TCL集团提高国际竞争力方案

TCL争力方案（讨论稿）20011216日TCL......................................1.1TCL................................1.2.TCL......................1.3TCL、主要..................................二企业环境TCL机会挑战.......................................2.1济环境特点2.252.3. SWOT三TCL比.............................................3.1指标体系标杆L好内在指标比影响战略国际竞争3.4小结及存在差距四战略选择标、业务方向思路...............................4.14.2标业务群4.354.4重点五国际竞争方.........................................5.1化，企业...................................5.2分结合组体...........................5.3.务，企业合.....................5.4体系，...............................5.5，5.6化势，.....................5.7原规模.....................CLTCLTCL198120TCL“3C”（消费计算机）整合终端服务主提供商综合服务商方转变。以较快速度持续增长的实力1、持续高速增长，已有较强的规模发展实力TCL10是探路打时期收入几万元到390代初进入彩后迅速2000收入利税总额17813.3亿元7.6亿元在委2000排TCL总额84收入27利税总额33200183综合。TL198319851990199519992000销售收入49612833162639873113240541775413利润总额672520222086793975679上缴税金372164215007325685893净资产128691166388总资产9505051104418出口创汇（万美元）13123442247022755514202、已形成以消费信息电子为主体的多元产品结构，许多产品在国内位居行业前列TCL速是期消费主的关多元化之路八十代初TCL只些小规模19851989“1992视2000523.34成彩行龙头企之。九十代末以来TCL开始有目的的行相关多元化扩张陆续行IT。目前TCL形成以消费主体包括家、通信、信息等几大板块组成的结构。它 （39元）22（3元2（11元）（2011家104591-1：TCL收结构）5以上历史的大多在内界位前列3历史的也发展较快行前列。产品销量市场排名进入时间家电彩电产品销量市场排名进入时间家电彩电零部件高频头58629年33023年通信电话机115年电工电器开关3259万套110年信息PC教育软件28123423年3、国际化经营已迈出重要步子，海外销售总额已突破5 亿美元L经化经的90代开始TCL企也行有的在的、的。TCL行化经了的效果。包括出口、海外生产的海外销售总额 1996年为2.77亿美元，2000年上升到 5.14亿美元。预计 2001年将达到7亿美元左右。TCL品牌彩电目前在印度、越南的市场份额已经超过了 8%图1-2：TCL海外销售情况TCL已在美国设立信息和研发机构，在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度、香港等国家和地区设立了公司和商务机构，在越南、印度、菲律宾等地设立了海外工厂。公司的基本架构和持续发展能力、已形成以事业部和子公司为基本经营单位的大公司架构随着公司业务的迅速发展，TCL的组织结构也不断调整变化。TCL集团目前的组织结构是母子公司制和总部事业部制的混合结构，信息、通信、电工等多数业务由母公司控股的子公司经营，以 TV为主的消费电子和新进入的白家电产品由家电事业部直接。TCL行调，在集团设立家电调、AV、白家电和 事业部和电销售公司。TCL的家电、生产、销售业务在国多子公司，通过事业部的调，已研发、制、、销和售务调的经营。TCL通过控股和股已经为以 TCL集团公司为母公司的业集团，数家公司，TCL通和TCL国控股是和香港的上市公司。图 1-3：TCL的组织结构、研究开发已有一定基础1998年集团以子公司和事业部的研发机构为立了 “TCL数字信息技术研究开发心”，集团直属的研发机构开始。