吉林房地产项目管理演示文稿

吉林房地产项目管理演示文稿第1页/共230页企业离不开项目每个人都和项目管理有瓜葛！！！对员工：是一种思维方式和工作流程对企业：是一种交流语言和管理方法对于集团管理者：项目决策、管控模式、人员组合….对于职能管理者：专业内容、配合点、目标协调….对于市场经理:客户需求、竞争情况、产品语言…对于供应商来讲：入围标准、目标、交付成果、。。。。第2页/共230页交流目的：我的分享和您的行动介绍项目管理的知识体系提出特别关注的项目管理问题分享我熟悉的项目管理案例（管理思路）研讨组织项目管理提升的路径（通用性）分享您在项目管理中的经验项目管理与您所管的项目结合（项目化）选择适用的内容为您所用（个性化）改进和优化市场经理的项目管理能力和绩效研讨和深化市场经理所关注的制度、流程。。。。我的任务：感受森林、欣赏风景、看到路径听到、感悟到、你做到、团队做到…….第3页/共230页如何管好我们的项目？以您亲历的一个项目为背景，来参与本次全程学习分享如何做好这个项目的管理？第4页/共230页项目管理分享内容纲要第一部分：走进项目管理什么是项目和项目管理？项目管理的精粹是什么？在项目管理中的三个特别关注点项目管理与其他管理学的关系？第二部分：项目管理的九大模块如何对客户需求与项目范围进行管理？如何项目的组织与人力资源进行管理？如何对项目整体进行管理？如何对项目的进度和时间进行管理管理？如何对项目成本进行管理？如何对项目质量进行管理？如何对项目采购进行管理？如何对项目的信息与沟通进行管理？如何对项目风险进行管理？您的需求和关注点？第5页/共230页第一部分：项目管理概论为什么会有项目？什么是项目？做项目中经常出现的问题是什么？项目管理及其知识体系解读项目管理的深层感悟是什么？项目管理与其他管理学的关系？项目管理中的三个特别关注点？项目管理中的四个心得？项目管理的艺术思考第6页/共230页什么是“项目”？项目:是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性创新性工作。

项目的特点：新人、新事、新目标

1、项目有一个独特的目标；

2、项目的组织是临时的、柔性的；

3、项目人员是不固定的；

4、项目可使用资源是有限制的；

5、项目是一次性的；

6、项目是需要创新的、是以前没做过的；

7、项目有众多不确定因素。举例：新品设计与投放、北京世博会、世博

万科20%是创新项目竞争力打造第7页/共230页

美国项目管理状况调查对于8400个项目的项目目标达成调查：项目实现其目标

84%偏离目标

项目需要补救50%彻底失败34%项目费用执行情况：55%超预算严重费用超支17%一定程度费用超支38%项目满足进度要求程度69%超工期严重拖期35%一定程度拖期34%为什么很多项目会失败？项目失败的原因是什么？第8页/共230页做项目原始的行动__“六拍运动”第一拍：拍脑门–决策第二拍：拍肩膀用人第三拍：拍胸脯做事第四拍：拍桌子处理问题第五拍：拍大腿后悔第六拍：拍屁股走人

看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第9页/共230页

什么是项目管理？

项目管理：是指“在项目进程中通过运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”项目管理项目成功因素的系统总结

一个对创新的系统管控手法

一本是项目操作的标准手册

一组成功做项目的套路

项目＋管理～把项目有效的管理起来项目成功=成功的产品+成功的项目管理管什么？怎么管到关键点？管的方法？合约个数、老供应商比例、高层沟通频率第10页/共230页项目管理的两个方面做事处人搞定“人”后，做好“事”！项目管理知识体系介绍第11页/共230页资源有限、欲望无限…项目的三个基本约束

此定义中的“三个一”含义：一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

质量、时间、成本飞行高度飞行速度耗油量第12页/共230页项目全生命周期的四个阶段

--定、谋、做、评生命周期开始完成时间计划阶段项目前评估做正确的事正确的做事项目后评估获得正确的结果

投入成本和人员配给曲线启动阶段执行阶段收尾阶段“谋”想好了再做定要不要做做高效地做不走板的做评做的如何？项目周期的两侧延展！第13页/共230页项目经理在项目中的关注点项目进程

做事

处人项目启动1、项目选择2、项目客户选择3、项目风险分析4、项目目标制定1、项目干系人分析2、确定项目经理3、选择项目管控模式4、决定项目组织构架项目计划1、项目时间计划2、项目产品策划3、项目设计管理4、项目采购计划5、项目成本管理1、项目人力资源规划2、项目团队构建3、制度、流程建立4、团队文化确立执行监控1、项目监控体系2、项目变更管理3、项目问题解决1、项目信息管理2、项目沟通管理3、项目绩效管理4、团队建设项目收尾1、项目移交2、项目后评审3、项目资料汇总1、项目管理审计2、项目经验分享3、人员能力评估第14页/共230页我们项目是如何进行阶段划分的？第15页/共230页项目管理体系的五条线制度流程绩效管理总结、激励机制项目目标项目计划集成产品规划设计管理组织管控（架构、权责）任务线组织线流程线评判标准有效激励项目关系人分析项目团队组建项目沟通客户需求把握工作标准、要点人员线产品线第16页/共230页项目目的(客户满意度)范围项目团队时间成本质量项目管理的九个模块风险沟通集成采购第17页/共230页

项目管理知识体系的总结—形的部分分成的两方面：“处人”和“做事”资源的三约束：进度、成本、质量生命的四阶段：决策立项、策划规划、实施监控、收尾总结贯穿的五条线：任务线、流程线、协作线、团队线、产品线关注的九模块：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理第18页/共230页项目管理上的两个基本点

