第二讲绩效工资制度

?绩效薪资制度自我评估评估报告法图解化评分法多人比较法绩效薪资制度绩效薪资制度的前身是计件薪资，但它不是简单意义上的薪资与产品数目挂钩的薪资形式，而是成立在科学的薪资标准和管理程序基础上的薪资系统。它的基本特色是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的观点，比产品的数目和质量内涵更加广泛，它不单包含产品数目和质量，还包含雇员对公司其余贡献。公司支付给雇员的业绩薪资固然也包含基本薪资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一同。依据美国1991年《财产》杂志对500家公司的排名，35%的公司推行了以绩效为基础的薪资制度，而在10年从前，仅有7%的公司推行这类方法。一、基本特色与传统薪资制对比，绩效薪资制的主要特色；一是有益于雇职薪资与可量化的业绩挂钩，将激励体制融于公司目标和个人业绩的联系之中；二是有益于薪资向业绩优异者倾斜，提升公司效率和节俭薪资成本；三是有益于突出团队精神和公司形象，增大激励力度和雇员的凝集力。绩效薪资系统的不完美之处和负面影响主假如：简单致使对绩优者的奖赏有方，对绩劣者拘束短缺的现象，并且在对绩优者奖赏幅度过大的状况下，简单造成一些雇员瞒报业绩的行为，所以，对雇员业绩的正确评估和有效监察是绩效薪资实行的重点。二、主要内容绩效薪资的计量基础是雇员个人的工作业绩，所以，业绩评估是绩效薪资的核心。工作业绩评估手段能够分为正式系统和非正式系统，非正式系统主假如依靠管理人员对雇职工作的个人主观判断；正式系统成立在完好的评估系统之上，重申评估的客观性。（一）评估目标及其制定原则业绩评估的目的不单是为付给雇员合理的劳动酬劳供给依照，更重要的是发挥雇员个人的能力和创建性，达到雇员个人发展目标与公司发展目标的一致。所以，拟订确实可行的评估目标是绩效薪资的基础，在评估目标确立中，要恪守以下原则：1、雇员对评估目标必定要接受认同，业绩评估目标必定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上拟订；2、业绩丈量手段要靠谱、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实质业绩的差距实时反应给被评估者，达到实时交流的目的；3、对非业绩优异者，要帮助和监察被评估者制定完美的计划，依据计划有针对性的进行培训，或供给改良的条件，达到鼓励后进的目的；4、对业绩优异者，不单要赐予外在奖赏（增添收入），还要赐予内在奖赏（供给荣膺和发展时机），从内外双方面鼓舞优异者为公司做出更大的贡献。（二）业绩因素业绩评估要选择一些有代表性的业绩因素，这些因素能够全面、客观的反应被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评论。不一样公司在业绩因素的选择上，重视不一样，现介绍英国伦敦收入资料局（IncomeDataServices）1989年做的一项研究，将使用频次最高的业绩因素挑选以下：别的，在业绩因素的选择上要注意：（1）要和评估方式相联合；（2）防止选择一些与工作关系不大，纯属个人特色和行为的因素；（3）培育关注业绩评估的文化气氛，只管业绩评估的作用不单限于薪资发放，最后目标是为了激励雇员实现公司目标的踊跃性和创建性。（三）评估方式公司业绩评估的方法好多，但先进的评估方法一是表现规范化和程序化的特色；二是着重评估成效，打破为评估而评估，为酬劳而评估的传统框架（四）实行条件业绩薪资的实行需要具备一些条件，包含（1）薪资范围足够大，各品位之间拉开距离；（2）业绩标准要制定的科学、客观；业绩权衡要公正有效，权衡结果应与薪资构造挂钩；（3）有浓重的公司文化气氛支持业绩评估系统的实行和运作，使之起到奖赏先进、拘束落伍的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实行过程相联合，将薪资系统运作归入整个公司的生产和经运营作系统之中。自我评估自我评估是一种比较民主的评估方法，在我国公司中常常使用，一些外国公司也采纳这类方法。这些方法比较重申业绩指标的量化，做法是评估主管部门第一设计一张表格，将各项自我评估指标列在表格上，包含：出勤率、工作效率、工作质量、安全操作、合作精神以及责任感等等；而后被评估者自己填写表格，评定分值；最后，评估主管者依据评估表与被评估者互换建议。自我评估方式易于上下级之间的交流和信息反应，也节俭了繁琐的评估所耗资的人力、物力和时间，弊端是需要对评估结果进行检查和再评定。评估报告法评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、详细的评估报告，报告的主要内容是：被评估者的主要长处和弊端；评估期的主要业绩；被评估者的将来发展潜能；以及能够表现为被评估者能力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。评估报告法多是上司对下级雇员的评估，采纳自上而下的操作方式，这类方式有益于雇员的集中管理，可是评估的有效性依靠于评估系统和评估者的公正和客观。在外国的一些公司中，这类评估方式也被用于下级对主管上司的评估，即采纳部下为上属打分的形式，评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上司的优弊端和工作状况有评论的时机，同时也利于公司全面掌握各级主管人员的状况。自下而上的方法，与自上而下的方法同样，都需要一些基本的前提条件，比如：优异的公司文化支撑；雇员和主管之间能做到诚实、公正和公然的踊跃交流；特别是要防止一些雇员出于惧怕上司的心理，不敢暴露真言，或许存心避开评分级别中的两极，选择中间分数等。图解化评分法图解化评分法主要采纳定量剖析和指标对照的方法，详细操作步骤为：第一，拟订一些与业绩有关的因素，包含工作质量、知识技术、合作精神、诚实性、按时性及主动性等个人质量因素；其次，依据这些因素，为被评估者逐一评分，比如，采纳5分制，或100分制的方法，最高分代表最正确值；最后，将每一个分值累计加总，得出一个综合分值。图解剖析法的实质是一种“行为针对性评分”方法，它主假如对评分系列中每一个与级别对应的行为分别做出描绘，每一个工作岗位都有有关的行为系列，经过雇员的业绩因素与特定行为的联络，即能够明确在特定岗位上的雇员行为标准，也能够判定雇员实质达到的业绩水平，或许说达标程度。图解剖析法在使用时要针对不一样岗位的雇员拟订不一样的评定标准，业绩因素的规定和组合要有差别。比如，对管理者，要重视评估“领导能力”、“创始精神”、“合作精神”等等；对一般的雇员，要重视评估“专业技术”、“诚实按时”、“勤劳努力”等特色。多人比较法多人比较法不是针对某一雇员的业绩进行评估，而是在多人之间进行比较，对不一样业绩进行排名，依据名次，进行分派和奖赏。常用的排名方式有：个人排名、小组排