经过 2年的发展，TCL技术心于2000年初被国家关部确认为“国家级业技术心”，具承担国家技术创新项目的能力。TCL艺能力较强世界水平快装线精密装精密贴片模具能力都较强。强项开能力及相应支撑性品总设计、工业设计、外观结构设计（以机械、电子、气辅注塑技术为）及电路设计能力。TCL200017、北京邮电大高校。TCL新品开取得不少果推出一些领先品如具际领先水平微缝视屏幕墙及具领先水平DTV2000收线控制彩电品；具际领先水平DECT物锂离子电池及具领先水平全中文双频移动电话、具无线上功能GSMNT1NT、综宽品。新一2001314480中2TCL一些如聚物锂离子电池、电DTV2000大屏幕ISDN倍频彩电控器品。TCL人员 1990只50人到2000底720人约占人员1/6占全体员工1/40强前人员近 人中高级职称人员约占 10%中级职称人员约占 30是一支快速长素质较高队伍TCL注重，近经费约占销售收3%并开始增加应究、共性基础（如数字、电路）。、已形成强大的家电销售网络和国内着名品牌TCL拥中家电企业中最强大自销售TCL家电销售管理销售经营近 200个在全3000多个零售点销售实现全算机联当晚便可知道各种品进、销、存全情况此信息、信子销售也数百个分销商和零售点。TCL视品品1992彩电业时TCL品牌策略巨大据北京品牌究所评估TCL的品牌价值逐上升2000为 106亿元在知名品牌中居第5ft、、。、初步形成较强的制造和供应链管理能力TCL先彩电高效率大量生能彩电能800线11水平；快速调整生品能；能力覆盖大规模组装、精密组装、电子贴片工艺、品测试各个环节；量采购控制能力强，可争取到供应商优惠的供货价格及良好的服务；TCL彩电资金年周转率达6次之多，远高于国内同业，这是TCL彩电能持续降低成本从而在市场持续降价情况下仍有盈利的重要原因。以彩电、电话的批量制造、采购为基础形成的大批量生产采购、物流管理能力和经验已扩散到移动电话、白家电、零部件等产品制造领域，整个集团已初步形成较强的供应链的计划预测和控制能力。、已有一批比较优秀的经营管理和技术人才TCL人员增长很快，员工数 2000年已超过3.1万人，1990年增长7；人员、人员增长快，同人员增长16，人员增长 14。2000年TCL高管理人员 人，年34，本以47.3%；工人员 4134人，员工数的 13%，人员 720人，人员的 17%，高56%。TL集团人力资况198519901995199819992000员工总数472459918296245632453431433工程技术人员272521096297630504134其中：研发人员550250450580720一般管理人员616002430405041805583中高层管理人员1090363605610816化”和TCL。TCL源“内具公性、外具竞争性”的薪酬体系和激励机制已初步形成；到一定水。、已形成较强的资本运作和财务控制能力TCLTCLTCL国TCLTCL20008.2%17.25%27.7%，33.7%12.4%TCLTCL1.380.7TCL的、销售管理能力强有关还公司运作制能力强TCL已建立完备制体系。TCL具有、、作于运作TCL54、能力能力TCL5500购值达 2亿索华空调进入空调参着名软件公司翰林汇方式进入软件视机、空调立即整线形成共术改造结6000质量信音响等门商作术出口路，信息教育门作开远程教育服、持续发展的主要经验始终持导向：根据需求确品方销，研紧扣形成快速反批量能力。视相关多化相关多化没有独源公司快路径施相关多化使TCL较快成功TCL已有TCL关关有强管理运不同能力。管理制相关多化提运有途径。等多种方式充分利用社会源加快。“变创新知行合一”TCL观念、、经模式、管理式产品开发各都敢于创新、于创新；同知识。CL21. 人们日益重视满足根本功能性需求日益服务。速体制改革知识已见端倪为知识扩散及向优势领域集聚创造了新条件。与此同时增长变缓但中国仍保持较增长。2-1特点变趋势经济发展的总趋势 事实和数据日益加快的信息化 美国信息业占 GDP比重：1990年 4%，1999年 10%；2000年全球互联网上网人数 2.4亿人，出现新的生活模式；B2B电子商务比例：2000年美国 4.9%、日本 3.8%；2005年美国23.1%、日本 17.5%。经济服务化 发达国家服务业比重超过 60%，中国约 30%；、E、索尼等跨国公司重视服务，服务超过 经济全球化 跨国投资占各国资本存量比重：1990年 5.6%，1999年 11.3%；全球贸易占 GDP比重：年 16%，2000年 26%；产业结构全球调整，中国加入WTO后将成为全球制造中心。科技发展加快，知识经济已见端倪

