项目直管模式的设想

项目直管模式的设想针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实掌握成本费用开支，做到项目核算真实反映耗费的实际状况，有的企业开头探究项目直管模式。

所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由总公司和子公司共同投入施工生产资源，组建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作，收益共享、风险共担，在安全、优质、高效完成施工生产任务的前提下，实现项目经济效益最大化；同时总公司和子公司共同组建监管机构（该监管机构职责可由总公司领导及相关职能部门履行，也可由总公司和子公司组建临时监管机构），指导、监管和考核合伙型项目经理部的生产经营活动。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理的优点，还克服了其存在的不足。

1.项目直管模式的优势

统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任依据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，削减不必要的重复购置和闲置。

削减管理层次和机构，强化管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，削减了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确，克服了本位主义和各自为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通。

更有利于发挥物资和设备租赁的招标选购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中，材料费和机械费将占到工程成本的50％～70％，通过招标选购，可以切实有效地降低其选购成本，提高项目经济效益。

有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本掌握脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。

促进项目管理和科学技术的沟通。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理阅历和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互沟通，提高项目管理水平。

避开了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一个利益共同体，避开了不同利益体之间开展内部经营活动。

2.项目直管模式需要解决的问题

但是，要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参加项目建设、管理的乐观性，防止总公司与子公司争任务，还必需解决以下问题。

（1）经济资源的投入问题

由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司依据项目生产经营的需要，要约有资质子公司，等额（也可按商定比例）出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。

货币资源：合伙型项目经理部成立后，依据合同履约和施工组织支配，确定项目起动所需资金（含新购设备的购置费），等额（或商定比例）由总公司和应约子公司共同出资。

物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。

设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子公司应准时补足差额，设备全部权仍属原单位。

（2）人力资源的配置、考核和安置问题

项目部所需管理人员，由总公司和子公司按方案共同推举，经考核审查后择优录用。人事关系调配归总公司，人事任免权归项目部。为鼓舞各单位推举精兵强将，防止“卸包袱”式推举，可建立一系列嘉奖和约束机制。比如：人力资源可占其出资额的肯定百分比，对不能胜任工作退回的人员按其职务凹凸相应扣减其出资比例，直至扣完人力资源出资比例为止。项目管理人员的考核由监管机构和项目部两级机构进行，项目领导归监管机构考核，项目一般管理人员归项目部考核，考核合格连续留用，反之予以退回原单位。项目完工后，管理人员可优先向新开工项目推举，剩余人员返回原单位，由单位妥当支配工作。对表现突出人员，项目部可赐予一次性特别嘉奖，并建议相关单位赐予提拔。

总之，项目管理足一个简单的系统[程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采纳何种模式，企业均要依据自身实际状况和项目施工的要求，建立一系列的管理方法和绩效考核措施，加强对项目的管理和掌握，实现项目利润最大化。

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