运营效率

客户导向项目管理的深度解读第19页/共230页龙湖对客户敏感需求的把控第20页/共230页龙湖项目效益的把控第21页/共230页项目管理的三大精髓是什么？要素、要素协调、要素可控（系统协调可控）系统可控协调三大精髓系统包括：九大方面人与事项目与公司协调内容：成本、质量、进度协调利益相关者协调项目与公司协调各专业接口协调系统方法：目标、计划、沟通控制方法：里程碑节点风险分类责任到人绩效跟踪项目审计战略伙伴标准化部品操作流程标准第22页/共230页项目分阶段性成果到人的管理投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销项目策划24657投资发展整体管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划（执行版）方案设计成果目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划（可研版）初步市场定位规划草案目标成本（可研版）初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划（策划版）风险登记表经济分析（策划版）方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告物业管理方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分析（营销版）扩初、施工图设计任务书竣工结算报告目标成本（策划版）精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准产品配置标准（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、发展策划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划第23页/共230页我们在项目各个阶段的成果图？第24页/共230页项目管理应用的三个层次通用项目管理知识行业项目管理的结合企业项目管理的结合第25页/共230页行业实践案例：房地产项目运作特点及产生的“八难”1、项目运作周期长：监督控制难

2、内、外部接口多：协调统一难

3、并行运作事项多：计划控制难4、项目人为因素多：一致性难（包工包料包人）

5、一次性事务多：纠错难（一失足成千古恨）

6、竞争越来越激烈：赢得优势难7、政策环境易变大：适应政策难8、企业现金流短缺：初期融资难房地产项目的三多：多专业-7、多阶段-7、多关键节点-超过50第26页/共230页

房地产行业项目的管理重点

投资高、周期长、风险大、参与方多

特点

影响因素关注方面关注重点质量成本进度风险运作周期长效率进度管理外部接口多相关方供应商管理接口明晰、项目协调人为因素大人员把控

知识管理、干系人把控人力资源管理并行运作多整体计划项目整体管理风险隐患多预防项目论证、流程控制经验复制、质量管理第27页/共230页我们过去项目的上问题总出在哪？

我们的项目管理的小秘诀有哪些？第28页/共230页

项目管理的四个特别关注：关注客户关注价值关注竞争适度创变客户竞争创新项目价值第29页/共230页一、如何管理好客户？

项目客户管理的七步曲1、客户细分5、客户价值打造4、敏感需求提炼3、需求分析2、客户选择6、客户干系人把控7、客户全程参与第30页/共230页项目每个人应该具备的客户理念

项目不是为项目成员做的，是为客户做的！客户是项目的开始和结束提炼并打造出产品USP（UniqueSellingProposition独特销售主张第31页/共230页支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsEmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族客户管理的第一步：客户细分

11种客户细分：

家庭生命周期需求+支付能力第32页/共230页社会新锐望子成龙健康养老富贵之家务实之家

万科的客户细分--5大类客群第33页/共230页望子成龙—唐宁one深圳桃源居清华学校引入【家庭特征】有0-17岁孩子的家庭。【购房动机】孩子成长：为了让孩子有更好的生活条件，能够去更好的学校学习。改善住房条件：现有住房不理想【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和归属感的来源工作场所【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化教育需求和安全需求有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子的健康成长创造条件你爱人的敏感需求是什么？第34页/共230页客户需求管理的五步曲1、客户细分、找出项目使用者4、取得客户意见反馈修订、优化需求，客户最终的确认3、需求的清晰表达：功能要求转化成产品的技术参数

2、客户需求分类：敏感需求的提炼5、需求变动管理系统

对症再下药！

诊断、确诊、确认再干！如何调查到客户的真实需求？客户的问题点在哪？找对人、用对法、超前些第35页/共230页业主对户型的需求分析（一）关注点小户型大户型别墅原则偏重实用性实用性和功能性相结合注重功能性和个性化厨房“…厨房我无所谓，反正很少做饭。…”“…厨房一定要大，每天要在厨房里面干很多事…”“…现在都是双开门冰箱，厨房小了不好放。…””…厨房采光和通风很重要，最好不要两家厨房对着排风。…”“…厨房要大，最好一个中式一个西式。放餐桌的地方要很大，如果很多朋友来，才坐得下。…”“…厨房采光一定要好，要有景观，这样做饭就不会觉得受委屈。…”厕所“…厕所一定要大。不能没有窗户。浴缸一定要。…”“…厕所要大点。要有采光。要有浴缸。功能分区最好把大小便、洗漱和洗澡分开。…”“…洗手间要大，最好预留装桑拿的地方。可以在自己家蒸蒸桑拿。…”衣帽间“…如果有就太好了，东西真的没有地方放。…”“…衣帽间一定要有。最好还有窗户。…”“…衣帽间一定要大。我们现在住平层都是用整整一间大屋来放衣物。还不够放。最好把男主人和女主人的衣帽间分开。老人和孩子房间最好也有。…”储藏室-“…储藏室一定要的。现在东西这么多，没有地方收，家里特别乱。…”“…储藏间一定要大，可能一间还不够。可能每层都要有一间。这样东西拿取方便点。…”阳台“…阳台一定要大。可以放麻将桌最好。而且最好空调排风不要朝着阳台。…”“…生活阳台要大点，这样干活才方便。…”“…主卧一定要有一个大阳台，其他房间最好都有阳台或者露台。如果可能最好做一个屋顶平台，这样可以在高处看风景。…”第36页/共230页关注点小户型大户型别墅卧室“…卧室不一定要很大。如果没有衣帽间，就要稍微大些，好放衣柜。…”“…如果有衣帽间的话，卧室不用很大。…”“…我和公公婆婆住，我希望有两个卧室套间的户型。这样又可以孝顺老人，自己也可以享受。…”“…卧室面积要均匀，不要一个很大，其他很小。不好用。小孩子的卧室要和父母在楼上楼下或者同层。不要一个在三楼，一个在一楼。…”客厅“…不一定很大。除了最好的朋友，一般朋友都在外面聚。…”“…大点好，宽敞，气派。…”“…如果要牺牲给储藏间或衣帽间，也可以啊。不过尽量用上走道的面积比较好。…”“…要大，最好是放在庭院景观那一层。…”地下室-“…最好有。这样可以把娱乐活动移下去免得影响别人。…”（底跃）“…肯定要有的。而且面积要大。层高也要高点的，多掏点钱都行。有部分自然采光。不管外地、重庆朋友新买的别墅基本上都有地下室。…”无线上网功能“…最好要有无线上网，在全屋哪里都可以上网。…”--业主对户型的需求分析（二）第37页/共230页客户参与