技术为手段靠知识实现经营目标和过程的经济形态比重上升；企业经营模式变化：全球化+零库存+电子商务新模式，跨企业、跨国境合作发展；企业内部组织变化：组织扁平化、“知识型人才”增值；企业技术基础和业务流程变化：不仅需要实体技术等“硬”知识、还需要价值识别等“软”知识。经济体制改革加快 ：国经济，业，制突出效率和弹性；改革加快：国有企业改革，发达国家 80年代基本完成，前计划经济国家基本完成；股份经济比重由80年的 25%上升到目前50%；各国日益重视公司治理。全球经济增长变缓中国仍将较增长

随着美国经济陷入衰退，全球经济增长将会变缓；中国经济未来5年将保持7%以上的增长。22. 5 1、全球化趋势更快、流程置产其全球化趋势比一般产产内国主要从事系统集成高主要从事技术含量较低产品的生产。各种形式的国际合作及境内外兼并收购十分普遍并将进一市场竞争激烈及研发难度风险加公司加快在中国境内投前几年就发生多收购，近国收购IT的收购加快、更。技术的国际化国际竞争由产品为主司全球化为化的趋势益明，跨国公司不仅重视建立自己的生产，还利用自己的品牌优势扩大其在当的市场。2、需求结构和格局显着变化着收的将由生要为主更高的电及产品的出更为的要种化在发达国势清楚；在中国端倪已见，收入水平结构的制约，需求结构差距较大的二元性征将更明显。产的要将产重心，掌握软件、集成、关键新元器件成为及的技术领美欧终端产品大公司一般在一势品牌势销市场的公司在产要的发公司的势市场的管理制能力，及品设计技术制造公司，大快速的制造，一般将较低。将成为成功成的要为、个人客户真正的要功能性的服务，不仅仅是能得到产品。3、电子信息技术及节能、环保技术快速发展数字化、宽带化、智能化、个人化是未来电子信息产业主流技术的基本特征。数字化技术已成为通信和消费类电子产品的共同基础和发展方向；通信传输飞跃增长，带宽持续增加；计算机技术高速发展促进人工智能技术发展；支持个性化信息服务的技术和产品迅速发展，21世纪将是智能技术和通信个人化高速发展时期。影响家用电器产品发展的主要技术是节能、环保及智能技术。这是包括新材料、新部件、新系统技术在内的综合技术，还与相应的产品回收、技术标准等制度有关，会引致家电技术和组织系统的重大变化。、计算机、通信产品和产业合，家电和信息产品合；新的信息家电系统。新新的产品类，数字电视系统性的变化；技术的性，技术与标准等技术制度及系关系的性，技术度加大。4、电子信息业及家电业全球增速变慢，中国继续较高速度增长105信息产业发展的影响，电子信息产业发展将会速。“十五”间继续约3民家电产业增速较低，会稳增长。产业规模（亿元）增速（%）通信业务收入产业规模（亿元）增速（%）通信业务收入电子信息制造工业总产值销售收入出口创汇（美元）年年“九五”“十五”资料来源信息产业部较一原因电子信息化平提升化、际化和企业内部技、国安全、国民经济方式转相关基础性战略性日益受到国重视通体制在打破垄断后将持续中国子制造业可望成为世界子制造主要制造基地之中国政府将继续采取种政策（2000持成电18持子年成产量/服务量2-3产量/服务量集成电路（亿块）2000年32.62005年2000电子元器件（亿件）2774.7（其中片式器件5000机（万台）移动电话（万部）5210彩电（万部）37544000激光视盘（万台）12052000网络产品（亿元）370软件业（亿元）5542500电话用户和普及率（亿户，%）1.45，20.15，40多媒体、因特网用户和普及率（亿户，0.1，12，15有线电视用户（亿户）0.91.5部5、加入世界贸易组织（WTO）和参加信息技术协议（ITA），国内企业机遇和挑战并存（WTO议（ITA国成国子国利。同时我国企具高含国将面临更冲击国公在国基地成国业制造将相SWOT分析的可选战略组合TCL劣势及据此进行SWOTTCL业务方向合理，相应略组合给出TCL略方案基本框架。2-4SWOT分析略组合企业内部条件机会(OPPORTUNITIES)：需求。长。资。全球产业梯次转移。加入 WTO有利于中国息产品的出口。用户服务需求的提高。外 7. 中国政府的产业政策部 8. 国有企业改革加快。发展 挑战(THREATS)：环 1. 国内经济发展快吸引更境 多国内外竞争者进入。全球化和信息化使企业本土优势下降。加入 WTO后国内市场竞争更激烈。技术的快速化有利于跨国公司巩固其地位。产业心移能削弱国内企业的竞争力和盈利能力。流通领域正在性变革。

优势（STRENGTH）：国内着名的家电品牌。体系。品商业化能力。市场融资能力。有国际合作的经验。SO战略利用优势会巩固地位（S1-4,O1-2）积极进入新兴电子产品市场（S1-6,O1-2,O7）加强与国外公司合作（S1-7,O3-4）开拓国际市场(S3-4,O4-5)增强服务业务（S2,S6,O6）争取国家政策支持（S1-4,O7）ST战略：利用优势，减少或避免威胁竞争力（S1-4,T1-3）向产业上游延伸（S1-4,S6,T1-3,T5）加强品牌建设（S1-2,T1-3）加强技术能力（S5-6,T4）提高销售网络效率（S2,S5-6,T6）

劣势(WEAKNESS)：权的核心技术。反应能力不足。不足。人力资源不足。水平有待提高。WO战略：利用机会，克服弱点扩大企业企业实力（W1-2,O1-2）学习跨国公司的技入（W1-2,O3）加快企业体制改革（W4,O8）WT战略将弱点或威胁最小化加强人力资源建设(W1-3,W5,T1)等提高企业管理水平（W5,T1）4组略来自于、优势劣势SO略由优势和（OPPORTUNITIES）组合分析得出。31. 1、指标体系五组和经营是反映实和运作水平基本基本TCL内在，内在以找出缩短差距措施。3-1：远景目标略 价值观

使命经营目标鼓励创新个人、团队、社会产品结构和业务方向

产品分布市场分布股权结构治理结构组织

董事会/经理层独立董事/监事决策执行/辅助决策机构集团和母组织

组织形式理式职能能力

理发营销造供应 务人力

母职能结构事业部、子的监和考机制和分布人员组织品规和品种速度和效率 质量本市场方式务指理

业务分布应分布道理知名度价值主要产品关键器件订单-出货周期人均产量、标杆公司的选择TCL，对集团不同的子、事业部可以有所不同（3-2）。考虑到产品结构、未来的方向、现有实力等综合因素，TCL510表TL产品 标杆公司 产品 标杆公司彩电 索尼、松下 移动电话 诺基亚器件和部件高频头回扫变压器锂电池

