法控制工程成本采用技术办法是在施工阶段充足发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作需要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，进而降低工程成本，包含采取新材料、新技术、新工艺节约能耗，提升机械化操作等。3.3采用经济办法控制工程成本采用经济办法管制工程成本包含：〔1〕人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，进而到达降低工日消耗，控制工程成本的目的。〔2〕材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，重要做好两个方面的工作。3.4加强质量管理，控制返工率在施工经过中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新〞的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个经过中，采用防备办法，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不需要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。3.5加强经过控制建立工程信息挑选跟踪机制。认真分析建筑市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判定能否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为根据，结合项目类别、投资主体、地区差别等因素，分别确定造价最大降低幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为根据，结合本企业实际情况，根据科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，并以此为根据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目的责任成本预算，测算项目盈利水平，然后根据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目的责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、赏罚标准。施工生产环节必需根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必需涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。必需对项目目的责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和赏罚的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为根据签订目的责任合同，施行考核、赏罚。分包作业队责任成本必需依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变化在获得业主认可的基础上可作调整。必需定期对各成本中心、费用中心履行责任成本的情况进行分析、考核与赏罚。通过分析发现问题，及时纠正。必需完善项目内部控制制度，包含建立员工岗位责任制、各项支出的受权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与赏罚制度等，并在实际工作中严格履行，为项目规范、有序、高效地施工和完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必需加强对项目成本管理工作的检查、指点和监督。重点包含