让你的客户全程认同你的项目

7步客户参与程序1、举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2、施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构（客户开放日）3、交付前按照公司质量标准进行质量检查（留改的东西）4、交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5、交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6、3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7、11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修

第38页/共230页江南一号公馆的豪宅价值

--别墅品质的空中花园高端住宅住宅容积率只有1.2，绿地面积高达5万多平方米，首创了5星级入口大堂，空中8大庭院景观，人车分流设计，户户观江第39页/共230页项目价值创造过程—溢价能力提升1、土地溢价：概念阶段实现，土地价值实现和体现，个性化、高价值物业扩大2、产品溢价：单体设计实现，较大价值高的比例提高，科技、面积和景观扩大、送面积、飘窗、loft附加值3、形象溢价：立面、接触界面4、营销溢价：定位溢价：找到可溢价的客户，理性推理

5、销售溢价：话术、展示区提升第40页/共230页龙湖项目价值要素地段——不可复制的自然环境

居者——高度统一的同质客群

园林——首屈一指的成熟园林

服务——十年成就的服务口碑

建筑——高度差异的宜居空间

第41页/共230页我们项目的价值分析项目如何为我们创造价值？项目给客户创造了什么价值？第42页/共230页限度创新基于竞争对手的创新缩小创新范围基于创造客户价值创新基于竞争的创新明确创新阶段掌握创新方法分解明晰创新点给创新充分的支持分层次创新项目的创新管理如何让创新不再成为创伤？第43页/共230页项目创新须遵循的规则

2

盯紧对手创新要诀3

找对标杆1理解客户

5

控制过程4

适度创新

6

团队创新1、小步快跑的创新2、找到对标项目来抄3、找对合适人来帮你来抄做对客户来讲是新的东西，如果对你都是全新的你就死定了。第44页/共230页分阶段的项目创新

限定各个阶段的可创新内容1、项目概念设计阶段（整体策划阶段）

—全面创新2、方案阶段

——深化创新（立面、户型创新）3、产品实现

——细化创新（部品、细部、软装创新）

项目创新：贯穿创新设计的各个阶段；但是连续、推进式的创新；第45页/共230页范围内创新：房地产项目可创新的方面举例第46页/共230页限制性项目创新

--龙湖创新的规定内部标杆项目90%复制内部标杆项目，10%创新全集团五类售楼处标准第47页/共230页规范性创新：项目设计创新的标准化过程产品概念"0"扩初设计"3"小批量样版"4"概念设计

"2"大批量复制"5""1"产品定义市场用户竞争风险人力时间公司目标技术设备建造能力法规政策市场部设计研发部01534201检查检查12让设计与创新按“规定动作”推进第48页/共230页1、移植型创新

——高端产品功能的低端应用。2.组合型创新

——经典的组合。3、改善型创新

——围绕一点的完善

项目创新的通用方法第49页/共230页竞争。客户。运营第50页/共230页

客户定位：小公司的商务人员

当天回，票价低、准时案例：美国西南航空公司的开发项目第51页/共230页美国西南航空公司的中小客户开发的项目高产出/高周转没有餐饮二流机场无转机服务只飞繁忙航线航班密度高物美价廉航班准时友好的服务非常投入的员工有主人翁精神的员工统一机型无订座系统不通过旅行社低价机票无纸机票点到点飞行有限的服务低成本/低消耗员工生产率高用户满意度高目标客户群确定：想要的都给，不要的一点不给！第52页/共230页案例：基于客户和竞争的项目创新6部曲基于客户特点的市场细分 各细分市场的竞品跟踪各细分市场的竞争惨烈度评估2产品结构和推盘结构优化停、改、缓；减、偷（面积）竞争对手的推广节奏5选择推广时机；调整推广策略

主要竞品的竞争力3有选择地提升产品力（装修，配套，绿化等）a)基于我们的现有竞争力；b)基于各细分市场的客户敏感点主要竞品的产品、定价和成本4采取适宜的产品、定价策略

a)现金流产品？利润产品？

b)基于各细分市场的客户敏感点主要竞品的营销手段6借鉴营销策略；快、准、狠营销 增加到访量；提升转化率细分市场竞争分析自己项目创新内容1细分市场，优化运营第53页/共230页项目管理学与其他管理学的关系做事

“目标pdca”的循环目标计划执行目标管理计划管理执行力监控问题解决总结知识管理第54页/共230页项目管理学与其他管理学的关系处人—靠项目团队做事（选、育、用、留）沟通组织绩效培训组建教练技术沟通技能构建团队激励下属角色认知岗责第55页/共230页执行力管理方法举例

PDCA的戴明圈PDCA循环包括四个环节:计划（PLAN）执行（DO）检查（CHECK）措施（ACTION）PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。

PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。第56页/共230页项目管理的艺术

内外的平衡：关于客户价值与内部效益的平衡对人的把握：客户、项目团队、供应商昨天与今天：关于历史与未来的把握

方法的活用：关于工具的适当应用的把握

对变的把握：创变、应变、控变、少变

艺术是更高层次的灵活应用第57页/共230页做好项目管理的四个心得

尊重现实

重点管理

成熟技术

客户参与项目要诀第58页/共230页1、找对答卷

2、用力“抄”

3、画龙“点睛”的超越

高效做项目的捷径：找、抄、超1、小步快跑的创新2、找到对标项目来抄3、找对合适人来帮你来抄4、穿老鞋走新路第59页/共230页演练内容1、我们行业的项目特点是什么？关键管理内容是什么？在项目管理中的重点把控点？2、我们项目的客户是谁？敏感需求是什么？第60页/共230页第二部：分项目管理九大要点进度第61页/共230页项目范围和目标管理

—项目的方向、项目的灯塔公司战略与项目目标的关系？项目目标的四个类型？项目目标的四个维度？项目目标的“3化”？项目目标的smart表达项目目标的分解项目的绩效环？第62页/共230页项目范围管理（合同规划）

项目范围管理：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。项目范围管理的目标是使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。

63第63页/共230页工作细分结构（WorkBreakdownStructure，WBS）是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。可以更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的WBS是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界第64页/共230页WBS项目管理的工具系统解决方案（架构、产品、支持）计划、评审文档供应商管理计划（内制/外购决定）现况报告劳动力月

成本估算编制综合策略项目进度表组织一致性C1B1B2WBS

PMTL1T1成员T1成员TL2T2成员T2成员是变更管理第65页/共230页如何把项目计划做到位？

WBS（任务到点）－OBS（责任到人）－CBS（预算到位）直观的工具，促进团队成员之间的沟通！即庖丁解牛，又有效组装联动！拆分的“五分”—分开、分清、分款、分人、分果第66页/共230页

美国约有25%的项目是不该做的。中国企业往往是被项目“撑死的！”

如何选择项目？

--先要知道如何拒绝项目？对项目先学会勇敢地说“不”！

※

军有所不击，城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。

※一个错误的选择，有时用一百个正确行动也挽救不过来。※知止而后定！

第67页/共230页战略客户能力财务选择项目时的考量四维度项目选择用流程和团队来决策项目！第68页/共230页案例：龙湖拿项目的三个标准目标城市资源禀赋历史文化自然资源交通运输城市新移民政策支持政治地位国家政策扶持直属垄断企业直接投入

资源禀赋政策支持目标城市第69页/共230页

案例：“阳光100”的项目客户定位及产品1、青年客户的深透研究；2、设计的系统化、标准化；3、相应大宗服务的采购；4、系统精到的成本控制；5、针对客群的成熟社区商业资源；6、现成品牌和客户群体。交通便捷、商业成熟、临近繁荣区

阳光普照可以孕育生命！但只有聚焦的力量才能创造奇迹……第70页/共230页71城市评价体系及技术标准评价体系概要—评价指标一、城市评价指标指标解释1与当地政府关系熟识市长、书记+2分关系较好+1分无关系-0分交恶-1分

董事长选择城市四大标准略加变化以便于判断，第四项可用来选择地块2经济结构非公经济为主或第三产业占较大比重+1分介于二者之间+0分公有经济为主且第三产业比重轻-1分3所处产业周期长期低弥后反弹期及快步上扬初期+2分持续大幅上涨或缓慢起步+1分涨幅较大仍微涨或连接多年下跌+0分一潭死水或较大涨幅后盘整-1分巨幅上涨后快速下跌-2分4城市化进程市中心掘起初期+0分新区掘起期+0分郊区化阶段+0分尚未开始城市化-2分5供求关系供不应求+1~3分基本平衡+0分供大于求-1~-3分价格战-4分

供求因素6城市(区域)吸引力辐射全国+2分辐射全省+1分对外略有辐射+0分只辐射当地-1分人口外流-2分周边购买力支撑7辐射区域购买力强+2分较强+1分中+0分偏弱-1分弱-2分8是否当地已有项目有+1分无+0分品牌延续二、项目评价指标指标解释1项目区位中心+2分次中心+1分新区-1分远郊-3分如在市中心掘起初期否决供求竞争2土地付款方式四两拨千金+4分适当分期+1分一次付清-2分资本回报3估算项目利润率>30%+7分20-30%+5分10-20%+1~3分0-10%-1~-3分<0否决利润指标4风水评级较好或依山傍河+1分一般+0分较差-1分风水影响5工业污染等硬伤无+0分可容忍硬伤-2分致命硬伤-4分预警指标6有无拆迁无+0分少量拆迁-1分规模大-3分7资金链状况宽松+0分紧张-2分危险-4分注：①分城市评价与项目评价两类一级指标，各由二级指标累加得其分值（评价见表2）；两大指标得分累加得到总体得分；②指标判断采用结合客观数据进行主观判断的方式；③指标与分值可不断修正与完善。第71页/共230页我们选择项目的标准是什么？第72页/共230页

速度型--现金流回笼

品质型

品牌、产品

利润型--特别价值与成本控制项目目标定位的四个类型

平衡型第73页/共230页

好的项目目标的

SMART（聪明）标准是怎样的？S:specific,具体的（层次化，目标分解化）M：measurable,可测量的（数字化，易测量）A：achievable,可实现的（现实性）R：relevant,相关的（协调一致性，不矛盾）T：timebound有期限的；另：traceable,可跟踪的。项目经营目标举例：

第74页/共230页项目目标表现的“3化”