阿尔卑斯九州松下三洋、索尼

白家电 松下伊莱克斯惠而浦电工产品（家用） AVAV固定电话VTECHSANYO41947等用电器2000500243。SON的身东京通信工业成19465月，业务将美国军用接改装成民用台设备先开发出乃至世界第台半导体、VTR新品。200050030。3.2.L好1、TCL的收入和资产规模远远落后于标杆公司规模指标包括营业净资营业入货币形式反映企业的市场总资净资反映企业的货币资财务规模指标出TCL标总体的规模。TCL的营业入的1/9的1/32牌标TCL的营业入1/6、1/16。200019961990总资产20001996净资产2000TCL的资标TCL的总资的1/21的1/56净资的1/1200019961990总资产20001996净资产200032较位亿美/元TCLSANYOSONY人民币美元日元美元日元美元年 21.42157320573148697年1793017156583539年1496114236165344年 13.32945328178280746年2518124056802541年 394.76523622315522119961996年7413952、TCL各项经营指标优于标杆公司，但流动负债比例偏高CL义是比较企业的发展阶段特点及判断缩小差距的可能性。TCL510TCL有希望在510年左右达到索尼水平。表TCL SANYO SONY营业收入增长率45.08%4.06%5.86%612.12%5.11%8.90%30.23%3.39%7.56%45.08%4.06%5.86%612.12%5.11%8.90%30.23%3.39%7.56%60.00%-3.18%11.73%5年净资产增长率近5年平均CL不合理流动负偏高持稳健。TCL表0）TCLTCLSANYOSONY资产负债率64%76%70%流动比率1.371.101.31速动比率1.130.520.96债务结构95:565:3548:52CL、投资报酬和净资产收益，比较的意义在于分析公司增长的效益和可持续。TCL比三洋略低，同索尼持平。TCL率和净资产收益也较高。TCLSANYOSONY35：TCLSANYOSONY销售净利率1.8%2.0%1.7%投资报酬率2.9%1.4%1.5%净资产收益率8.2%6.5%5.2%于杆公司运营效总资产周转和应收账款周转的意义在于分析公司内涵式扩张的能力。TCL、固定资产周转和应收账款周转高于杆公司，但存货周转低于杆公司。36：运营效比较（2000年）TCLTCLSANYOSONY总资产周转率应收帐款周转率15.93. 1、TCL与标杆公司战略相似，但远景目标和业务领域存在差距世界顶级公司目标TCL“成人必不可缺少”表明两家都以对象是顶级大TCL经营理念存在许多共同之处：注重顾客价值、强调变革创新、重视技术企业文化等TCL调行动（知行合一更强调独创性个人价值。3-7：价值观比较远景/使命 价值观SONY “向人们的生活提供前所未有的快乐和方便SANYO 人的“创造文化和技术的事业”

