从管理他人到管理管理者

从管理他人到管理管理者这一领导力发展阶段常常遭到忽视，尤其相对于前一阶段而言（因为前一阶段向新职责的过渡要更明显些）。尽管公司的管理层队伍是以此阶段为基石建立起来的，但很少有公司会在培训中直接提及这一阶段；处于此层面的经理们挑选并培养一些员工，他们最终将成为公司的领导人员。和前一阶段相比，可能最大的差别在于本阶段的经理们须要做纯粹的管理层。之前，个人贡献仍然是他们工作的一部分。而现在，他们需要从众多的个人工作中抽身出来。此阶段须掌握的技能包括为领导力发展第一阶段物色人选，并为该些人安排管理性工作，评估他们作为经理人做出的成绩以及为他们提供指导。同时，此阶段的经理们须要更大范围地去考虑问题，而不仅限于本部门，要参与到战略性问题中去，这样才能支持到公司业务的整体发展。在此阶段，如果一个经理仍把个人贡献和部门工作看得高于一切，以上内容就很难实现。很多时候，那些升职成为“经理的经理”的人已经跳过了第一阶段；他们当时升职为一线经理之后并未有相应的技能转变，时间应用方法的转变或者工作价值观的转变。由此造成的结果便是给领导力发展线程造成阻碍，因为他们坚持将一线经理束缚在技术工作上而不是让他们承担管理工作。他们跳过了第一阶段并且仍然坚持认为个人贡献比管理工作重要，这严重影响了其他管理层。他们坚持主张这些不合时宜的价值观念，并灌输给那些向他们汇报的人。他们挑选那些技术成就颇高而不是真正具有领导潜质的人进入一线管理领域。他们不能辨别哪些是能做事的人，哪些是能领导的人。处于第二阶段的经理们需要能够察觉到由价值观引发的对管理工作的抵触情绪，这是在一线经理中的普遍反应。他们需要认识到，那个更愿意做软件设计而不愿管理他人的软件设计师是不能被提升来承担领导工作的。不管他在软件设计方面是多么表现出色，如果他无法在管理和领导他人时获得满足感，那么他将成为领导力发展的阻碍。事实上，如果一线经理们未能转变他们的行为与价值观时，经理人经理最棘手的一个任务便是要将这些一线经理领回到之前个人贡献者的角色。指导在这一阶段也必不可少，因为一线经理们通常不会在如何做一名经理方面得到正规的培训；他们依耐于老板给他们的工作做出指示。指导是一个过程——他们需要与员工反复经历给出指引-执行-反馈这样的循环，才能深刻了解指导内容——而且有些经理并不愿意照此方式重新分配他们的时间。在许多企业，进行指导是不受褒奖的（没有指导也不会受到惩罚）。所以也难怪很少有经理会把指导当作一个关键任务来抓。大多数企业都有针对一线经理的培训项目，不过针对经理人管理者的培训就很少了。部分原因在于企业错误地认为管理他人和管理经理之间的差别甚微，并且存在这样的逻辑，即如果你能够在做一线经理时培养相关技能，那么你就自然能够适应经理人经理这个相似但更重要的职位。其他原因是心理方面的，因为晋升到该职位常常被看作是一块垫脚石而不是一段重要的职业发展时期。被任命为一线经理时大肆庆祝，而晋升为经理人经理则通常是按捺住心中的激情。此领导力发展阶段与前一阶段相比，在技能，时间运用和工作价值观方面还是存在很大差异。如果不进行转变，许多经理都会跳过这一阶段，这将给企业造成很大危害。从短期来看，劳动力将得不到妥善的管理。经理人经理负责管理公司内部大量的员工，这些员工承担了大部分的工作；他们的工作和公司的产品与服务直接相关。这时你可以想象一下，如果经理人经理未能有效履行他的职责，公司的产品质量和生产率定会大打折扣。实际上，这里的失误损害了公司的执行力，甚至可能造成竞争劣势。从长期看，当他们被提升到不同的职位，去承担更多的责任时，相关技能和价值观念的缺失便会对他们造成影响。我们和一些非常高层的经理共事，他们缺乏关键的领导技能，因为他们跳过了这一阶段。而该阶段是给企业领导力DNA中注入重要特质的时机。让我们通过一个人的个人经历来看一下一个公司是如何未能利用好这个时机的。没有授权一线经理的失败案例早在90年代，Vic便就职于一家大型科技公司，成为软件开发经理，他最初领导一个软件应用部门,管理14人的团队，然后发展到管理150人的队伍，有12个人向他直接汇报。他们的部门负责软件开发，采购以及维护。