团队高的内聚力

团队高的内聚力在现代社会猛烈的竞争中，团体高的内聚力是不是就一定能够产生高的生产率呢？相反，内聚力低，是不是就讲明生产率低呢？早在 20世纪30年代心理学家们就认识到，要提升生产效益，就必须重视改善团体成员之间的关系，高内聚力的团体中，成员的士气和中意感都比较高，内聚力将有益于团体任务的完成。然而，有研究表明群体内聚力与生产率的关系并不如此简单，二者的关系往往是十分复杂的。内聚力与生产率的关系不仅仅取决于治理者的诱导方向，而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同，内聚力与生产率的关系将有四种不同情形显现。1）高内聚力、高一致性。确实是讲团体的态度与组织目标保持高度一致性，这时，团体的内聚力越高，生产率越高。2）高内聚力、低一致性。即团体的态度与组织目标不一致，现在，团体的内聚力越高，生产率越低。3）低内聚力，低一致性。也确实是团体的态度不支持组织目标，团体的内聚力亦低，则内聚力与生产率的关系不明显。4）低内聚力，高一致性。确实是团体的态度对组织目标是支持的，即使内聚力低，生产率也能提升。因此，并不是任何内聚力差不多上有利于提升生产率的，只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上，增强内聚力才有利于提升生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰，则高内聚力反而会使生产率下降。马歇尔的治理隐秘讲明了这一理论。1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了庞大的阻碍。科林·马歇尔刚任职时，他发觉公司内纪律松懈，人心涣散，毫无内聚力，从某种角度上讲，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人失望的地步。然而随着他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕时期宣告终止，开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新复原以往的荣耀看起来是不可能的。科林·马歇尔认为英国航空公司之因此成为人们的笑柄，是因为公司低内聚力、低一致性造成的工作效率低下，职员们丧失信心所致。他花了近 6个月的时刻考虑自己新的作战打算，接着就开战了。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创让人在飞机起飞前买票订座的方法，鼓舞全体机组人员热忱欢迎顾客，并持续地督促地勤人员准时做好工作。他甚至还教飞行员如何样讲服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是明显的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客。科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。他告诉全体职员讲：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，那个目标才能达到。”从1983年9月开始，该公司实施了一项培训工作。培训工作取得了明显的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机组工作人员第一次发觉自己与检查人员和行李治理员融合在一起。马歇尔召开圆桌会议。他的圆桌会议，任何人都能够出主意或随便发言，给人一种随和的感受。他给下属们最深刻的印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤奋，一样情形下每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地扫瞄当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作5天半。他常常徒步在机场四周转转，与行李治理员和汽车驾驶员谈天，就看起来久别重逢的朋友欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任体分公司时，他总要挤出时刻与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一，了解每个职员的事，是他公务中居首要的部分。他讲：“如果雇员认为，你专门关怀他，或在感情上专门懂得他们的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所同意的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格急躁，蛮横无理，难与人共事，但他们都有着强烈的正义感，他们讲话算数，从不失言，关怀他人胜过自己，他们募捐时，自己第一捐献，同时捐献最多，甚至当他们要求更多的酬劳时，他们也明确讲：“他们第一考虑下属的利益。”科林·马歇尔在接管新工作6个月后，曾在高级官员中发动了一场众所周的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群治理部门情形后，便毫不留情地把它给撤消了，大批高级治理人员被斥之门外，代之的是一批低级治理人员，他们中许多人的年龄都在40岁以下，几乎没有一个治理人员是从公司别处聘请来的，这些人专门可能在他马上制造的新环境中产生阻碍。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚决的支持者。总之，正如一些职员所讲：马歇尔是无处不在的。英国航空公司以其成功的经营治理理念，证明了团体内聚力与目标一致性对生产力产生的主动作用。一个内聚力强的团体总是要求它的成员表现出高度的一致性。在这种团体里，个人服从团体的倾向较强，如果领导者善于诱导，使团体目标与组织目标相结合，生产效率就会大幅度提升，这时内聚力与工作绩效成正比。反之，领导者不善于将团体目标与组织目标相结合。这时，团体的内聚力越强，反而会增加团体的本位主义和小团体思想，使生产率下降，在这种情形下，内聚力和工作绩效成反比。这就告诉工们，要提升一个团体的绩效必须从两方面着手，一是使团体的目标与组织的目标相一致，二是增强团员体内的部内聚力。那么如何来测定团体内聚力的高低呢？测定团体内聚力的高低有许多方法。例如，能够请团体中每一成员评定自己对其他成员的感情程度，然后把这些评定结果汇总在一起，即可测出内聚力的大小。又如，能够让团体成员评判整个团体或他们对团体的满足程度，以此来度量团体内聚力的大小。心理学家施考夫(Scoff)曾经提出一份度量内聚力量大小的量表。 他设计了9个形容词式的评判指标，请团体中每一成员讲明他对其他成员的感受，要求在以下空格中选取一个最适当的空格做个记号。记分方法是：合作、愉快、精力充沛、效率高和聪慧，最左边的为7分，最右边的为1分，其他依次类推；吵架、自私、爱挑战、不关心人，则最右边的为7分，最左边的为1分，其他依次类推。内聚力的得分是以上分数之和。专门十分有点儿讲不行有点儿十分合作———————————————不合作愉快———————————————不愉快吵架———————————————不吵架自私———————————————不自私爱挑衅———————————————和气可亲精力充沛———————————————无能为力效率高———————————————效率低聪明———————————————笨拙不关心人———————————————能关心人心理学家多伊