快的提倡的和挑战精神，做别人不能做的事情提的尊重个体灵活性，允许“朝令夕改”值的有的生提高经营效率，公平分配利益TCL “中国名牌建一流企” 价值员机会，研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌变革创新，知行合一合金文化和移民文化——汇集中西文化，兼收并蓄、深水平差距较大TCLTCL“数字器件”（l&）器件和池已占总收入34%索尼游戏、娱乐金融服收入已占总收入30%上。结构差异成长及结构调整有关TCL90年代初就开始关多元化探索真正确定多元化是1997后，90行战略转型从传统制造行IT产软件开发、互联网、脑生销售等大规模开展业80入器件行索尼60进入服行。（件关多元化核心是发展。TCL某有是大入升竞争市场际市场优。表 3-8：比较TCLTCLSANYOSONY电子产品摄像、录像半导体及显示件电子元器件电器产品家用电器商用电器通信、和网络通信设备终端计算机互联网络其他电池游戏☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆娱乐娱乐金融☆☆SANYOSONY39SANYOSONY19901996200019912000影像169电子80.168.3音响5335游戏8.8信息系统2733音乐12.97.8电子器件20电影7.07.6电器272112保险5.8商用机械172111其它1.7电池14其它81382001TCL7、印度菲律宾设有工47.3%来自于是洲北；索尼67.2%来自于是国欧洲60个生产工厂。2、TCL组织体制落后于标杆公司TCL团母是有限责任股权结十单一当地50%以上其他为经营班子员工持股会持有。股权十散三洋十大股别持股1.79%-5.88%合计30.981.79%-6.14%29.12标持股者是银行、保险等金融机个人股占重份有较高国投资者份。这种股权结有利于获得社会及全球资源有利于规范运作。政府金融机构 证券公政府金融机构 证券公司 其它法人 外国法人 外国个人个人/其他SANYO056.340.597.7013.64027.73SONY0.0129.841.476.0139.820.0223.2158.1341.87TCL采取授权经营模式，董事会和经理层高度重合，没有独立董事和独立监事。标杆公司都是上市公司，有规范的公司治理结构，股东大会、董事会和经理层严格分开，有独立董事和独立监事，有决策辅助机构。上市，控制的子数量较少TCL集团母公司是国有控股的有限责任公司，并不是上市公司。TCL控股子公司数十家，其中通讯板块业务在深圳上市，家电板块和部分IT板块业务在香港上市，这种结构使母公司规模化资本运作能力受限，不利于协调集团内部业务和资源。。三洋和索尼集团的母公司本身都是上市公司，是有经营业务的混合型控股公司。集团包括大量控股子公司（三洋255家、索尼家）和参股公司，子公司一般不是上市公司。基本组织体制的法律架差异明显TCL是子公司为经营主体。业子公司，集团实行通母公司的事业部理子公司的体制。比较强调财务人事权管，标杆授权相对较大TCL在，资，务控制体在中，调集权理，其是务资控制和事控制，这对集团体有重要。但业务、监管“需三洋由事业本部制转变为分公司制，索尼公司由职能制到事业部制再到模拟公司制，两公司转变理结构的结果都是调充分授权（索尼分公司制的事业部有 100的资权力）。分授权并未削弱总部职能，通化内部统基础建设、加KPI考核等方式可建立集团体有效的理和控制统。由于标杆公司母公司上市而子公司一般不上市，母公司集团内公司的理不违反监要。1TCLTCLSANYOSONY母公司主要特点上市公司控股公司母公司不上市2上市地点管理体系/治理结构实业控股公司 实业控股公司母公司上市 母公司上市1家子公司上市（信用 1家子公司上市（爱卡公司） 华）A本国8个交易所 本国5个交易所国外6个交易所 国外11子公司事业部制 子公司事业部制母公司实行分公司制 母公司实行分公司制董事会和经理层重 董事会和经理层分开 合 有独立董事和监事 有独立董事和监事A03、TCL各项职能能力的具体差距TCL、电统直、所经费人员投入显低于标杆TCL经费相当于1/1、1/61占销售合作每费TCL人员占员数例低于标杆于TCL当在TCL部知识交日益增多需进步加标杆体熟应某些领域优势商交完善。2（0） 单位亿美元TCL SANYO SONY研发费用（亿美元） 0.54 10 33研发费用/销售收入 3% 5% 6%投向 产品总体设计电路设计、外及结构设计MPU应用软件及接口电路设计研发组织 以各下属单位研发为主，总部设技术中心