Vic的新老板变革的挑战，时间和竞争的压力。作为一线经理，Vic还是颇具资质的。他不仅参加了有效的培训项目，而且通过0度反馈来更加清楚地了解他管理能力上的优势与劣势，并且努力地改掉缺点。在他的新岗位上，他投入了大量时间来熟悉手头上的项目以及他的员工。在此期间,c发现有几个项目的进度落后，和向他直接汇报的许多一线经理比起来，他做得更为出色，并且士气还很低落（因为大家加班工作却无明显成。就）作为一名优秀的一线经理，ic果断并且技能娴熟，他很快就采取了行动。他重新回顾了项目，重新理清了工作的轻重缓急并重新安排了应用软件专业人员，情况出现了些许好转。但是这些好转不仅不足以让Vic和他的老板满意，而且他自己也陷入了一些人员问题当中。每天早最的门前便排起了长队，他的直接汇报人以及其他员工都来寻求意见或是审批。不久匕就没空来处理那些预算以及项目相关的工作了。经理人经理的关注点应主要放在授权一线经理上。这个关注点体现了他的技能，时间运用方式以及工作价值观。Vic没有做好授权，而是没收了一线经理们的权利。他直接给员工们做岀指示，独自回顾项目，行使了本属于他的直接汇报人的职责。同时那些员工开始绕过他们自己的老板直接对V话从而导致了他的时间危机。如果Vic能够正确地转换到此领导力发展阶段他就会以另外的方式来处理这个情况了在最一开始，他本可以召集他的团队，聆听他们的观点，鼓励他们提岀建议。他也可以让他的一线经理们从众多建议中做岀选择，当然他也可以利用他的否决权来否定那些不恰当的建议。让员工们有权利进行项目决策并让他们为这些决策负责,Vic就能够营造一个更有利的环境，从而让他的直接汇报人能够提升技能。本来Vic也应该抽岀时间去观察他的经理们是如何进行管理工作的。他应该首先从经理人的岀发点对他们的管理工作进行评估，而不应该把他们当成一个普通员工来评估他们的技术活。他应该关注他们的管理技能，时间运用方式以及价值观念，并综合这些信息以便对他们进行有效的指导。如果企业能够在这一阶段给Vic提供帮助，那么他就可以以上所有事情了。值得注意的是公司没培养Vic的部分原因在于他表现得对新的岗位胸有成竹。作为一名技能娴熟，尽职尽责的经理让人感觉他能够在新的岗位上一帆风顺。在这个阶段，表面现象尤其具有欺骗性。因此，在我们确定本阶段所要求的能力之前，让我们把重点放在识别哪些经理只是表面看起来能胜任，但却缺乏正确的观念和行为。管理管理者不胜任的5个信号一个通常让人察觉不到的信号是较差的技术质量。大多数升职为经理人经理的人都表现得很有能力和愿望去取得好成绩；通常正是因为他们在做一线经理时，表现岀色，取得了优异的技术或专业成果，才让他们得以晋升。正如以下迹象表明的一样，那些在这一阶段努力奋斗的经理们常常在核心领导技能方面存在许多问题。授权困难：新晋升的经理常常会在授权这方面岀现问题，不过有时他们能够侥幸克服困难。在领导力道路上不断前行的过程中，不会授权会导致越来越大的负面影响。如果一名经理人经理有7名直接汇报人，这7个人又负责另外70个员工，那么她根本不可能做到事必躬亲。当一线经理们的作用得不到发挥时，他们常常比他们下面的员工们更感到气馁和郁闷（因为作为经理，他们更加坚信他们应该承担更大的决策责任）。更糟糕的是，许多决定都集中化并被延迟，使得工作的完成愈发滞后。这些经理人经理，包揽了太多的工作，倍受困扰，苦恼不堪，不断抱怨有太多工作要做，还没有足够的直接下属帮助她。当然，授权问题并不一定限于不会授权。一些经理授权不当；他们缺乏一套管理体系来确保有人对授权内容负责。绩效管理差：有的人几乎不给他的经理反馈，或者反馈很少，不是一个好教练，给岀的指示也不明确，他的下属们也不清楚他们的目标是什么。换句话说，该经理人经理为能够与他的直接汇报人有效沟通。不能建立强大的团队：有的人与他的直接下属共事时，只将他们看作是独立的个体，而没有将他们有机地联系在一起，组成一个高效的团队。不经意间，这种行为便导致了各持己见，并且当大家在分享信息和想法时，无法得到顺畅的配合。一心只想完成工作：这种人不太能够或者完全不会利用他新岗位。他依然秉持着做一线经理时的观念，认识不到自己作为教练和培养管理人才的作用。