数字化

系统化

图像化

数字化是管理素养的表现，合同中的200张图片第75页/共230页项目项目目标：是项目绩效环的起点

1、项目目标—灯塔

2、项目计划—航线

3、项目执行—航行4、项目考核—监控

5、项目激励美酒

盯紧目标；抓住主线；适时应变；但万变不离目标第76页/共230页团队作业描述我们项目前期制定的目标：明确吗？具体吗？成员清楚吗？偏差大吗？第77页/共230页项目的协调管理

价值管理、行动路线、发现问题、事前调整、沟通平台以项目目标为基准的项目整体管理项目整体价值的创造项目的全周期及全流程的管理项目各个阶段的成果的管理项目定位、策划、概念设计的集合项目整体协调人及机制、办法？

企业、市场、项目和客户四方面的匹配合同规划、合同分界线、成本规划

第78页/共230页设计变更！产品样板！又超了！图纸错了！到底谁来负责？设计部经理成本部经理项目总经理销售部经理工程部经理项目中的常见现象不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。第79页/共230页项目的协调管理

项目协调的基础：项目目标项目协调的方面：七个模块协调落地的方法：pdca、计划协调协调执行的机制：流程、成果、沟通、会议协调组织保障：专门的机构、专业的人工程管理全程策划书.项目定位产品策划书.概念设计任务书.第80页/共230页七对眼睛小结3721个支持工具个阶段成果文件二大阶段个判别标准【城市地图】【城市客户细分报告】【产品目录】【营销】《土地属性分析清单》【营销】《市场竞争分析报告》【营销】《初步目标客户定位说明》【成本】《单一成本测算表格》

【设计】《宗地分析报告》【营销】《客户产品需求清单》【营销、设计】《产品检测报告》找到客户、找到产品七个专业认同和客户认同纲要定义作用方法实例原则第81页/共230页七对眼睛的基本原则土地、客户、产品三者逻辑；地理位置周边配套小区房子客户产品土地七对眼睛七对眼睛地理位置周边配套小区房子纲要定义作用方法实例原则第82页/共230页项目整体管理的协调的办法是。。。。。项目协调善用沟通尊重流程高效会议围绕计划盯紧目标第83页/共230页团队作业

回顾我们项目整体管理是怎么做的？“七对眼睛”我们可以用到哪些？项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单第84页/共230页项目组织与人力资源管理

—项目组织效能提升的关键项目组织与HR中的问题？如何根据项目情况确定的组织构架和管控模式？何制定项目的用人规划和岗位的职责？如何整理项目的运作流程？如何进行项目人员的选择和搭配？如何对项目人员绩效考核？如何对项目人员进行激励？如何打造项目团队？项目团队不同阶段的把控要点？如何管理好高层、职能部门、供应商、内部团队？第85页/共230页打造高效的项目团队四个方面任务为导向人力规划角色界定项目规程价值观高效团队打造有意愿的做有纪律的做有团队的做有目标的做第86页/共230页目标计划监控考核激励流程管理控制

制度企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置明确团队执行中的管控模式管理支持

第87页/共230页支撑项目的管控体系内容有哪些？制度/规定手册/规范岗位职责作业标准管理流程权责划分组织架构第88页/共230页房地产项目组织管理的五个方面组织架构－排兵布阵，构架项目运营平台

流程优化－无缝对接，精耕细作的流水线绩效考评－公正评价，共同成长的云梯

激励机制－多方共赢，打造无敌的方阵

团队文化－铸造企魂，超越竞争的决胜之道第89页/共230页项目组织管控模式的三个类型职能型矩阵型总经理采购副总经理营销生产副总经理开发总经理采购副总经理营销生产副总经理开发项目甲项目乙总经理项目A项目B项目C项目型第90页/共230页项目权责的明晰项目管控模式公司与项目的权责划分项目专业间的权责划分各个专业责任人的任务和权责内容（项目经理、设计师岗位、采购岗）各个供应商间的权责第91页/共230页集团高管区域高管项目经理风险管控战略研究信息平台建立项目开发节点、成本经验值和标准参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核完善和优化运营管理报告收集、建立各项目基本资料建立月度运营报表填报制度建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助第92页/共230页

投资决策阶段项目策划设计管理阶段工程管理阶段营销管理阶段入伙管理阶段项目设计研发成果与分工提供产品调研分析报告(设计角度)编制项目总体设计计划编制设计任务书现场施工配合提供签约户型图工程验收、整改的技术支持意向地块概念规划草案及经济技术指标产品策划报告提供报批报建图纸设计变更管理提供销售道具(模型、各类图纸、材料展示样板等)项目结算配合

提出产品附加值的要点建议土建方案、扩初、施工图设计成果输出提供招投标考察报告、技术标评审报告提供项目基础情况资料及设计类培训编制入住水电系统户型图

编制概念规划设计任务书精装、景观、小市政等专项设计成果输出材料/设备施工封样及工艺封样营销改进建议的梳理与实施提供两书讨论稿

供营销，成本参考的初步交楼标准材料设备设计样板及招标技术标准的编制外立面、精装、景观的效果监管提供客户变更客户投诉问题的技术配合

提供概念规划方案及经济技术指标编制项目的部品配置标准清单提供景观种植现场配合

项目设计总结

根据专业集成意见调整各阶段的设计成果分项验收配合

编制交房标准讨论稿

第93页/共230页项目岗位职责的确定第94页/共230页Page95项目流程的框架：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。说明及图例：六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：关键里程碑：配合专业的任务。招标采购项目决算工程施工至竣工验收开工施工图设计扩初设计规划设计单体设计部品设计采购管理项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价、目标成本进度款、工程变更、结算入伙事务管理客服报建工程施工配合设计配合建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理销售配合材料设备验收采购材料调研，选型定板目标地块研究报告