基础研IT29%商用家用以总 部研 发 机构主，总部直属6研究所和1个专利中心

开发研基础应用研半导体游戏以部机构为总6研究开机构的战略管理部门，负责集团中长期究开战略的立项与执行，以及与外部合作究开的立项与执行，主办各种究开会议公司直属网络究所边缘科学究所A3究所人工智能究所融合领域究所执行机构RD战略部电子经营会议直属技术中心结构技术中心网络与软件技术中心宽带网络技术中心执行委员会管理委员会电子经营会议核心技术开本部海外究开部门研发人员人数2.3%附属究开机构木原究所计算机科学究所35001900直属机构1000 直属机构15004%（母公司） 7%（母公司）3-3营销一的海内外销售组织TCL、通讯和IT都分别拥己渠道。TCL建成整个集团所务共享服务和管理平台。标杆按和两个市场组织初期管理全市场IT。TCL费用率约为8比标杆4-5TCL年3约占收入1.73000约占收入4.1%。牌差距很大TCL子牌虽然知名和世界知名的WTO后中成为世界造TCL成为名造品牌和。造标杆标杆相比TCL彩（0万台/年）同平很标杆不，TCL生部分彩零部件。全球生供应运作尚无经验为止TCL来标杆要来部分靠子生供应部分贴牌委托生厂主要生高及高技术含器件。表 3-13：索尼部分（2000年万台）彩电彩电VTR 摄像机 数码相机 电脑CD单放 DVDMD单放 游戏机索尼其中：日本产量112060055026025099540047510611731057084987109475TCL限TCL主要靠子公司上市融资，融资规模较小；标杆公司主要靠母公司上市融资，并且在国内外十余家交易所上市，融资规模大。TCL长期债权融资能力受到限制TCL很难获准发行企业债券，也较难获得长期贷款，只能将流动资金用于长期投资，资本成本高。标杆公司都能够综合运用各种融资手段和融资工具，在发达的世界资本市场上获得资本，达到适应运营需要的合理的资本结构，保持公司期望的债务水平和期间结构。TCL短期融资能力受到限制TCL只能通过调节集团内部流动资金提高资金利用率，由于国内没有健全的信用体系保障，业务结算主要是现金交易。而标的利用信用交易。TCL没有的务金融公司业集团有的务金融公司可以提高资金用率，公司业务。务金融公司是家上市公司，有家务金融公司，并营行保业务。人力资源力和理体制在TCL、开、销等专员及际化数量比例低还未建立起不同员求基力源TCL了层股激励度但不股价值收益无法及时注重个创造性个价值充满活力。在不同职位考核方面，都采取分类理，理和双轨按不同列设计晋升激励方面对层者股激励度。34. 1、对标比较小结、经营指好、有快速成长潜力TCLTCL30%57002010150070TCL1020%。都采取多元化战略，但构别TCLL“种独”“偏重国内市场”畸重畸轻问题。组织构别明显从包括治理基本管理架具管理系TCL的距很总地TCL基本架架TCL。基本职能能力和相应支持体系很大运作人力源等基本职力及关投条件TCL与距很TCL实力不利提升的TCL基。2、差距显着的主要原因TCL距基本原因历史短缺乏基和经验半导池事50-60就已开始也50-6060进TCL迅对制管理还不熟悉对职制事部制对子管理积累丰富。。3-14：比较企业制度激励制度资本市场信贷母公司国家控股，经营者、股东资本市场融资工具单一，换股困能发行商业票据，大额长期贷款需要立项审批国外投资需要审批和董事会相对独立多种融资工具，可换股和回购据70年代以后基本自由符合条件即可设立第四章 战略选择：目标、业务方向和发展思路 41. 、使命和经营方针TCL致力于开发、制造和销售满足未来信息家庭新生活的多元化产品，将科技融于生活之中，成为中国乃至世界一流的消费电子品牌。TCL的宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。TCL的竞争策略是研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。TCL息科技开发，加大研究和开发投资，将科技成果转变为日常生活中的消费产品。TCLTCL业的一，提“变创新、。、发展目标TCL5领10在国际竞争力的大国。TCL的营目标是到 2005实现营收入 700亿元，出口占总收入的 15%，形成以信息电子消费产品为主业、电子器件产品及相关服务业达到一定规模和一定竞争力的业务结构，基本建成效运作的现代企业制。到 2010的发展目标为营收入1500亿元，形成具国际竞争力的大企业集团。42. 、目标业务群市场规模根据产品的性质及 TCL的发展目标，将目标业务分为 6大类产品群：消费电子、家用电器、通信终端、信息产品、基础电子、业服务。目标业务的总体市场容量大增长快（表 4-1）。模 消费电子家用电器通信终端信息产品电子器件专业服务2000年国内856555752138121651730出口1581016801533606小计10146561432287628711730全球480023401150083792238192005年国内11007071820415150453500出口202198114030001220小计1320905296070416265全球5520260013050138219474512010年小计26001500450012000100007000TTAV只包括电子件和集成电路；服计算1美:8.3折算。1和5C2010年数据为根据行趋势估计数。、第一阶段（20012005年）的任务目标2001-2005TCL第一阶段。TCL来5年基本特征是消费电子国内稳定增长，出口有潜力；家用电器增长放慢，少数产品如空调还有较大5增长；信息产品增长最未来潜力大；基础电子产品大、增长；服产品增长，服增长较。