他常常漠视战略或文化方面的问题。选择相似的经理：在此阶段，会有很多机会来选择一线经理。不妙的是，他们并未在挑选人员方面受到相关培训，因此常常会选择那些与他们自己相似的人。这样不仅会导致多样化问题的产生，而且一些人由于缺乏必要的领导资质，而对领导力发展线程产生危害。这一层面的经理也可能会在众多最有资格作一线经理职位的人中选择他的朋友和原来的直接下属。这样的选择策略产生的后果不容忽视，因为这些朋友常常不会去挑战他们的老板，也不会在工作中有新的想法。管理管理者该如何做以下四种技能绝对是此领导力发展阶段最基本的技能：挑选并培训一线经理让一线经理承担管理工作在部门内部重新进行资源配置管理好不同的直接下属单位，以及与公司其他部门的关系让我们来看一下这些技能的具体内容以及有效利用这些技能相关的价值标准和时间运用方式。挑选并培训一线经理在员工中挑选那些能够承担一线经理岗位职责的人对于大多数新上任的经理人经理来说还是一个陌生的任务。他们还不太会评估一些诸如个人领导意愿，交流与规划能力，以及压力下的决策能力等因素。让他们决定选择哪个人做领导还是一个相对全新的任务。他们需要清楚了解了那些员工才能选择他们承担管理工作。这意味着要选择一些有潜质的候选人并让他们有机会去了解自己是否喜欢并能胜任管理工作。分配团队和项目让他们管理，这是实现该目标的两个方式。当然，那些不重视筛选职责的经理人经理很可能会借此奖励他的朋友知己。只有当他们意识到这并不是在为他们自己挑选团队时——而是在企业领导力发展土地上播撒种子——才开始重视人员的筛选。我们也发现挑选任务对于有些经理人经理来说比较困难，因为他们不喜欢比较员工；他们很不习惯选出一个人，然后推断性地告诉其他人，“你不够优秀”。同时，他们还要花时间去有效地完成。与观察员工在管理角色测试中的表现相比，挑选一个和他们类似的人或是自己的朋友要更省时间。因此，时间就需要重新分配，否则经理人经理就不可能获得必要的信息去作出明智的选择。培训一线经理是一门营造一个支持环境的艺术，在这个环境中，允许有错误，但不允许有失败。处于这个环境中的人对学习面试技巧，绩效评估书写以及有益的批评报以热情。要营造这样一个环境，经理人经理就需要培养对权力的敏感度。这就是说他需要善于运用权力去激发和教导而不是贬损和打击士气。不只一个老板在面对一线经理所犯错误时当着经理下属的面言词犀利，让一线经理觉得抬不起头来。该阶段要求对权力的使用和滥用多加注意，比如要认识到何时才是进行负面反馈的最好时机（私下里比在公共场合好），如何进行反馈（针对做法而不是针对个人的性格或智力）。让一线经理承担管理工作尽管经理人经理有能力让大家对各自的工作负责，但他们需要转换一下责任重点。他们必须学会重视不同类型的工作并对这些工作有基本的了解，以便从直接汇报人那里判断结果的好坏。这就要从他们的决策质量，业绩反馈速度与质量，与其他团队进行合作的能力，以及在团队中完成任务时所展现的技能等这些方面来进行评估。对该技能的掌握需要一定的经验；需要花时间来设定一个灵活的目标，使得既有发展空间有不会招致失败。按照要求，经理人经理需要撤去那些成绩不佳的经理职务。很多时候，这比撤去普通员工职务更困难。请普通员工离开的原因通常很简单明了——业绩不佳或是与公司价值观相悖——而免除经理职务或是请他们离开的理由却关系到一些无形的东西，如没有重视管理工作或是没有花足够的时间来管理。认识到这些问题并免去管理层职务需要极大的勇气，坚决的态度和自信。让表现欠佳的经理们继续从事基础的管理工作会在最初就阻碍了领导力发展道路；同时也打击了公司里表现优秀的员工们。因此，经理人经理需要知道什么时候该让谁离开。重新进行资源配置经理人经理不太熟悉这个职责，它实际上并没有像听起来那么简单。学会重新分配资金，技术以及支持团队（先不说经理人经理自己的时间），以求到达良好效果，这是一个要动脑筋获取各方面资源最佳状态的过程，需要进行实践。思考一下需要这些经理们去回答的问题，通过这些问题来确定部门或团队是否在有效利用资源：各部门是否保质保量按时完成了任务，花费是否合理？如果没有，还需要哪些资源？我们是否正确综合地利用了内部和外部的有利资源？