项目论证第95页/共230页流程、标准、指引《产品配置标准建议书》《方案设计指引》及《施工图设计指引》

统一技术标准:《区域通用节点构造设计标准》及《区域通用节点构造设计标准》－－防水图交楼标准：毛坯标准、设备标准描述－－与营销资料一致方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用技术标准的内容第96页/共230页

项目管理的操作手册1.项目可行性研究与评估、决策管理流程2.项目证照手续办理管理流程3.设计管理流程4.项目招投标管理与合同管理流程5.项目资金预算及成本管理流程6.项目进度控制管理办法7.项目工程预、结算及材料、设备定价管理规程8.工程质量控制管理办法9.项目销售管理办法10.项目客户关系管理办法11.行政管理与后勤保障实施办法12.项目档案管理办法13.应急事件处理规程第97页/共230页效率与风险的平衡组织的管理弹性流程分级处理知识管理的需要经验沉淀隐性知识现性化规范化的语言易用性！“变”是不变的真理组织的合理设计制度与流程体系建设的思考第98页/共230页

流程编制和优化方法

方式：分组行动，责任到人，潜心学习，上下沟通，反馈意见融合到各流程中。

方法：以目标成本为龙头，以开发过程为主线，切入成本控制要点，标准：纵向流程到底横向模板到边第99页/共230页项目管理人力资源管理1、项目人力资源管理的难点是什么？2、如何选好项目成员？3、如何搭配项目成员？4、项目人员培训什么？如何培训？5、如何激励项目人员？6、如何解决项目人员发生的冲突？7、如何进行项目团队建设？8、如何进行项目考核？9、项目管控体系的明确和颁布第100页/共230页项目成员的挑选

具有与项目相关的知识与技能、经历个人对项目兴趣程度，通过参与项目实现自己愿望有时间参与项目，公司容许进入项目喜欢团队合作，应不反对项目工作的各种约束开放的心态关键成员个性相融合

三个相同的方面：经历、语言、价值观

第101页/共230页项目成员的配置与搭配

不同类型的成员合理搭配：三叶草结构搭配的三个方面：性格、专业、年龄的搭配

年龄专业性格纵向强弱相间横向强弱相间新项目定位及项目经理定位-确定总经理

确定其他团队成员从瓜迪奥拉与埃托奥的分手谈起。。。。。素质模型人事考察第102页/共230页八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者项目团队角色形象化举例

西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮演了什么角色？取经项目和取经团队！！唐僧孙悟空沙和尚猪八戒协调和完善的作用创新和推进的作用信息与监督的作用凝聚与实干的作用第103页/共230页成为优秀的团队成员（1）：时机选择

优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务。

——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。

——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。第104页/共230页成为优秀的团队成员（2）：灵活性

优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。

——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。

——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。第105页/共230页成为优秀的团队成员（3）：自我克制

优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。

——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。

——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。第106页/共230页成为优秀的团队成员（4）：维护团队的利益

优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，组建团队选择成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为优秀团队成员第107页/共230页项目团队工作绩效提升表第108页/共230页选择项目经理的标准？

--强势者、经营者、协调者—为结果负责的人

领导是否信任？品德客户是否认同？缘分是否有类似项目经历？--能力是否有项目所需资源？--资源自己参与项目的主动性--意愿档期合适吗？--机会……项目有了，没合适的人项目做不做？项目经理—赶车的人—让六匹马跑好

第109页/共230页如何管理好项目的干系人？

项目管理中“人”的规则—关键人的管理1、找全项目所有干系人？每个别落下2、判别每个干系人需求和态度他们在想什么？要什么？会影响项目什么？3、提出针对每个干系人的应对计划责任到人，时间到点4、全程关注每个干系人，直到项目结束之后……在项目上共赢！把每个关系人目标统一到项目目标上！第110页/共230页项目中有哪些干系人

－－项目关系图

政府分承包商项目客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板媒体银行还拉下儿谁了？第111页/共230页公司内部项目干系人态度分析＝应允CEO区域总监财务副总监总经理财务总监技术副总裁区域总监人力资源副总裁项目经理＝支持＝反对＝重要第112页/共230页

谁是你项目最该关注的干系人？

影响程度对项目的支持度高中低不支持支持中立谁是影响程度大的关系人：决定项目资源，掌握项目验收第113页/共230页项目干系人管理的对策

--让所有项目干系人为我所用

借助你的天使

－让魔鬼闭嘴

团结中间力量项目沟通和控制都是基于对项目干系人的需求来进行的第114页/共230页

项目干系人分类及个性化管理类别

角色和需求

管理的目标客户类客户决策者决定是否作项目、付款客户类客户使用者

项目需求、验收客户类客户配合者配合项目组完成项目公司内部自己老板对项目的支持、授权公司内部项目经理

项目操盘手公司内部项目成员

完成项目具体工作公司内部职能部门

项目专业支持合作单位设计院--报酬，信任，信息，决策快

外部支持、合作审批部门政府部门审批、验收、把关每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任第115页/共230页不同项目的关系人的需求分析项目关系人

项目诉求与管理目标业主投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题；咨询、监理报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；设计、施工、供货等承包商明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图，标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润；政府、金融、公众）项目实施与国家的政策、法律、目标一致；安全收回贷款或撤回担保；良好社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏。

不同的项目诉求与目标决定了各个不同参与方将会采用不同的管理方法和手段。各方的管理虽相互矛盾冲突、相互影响，成为利益共同体。第116页/共230页我们项目中的干系人分析表项目名称：评审者：序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议1

2

3

4

5

第117页/共230页请反思您项目中……有哪些干系人？并讨论其对项目的态度和影响力？如何处理好他们的需求和关系？第118页/共230页目标结果导向项目管理制度有空缺怎么办？--靠项目团队文化来弥补信任自由地提出不同意见协同文化责任感执行文化业绩导向行为经验分享忘记自我自己就是主人第119页/共230页中东的公司理念年度目标：提高工作质量、提高服务质量、提高工程质量；