TCL消费电子产品是彩电产品有较大和较，产品较重低，中通信终端产品年发展很，信息产品良好，时存源分散等问题。本阶段是调整出成消费电子、通终端、计算机信息产品服大支柱，适当发展白家电和电子器件，成出TVTCL5TVTV、多媒体终端等在内移动和固定电话已有较好基础但在集团所占份额尚小5通讯终端有较大增长成集团重要收入和赢利计算机信息成长很快但尚成赢利考虑到该有地位集团扭亏和建立赢利模式入手通过在细分市场确立集团支柱。要收式发展分利已有和信息5内在内有定基础务务对 L长远发展有重要意义3-5内要建立发展务基础。3．第 二阶段（2006-2010年）的任务目标在今后第2个5信息继续较高速度成长TCL其市场要和化进程快会带浪潮表多媒体终端有很大提高制造成本会显着下降；媒体业、发展联发展和成熟会刺激信息服务需求增长；三网融合动；第三移动通讯大模入动移动和信息化进步刺激显示、集成路设计、制造在内发展信息发展动通手和式、市场。与和大和模式重要和快和定制集成公司成市场导者。经过第二个五发展TCLTV多媒体、其大其合务成集团要收入和利支柱成中市场要在国市场有定中市场重要供应者在家有重要影响；将成重要收入和利润源。43. 5 、消费电子：巩固优势地位、积极开发新产品TCLDVDVCD该行业市场需求稳定增长，20008561581100行业重趋势数字化技术使制业重上市场和能力重正在生性变化，地上，企业和技术，新数字成为技术和市场，不定性。TCL势高市场；在国内市场牌价高；强采能力和大规模制能力；较强技术用能力和新大和丰市场经验。势缺乏基技术能力；基于小批量化需求性生能力高；国市场庞大自建网如果不能有效改也可能变成包袱。TCL业务目标2005年额达到 211亿元，占国内和出口市场16%其中171口务策略通过纵合与加强关键技能，巩固优势地，并积极新。手段增加投资，提高技术能力和新能力；利用资本市场通过并购等手段扩大生能力，并积极上渗透改进展外OEM业务；在境外建立战略合作关，可以通过换股、合资、合作等建立多层次业务合作关引进先进企业技术和经验输出TCL牌和。、家用电器：调整结构、突出重点TCL冰箱、洗衣机、等，该行业以家庭为客户，对个性化求高；成熟组装业，上游部件供应充足，组装技术简单，生进入门槛低；作为家庭耐用，后服务很重。、洗衣机等城80%，农村由于农民收入而难以启动空调但随着城拥有率上升，速会逐步下降2000307（含出口）4022005598企生量取决于集中度高，5部分；牌效应明显。TCLTCLTCL上的销，并销势是能力；牌生，生量。TCL的是2005年达到 81其中销61亿元出口20亿元策略是掌握重点的设计能力，提升供应链管理能力，通过出、退出和购等手段调整和资结构，集中力量突出重点手段是对白色家电牌和服销展对前景较好的空调采用收购整的办法加快展。、通讯终端：抓住机遇、大力发展TCL通信终端的是动电机、固定电机（包括无绳电），以个人为客户对，个性化高；动电话处于，固定电话处于成熟期；动电话设计制造技术门槛较高，核心技术是软件设计和专用芯片，精密组装工、外观设计很固定电话制造进入门槛相对较；有生许可管理和入网管理。中移动电话高速成2000年为7521780动电82%的动电278外资90%以上，覆盖了各个档次移动电话企不足 8%，且集中在包括 TCL在的7个厂家生的移动电话一半销，一半出口；固定电话较，供应商众竞争激烈移动电话的制造技术走向成熟期，利润向设计和销两端转移跨公司逐步将重点调整到设计和销环节，制造环节或外包，或转移到成本较低的地区；未来 5年移动电话向2.5G乃至3G技术转移但是具体的前景具有不确定性；移动电话与其它PDA、MP3等融趋势明显。TCL的优势是移动电话掌握了制造技术、结构外观设计技术部分软件设计技术，对用户的个性化较了解，在全力树立移动电话品牌，成效较显着；固定电话在国内市场处于领先地位，2000年市场份额 17%，排名第一，是国内的知名品牌，采购、制造、研发能力处于国内前列。劣势是移动电话生产规模小，与跨国公司相比在技术、配置资源的能力等方面有较大差距；固定电话在新品开发和销售渠道上相对落后于主要竞争对手。TCL2005年，通讯终端销售额达到177其中，移动电话16710整制造环节的机遇，大力发展移动电话制造业，并努力提高能力。通与电固固定电话势地位。主要手资，提高能力和制造能力；，与国公司技术和制，通产品要和产品技术合。、信息产业：跟踪主流产品、有选择重点突破TCLPC外ModermPDA，的手和处；；IT业高速长；新技术，产品快；基的全市场，环节产品、企、竞争；全高，在生产、技术标。是技术，产品的是对技术和市场的PC的关于销售模和能力。2000IT1381亿995173PDA38亿元，106亿元，IT务70亿元，2005年 IT市场4041亿元，其中机 2314亿元，通652亿元，538亿元，务 538亿元；全IT市场高速长，2000年IT9982005达16424高的产品，产品、的市场主要国领，国内领大技术的产品市场。新的高IT产业的务产品“”发展，客户将传的内部业务，而必采购和了解技术细节。TCL势是了解国内的家庭人户借鉴它产品的销售；在PC本站稳了脚跟。劣势是IT技术及技术人才；IT市场的足。TCL2005IT140PC100PC、基础电子：积极扩展LLCO频头集成路；锂池该行类繁多技术复杂技术密集密集。该行需求稳定增长2000+出02005预计可3400集成路速增长2000需求10002005可2700端口端集成路口需求20%技术集成路该力。TCL计有一定实身客户可需求计供方便劣缺乏关键技术相比较弱缺乏际营销TCL200512.5集成2.5增加投升技术入新入集成路计领域。