如何对内外部资源配置进行调整？是否有部门浪费或忽略了某些资源？应该如何处理？通过合理整合的部门是否有相关任务要求？哪些资源需要重新配置？哪些人不适合在这里工作？多久才能有更有效率的人代替？问题远不止这些。有个别人或部门需要或应该得到一些特别的资源，这种情况下还需做出其他调整。哪个部门最有效率并可以接手棘手的新项目（最具风险的项目）？哪些部门应该获得更多的支持资源（因为他们会更有效地利用）？如果有的话，谁该获得最高的加薪？谁最需要指导，需要我投入大量时间？边界管理经理人经理须要拆除阻碍各个功能组之间，或与其他团队之间的工作进展和信息交流的屏障。当然这就意味着要从纯粹站在自己团队角度想问题转变成平等地接受更多的观点。同样重要的是，经理人经理须在一线经理和其他员工中传播这种平等观念，这样工作，信息，观点和技术才能在他的各个部门之间顺畅地交流。边界管理并不只是一个观念问题，也涉及到工作流程管理技能。这就是要关注他的部门与其他部门之间的工作进度，并询问问题以及提出改进建议。同时，边界管理还有许多微妙的方式，如了解并传递部门策略，商业策略以及公司使命。通过传达并判断是否符合这些大方向的策略，经理人经理帮助他的部门与其他部门紧密合作，以实现公司目标，这个目标远比部门的目标重要。部门之间的有效合作总是会加快工作的完成。一个强有力的经理人经理是能够让他的企业获得这种竞争优势的。如何帮助管理管理者度过该领导力发展阶段在本阶段，你需要让他们了解到作为普通员工的经理与作为经理的经理之间的区别；在大家脑海中这两个阶段是非常相似的，因此必须清楚地将差异讲清楚。必须要有人，最好是他们的老板清楚地传达所需技能，时间应用方法以及影响如何应用这些技能的价值观念。不过仅仅是简单描述这个新的领导职位的作用并不足以阻拦像Vic这样的经理们在事情进展不顺利时一头扎进一线经理的工作中。必须为新的管理工作设定目标和衡量标准。一些合适的衡量标准包括：效率上的提高质量上的提升指导的频率和影响升职承担更重大工作的一线经理的数量或是转到其他团队以求更多经验的经理数量。新上任的一线经理的胜任率指定领域内的团队合作其他领域的团队合作在所有这些衡量标准中，最重要的可能是让一线经理为他们的岗位做好准备。没有经验的经理们及容易受人影响，因此他们很自然地就会模仿他们的老板，包括行为和态度。如果他们的老板不能够或者不愿意为他们做出好榜样，帮助他们向正确的方向发展，那么领导力发展线程便会从源头上遭受阻碍。这种情况发生时，企业唯一的办法只能招募那些名声显赫之人，这样做注定是要失败的。管理管理者的部分职责就是要向一线经理们传达正确的信息。不过指导才是帮助他们将这些信息付诸行动的更加互动的方式。事实上，指导是在表达关心；它将人们（尤其是那些有潜力成为领导的人）相互联系在一起，和公司联系在一起。当你表示你的关心，别人就会了解，这是领导力发展阶段很重要的一个方面。如果没有指导和关心，在巨大的压力下，离职率将会突增，大家都会重新去寻找似乎更适合学习和成长的企业。这一切并不是说每个经理人经理都能成为一名称职的教练。并不是每个人天生就能做教练的，有些经理人经理在这方面可能略有欠缺。不过大部分经理还是有这方面的能力（至少可以提供一些真诚有用的建议），只能经理（包括其他领导）要将这种能力发挥出来。培训是一个方法，并且一些专业的教练可以提供帮助。不过，许多外部的教练不了解企业的具体情况，因此发觉他们的建议并不那么中肯。我们通常建议以学习小组形势来进行指导技巧的传授，这种学习小组能够在与专业的教练进行初步交流后给予他们自己指导和支持。最后，在这个变化无常的时期，让经理人经理参与到策略方向层面尤其重要。他们能够直接地或者通过一线经理们向员工传达公司不断变化的目标。如果忽略掉这一点，就将会面临领导成员们都抵制变革的风险。例如，当杰克.韦尔奇在通用公司发起变革时，经理人经理这一层被称为“坚不可摧之层”。这一层的经理们都时刻准备着抵制任何新的创意，他们将裁员，员工授权看作是一项威胁。因此通用公司决定通过事实一个名为“经验丰富的经理人”的培训项目来打破这种阻力。这不仅有助于参与者学习本阶段所需管理和领