工作作风：务实、协作、高效、质量；经营理念：造精品、树品牌第120页/共230页项目考核的原则以项目目标为考核依据以项目团队为考核单位以项目节点为考核周期以项目过程为考核手段以项目结果为考核始终考不是目的，罚不是目的，什么考核是目的？第121页/共230页进度品质成本概念规划周期实施方案周期施工图周期结构含钢量景观造价示范区造价节点听证通过率设计失误率人均管理面积部品封样率举例：考核可以量化的东西如何对项目设计人员的进行考核？第122页/共230页

如何对项目人员进行激励？激励种类：1、金钱激励：是刚性的，尽量不碰工资体系；2、福利激励：成长需要、学习的激励、工作机会激励3、项目激励：短期激励、关键点激励、团队激励4、团队激励：无形精神的力量、认同感、理想引导激励要诀：激励要及时激励要公开，批评要私下激励要个性化福利体系越复杂越好、工资体系越简单越好（保健品）多用福利化激励第123页/共230页项目管理者激励能力的测评1、尊重下级的工作和创新并及时告知其进步2、对下级的错位，提出建设性的批评3、给下级提供发挥积极性的机会4、定期关心/赏识下级，征求意见5、支持下级获得自信和尊严6、向下级表示我的信心7、重视自己的诺言8、常开部门会9、肯定下级工作的重要性10、指导下级克服困难和缺点11、使下级知道其建议受到重视12、鼓励下级努力奋斗13、能够理解下级的抱怨14、发生问题时，是否及时给下级提出建议15、是否及时把高层的要求传达给下级16、下级是否能主动/创造性地解决问题17、下级是否会提建议18、下级是否会主动承担责任19、我不在时，下级是否努力工作20、下级是否能独立解决问题第124页/共230页

激励员工的二十种方法

第一·随时随地肯定和赞美第二，将优秀员工请到办公室单独感谢和表扬。第三，用优秀员工的名字或者工艺者命名公司文化。第四·总结报告写入有功劳员工的名字。第五，经常把自己的员工介绍给上司或客户。第六，公众场合感激成绩突出的员工。第七，对员工的建议首先表示肯定。第八，给优秀员工家里发贺电。第九，给做出成绩的员工休假。第十，主动关心员工的生活。第十一，制作优秀员工胸卡。第十二，将优秀员工的照片挂在宣传栏上。第十三，优秀员工与总经理合影挂在档案室。第十四，请优秀员工吃饭。第十五，请优秀员工到家里做客。第十六，员工生日的时候送生日贺卡、生日蛋糕。第十七，公司大型活动请优秀员工抽奖。第十八，把客户的表扬信张贴出来。第十九，颁发荣誉证书。第二十，请优秀员工家人与公司员工一起旅游。第125页/共230页如何培养各级项目管理人才？项目总经理成长分析万科、金地、中海针对高层人员的培训内容和方法？针对中基层人员的培训内容和方法？

--没说到的准会出错，信吗？如何针对项目团队进行培训？如何组织问题导向的项目培训？第126页/共230页项目管理能力的三个梯度自己做好一个项目带领一个团队做好一个项目靠体系做好多个项目第127页/共230页项目管理体系内容上的三个层次项目管理哲学理念

软技术-艺术（综合管理）

硬技术-科学（技术、方法、工具）培养自己的人，培养到别人的人（总包、分包）第128页/共230页三个不同层次的人员在项目管理中的侧重点是什么？ABCD级IPMP

企业人员项目人员综合要求

哲学－目标项目管理理念思路、修养、素质，经验

科学－事项目管理的技术、方法工具、技能

艺术-人项目管理的软技术组织协调沟通技巧

高管中层管理基层工作

善真美

第129页/共230页施工单位工程师与地产工程师关注目标的比较关注重点土建工程师地产工程师技术管理1、施工方案、工法2、错漏碰缺检查(1)将营销理念转化为工程技术参数；(2)将客户要求转化为构造、技术标准；(3)通过采购和过程管理保证技术参数的实现。计划管理施工过程的关键节点控制1）基础开挖（2）主体结构施工（3）装饰工程施工（4）雨污水管线施工（5）室外配套管线施工（6）景观工程施工（7）竣工验收与备案(1)从宏观的层面对项目设计、施工、采购、营销、入伙进行全面布置；2)分包工程施工与加供材料进场施工协调(3)分包工程与甲供材料的出图-定板-招标-进场计划协调与落实(4)配合销售对外展示工程的实施质量与安全管理(1)按图施工，符合国家、地方标准(2)如何把工程质量做好，不出质量安全事故。(1)客户对产品质量的标准与要求；(2)施工单位、监理是否具有健全的质量保证与管理体系。成本管理1、工程合同成本控制2、现场核查工程量(1)项目的投资回报；(2)工程造价控制。信息管理资料签发规范化；资料的管理。(1)流程的规范化；(2)沟通顺畅；(3)经验的沉淀与积累。第130页/共230页举例：项目经理的培养方式项目经理培养1外部教练2内部讲课4专项培训6自主选课5圈层交流3项目任务一、尊重项目经理特点和个性二、外部机构素质评估推动第131页/共230页针对项目关键点的团队学习由有经验的人来总体负责这个工作诊断、发现问题、提炼关键点、确定目标找对内外专家一起讲群策群力的方式培训让学员一起参与结合过去项目和未来项目研讨团队参加、找到对应模板来完善达成共识、确定改进落地计划……

案例分享：项目24个节点内训

第132页/共230页有命必复使命必达

2009年7月25日下午13：00，为有效提升员工的执行力，提高员工的个人核心竞争力，实现企业绩效，举办《复命精神》培训。通过《亮剑》、《士兵突击》片段、各类企业案例的有利结合，形象的突出了复命精神对提升企业执行力、企业绩效的重要性，且深刻的描绘了“复命精神”的概念，即复命是对工作任务的无条件接受、无条件完成和兑现，并予以第一时间答复和反馈。第133页/共230页项目团队学习的全程要求课中…课后…1、学员需求调查；

2、学习团队组建；

3、明确要解决问题…

1、课堂互动；

2、每天练习作业；…

1、课后每人回去授课1小时；

2、团队针对问题的解决方案。……课前…312第134页/共230页问题导向式的项目团队学习培训第一步确认问题问题的定义第二步分析问题大脑风暴、思维导图、六个思考帽第三步创造并产生解决方案新工具，大脑写作第四步设计解决方案对决定的分析第五步执行解决方案行动计划第六步监督并寻求反馈。第135页/共230页万科的“章鱼”提升计划——创建“学习型项目团队”－－创新的源泉

向合作方学习古人云“三人行，必有我师”，我们在与境外设计机构、销售策划顾问公司、著名建设单位、研究机构的合作中挖掘和学习对方的长处，并加以总结利用。向客户学习向客户学习的两个重要来源分别是：物业客户服务和销售客户服务。拓展渠道，广纳客户意见：加强和完善物业已开通的热线电话，将售前、售中与售后的客户沟通电话渠道统一。与物业建立统一的网上客户论坛。定期举行与顾客座谈会，了解顾客的需求、期望。进行客户满意度调查，收集信息；就客户服务过程中发现的典型问题，举行内部研讨会或归纳整理做成案例加以推广；建立客户关系管理有别于物业管理的运作机制。向同行学习系统化研究（标杆学习）：研究同行的战略及其目标、操作管理模式等，如全面学习香港新鸿基等。系统化研究主要由公司发展研究部进行，研究成果在公司内推广、研讨和改进；单个项目研究：研究某一个具体项目的特点，如金海湾花园的环境设计、黄埔雅苑的销售中心和样板房设计特点、国外经典项目的规划设计；研究同行的失败案例：别人摔跤，我长见识。向非同行企业学习学习非同行企业的管理实践活动，尤其是失败和成功案例。第136页/共230页一位总经理致辞在过去和未来肯定会经常遇到各种问题，我们可以付学费，但我们不可以为同样的问题支付第二笔学费。请大家珍惜得来不易的成果，在各自工作中认真总结相关的业务得失，并在实践中不断丰富和完善制度、流程。流失的是岁月，经典沉淀下来了吗？第137页/共230页项目采购中的问题是什么？找不到合适的合作单位事前无法有效的考察到供应商的真实实力采购合同不完善、没有甲方的合同对供应商执行指导和监控不够缺少对供应商的考评和后评估……让供应商赚到钱，对你才有保障衡量项目管理水平：多少给合同？多少各老供应商？—项目问题往往出在乙方第138页/共230页管理好供应商的十个要点1、挑选合适的供应商2、写好任务书，强调技术标准3、签好合同，界定好范围4、做好操作指引5、明确评审和验收标准6、培训好供应商7、强化执行中的沟通和协调机制8、阶段性成果检查，加强监控9、执行后的总结和供应商评估10、实行战略采购机制第139页/共230页供应商考核内容关键供应商考察：设计院、总包、敏感点的供应商、防水、园林、立面面砖供应商匹配与稳定：产品档次、产品组合、供应商组合第140页/共230页选择项目设计单位的标准？考察六方面和工具：－－建立项目设计单位考察表！！！1、相似工程经验考察--（是否是原班人马参与本项目）。2、设计单位的项目组织模式：管理模式、人员配备、职责划分、三审审核和审批制度、进度保证体系及大体水平、利益分配（甲方奖金），如何调动设计人员的积极性，设计人员的流动情况。与甲方的配合情况。3、项目主要设计人员考察：包括：设计负责人，主要建筑师、结构负责人、机电各专业负责人，是否绘图？主要考察：业务能力，责任心、改进意识、成员精神状态。4、本项目的设计费及进度情况考察：能否满足公司要求。5、设计深度及质量考察：查图（在基本确定两到三家时进行）；了解各阶段的图纸的细致全面程度、各阶段发现问题及落实问题能力、设计修改及变更情况。6、服务项目甲方考察：了解甲方对设计的满意度，施工过程的主要问题，设计问题的配合情况，设计人员的变动情况。第141页/共230页第142页/共230页制定总成本目标按照合约计划分解，成为合同目标按照合同管理责任落实到有关部门招标的目标管理与责任管理第143页/共230页项目设计任务书和模板该做到什么程度？《概念规划设计任务书》《方案设计任务书》《住宅施工图设计任务书》《景观概念规划设计任务书》《景观方案设计任务书》《景观施工图设计任务书》《室内设计任务书》各类设计任务书设计任务书：1、将客户的需求转变为设计语言2、合同沟通方式，交流要求3、图纸表达方式4、制图标准5、设计深度要求6、设计进度，时间计划7、各阶段成果要求第144页/共230页项目设计指引《产品配置标准建议书》《方案设计指引》及《施工图设计指引》

统一技术标准:《区域通用节点构造设计标准》及《区域通用节点构造设计标准》－－防水图交楼标准：毛坯标准、设备标准描述－－与营销资料一致方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用窗上口的构造防水的要求技术标准的内容第145页/共230页《概念设计咨询合同》《建筑方案/扩初设计合同》《建筑施工图设计合同》《景观方案设计合同》《景观施工图设计合同》《室内设计合同》《销售示范区包装设计合同》项目设计类合同合同约定