、服务业：利用行业优势、发展行业服务TCL服行服包括采、批、物流行金融服包括、借贷、担保、租赁、投、财顾问该行技术知识密集、劳动密集客户关系至关需求速增长增长服增加值约占零价20%可估算出2000增加值为11302005可2500前服效率较，环节多技术水平对厂商了解不充分兴起会日趋激烈行金融服增500尚没有金融服加WTO增。TCL、另外资本筹集一定难度。TCL标2005增加值达65，增加值达5亿元模模将现有本模、、、、、集企将过与外机构战略联盟增强实力将按照机构规则核算、立7、其它产品L工灯具2000年求加上出口求约 240房地快速发展该发展景乐观TCL工额 3.2亿元档工市场处领导地位灯具市场正积极进TCL标2005市场额10策略手段巩固档工地位积极开发新实现快速增国内2005年出口 金额合计份额（%）2010年金额 份额国内2005年出口 金额合计份额（%）2010年金额 份额（%）专业服务及其它合计8080212027101580消费电子17140211 156 520 20家用电器622082 89 150 10通讯终端12850178 60 450 10信息产品141141202402电子器明：份额占求出口合计值例。44. 、紧盯追随和渐近创新结合5-10TCL、以资源整合优化重组为重点提升发展能力是使效率及并高因此地相当分域 TCL收购式求得更展。组展思路三层：社会运营收购兼并作等式获得缺乏促进集团更展集团企适关系获得组织效益及流程，开更更高效率更好服满足社会需 求。、促进形成和提升集团核心竞争力竞争使企长期保持竞争知识系TCL竞争四组：系统信息收集评估改良规模并且柔高效链运营控制和控制。TCLIT，能。、在更大范围内进行全方位、多形式的国际合作、提升核心竞争力、获得等多种方式和国外各种投资者、供应、服务商及个人合作。重点抓好的工作一是用出口、海外市场拓展等多种方式增加OEMTCL、实施发展战略和加快企业制度改革相结合TCL和结构在的重企业制度上集TCL展提供基的制度和制障。51. 、吸收不同类型的战略投资者，调整母公司的股权结构TCLTCL19975、者共同持利于调动者和积极性降低管理负担；同时不利吸收其它资源等问题外标杆结构差别很大。TCL正在积极引入境内外金融机构、战略投资者等各类东使促进及治理范投资。．改善公司治理TCL会成负门负，即会和的历快速过程适应。这种状况不利于吸收更投资及相战略投资者不利于规大、。TCL治理作包括下面。会和日常适当分开会进行瞻性决策对战略执行进行监进行相应、评估、决定薪酬负日常运决策；吸收分独立；完善会和决策程序明确界定两者不同和议则会依法和程决定重大项行一一票多数决议原则；行行首长负。经东会和会同意和但两者承担不同。在会内战略投资会和会战略对大投资项进调和会出大投资、提出股东股东监战略集团/针监督总裁履营务、副总裁5-1：TCL治结构示意营班子实总裁（CEO）政首长制集团规模大、务复杂情况常务副总裁（COO）日常政管总裁（CEO）战略性政决策。．建立公司经营班子的辅助决策机构 战略性辅决策机构包括主总裁副总裁组成日常管决策营及专技术中心作总裁机构集团发展战略技术战略管52. ．理顺管理和 产权关系，创造建立 高效组织的 制度基础TCL集团营管关况管务整使两个；个别能务单元益冲突用明营规范。．建立母公司和总部承担战略控制职能，子公司和事业部为战 略经营单位的集团架构 TCL人力资源力发展技术中心直接裁负发展技术创新TCL将建立务群基础务群及下属便于TCL将调整顺些产权使产权基本致；并将根据务发展需要重组归并分务群整合相性密切的务。TCL将本分性的中力发展心务。要务群StrategicBusinessGroupSB、本、分）中心分电、电器、通信、IT、重要、器件、流通财务务务群进它务群及拟务只财务要务群起步阶段定划要务群给予更权包括分资权适应务日益复杂、多竞争更激烈局面。、管理控制 体系TCL将步完善各、地利用资源、发整势需要分权。建立、重、权、及风险。、行业及宏观经济数据为基础的外部信息和在内部告制度及数据基础上的内部信息。与充分授权下控制体制相适应的财务制度全面预算制度和支持全面预算的基本制度计算机财务信息一集团内部的财务制度和财务软件借助信息手段随时掌握各子公司和分支机构的财务状况和现金流动。改进考核和激励机制适当时将股东价值指标作为部分（KPI完善的以个人业绩为基础的考核和激励机制分业务群经营单位的副总裁实行薪酬与所部门适当挂钩的制度。组织和办法的动制度组织绩组织计持一的。53. 、需要解决的主要问题实现2005标700集团总将460-50065%-70%的算集团净将150内部100。一步改善在持合的同时适当提高长比重降低流动比重持想的流动比财务结构适应长投能有利于公司提高竞争力控制财务风险。通过企业券行股权。建立战略性的股权融平台TCL要证未来 5内上百净的增长必须更大的进行股权融从而既可直接获得金又可为进行长借创造条件。TCL子公司形式在香港与国内A股上市不能满足未来的金需要有必要结合母公司股权进行集团合而后母公司上能支持集团进行大融的相对、资本和财务战略的基本思路为主要业务群发展提供必要本和财务支持；二作为用本运营实现源整合和扩张基本手段。财务和本预算需以上下互动方式进行，预算和控制体系集团战略规划和财务预算控制体系相结合产物金管理和本方面形成系有效项目财务评估能力很强；市场大额机动能力很强。三基本渠道：内部积累；债务，包括货币市集团需要各种渠道和进行，在各种渠道本市场TCL为集团债能债务基。集团渠道国际化以在大范内进行大规；靠单本市场风险；增加国际信誉和知名度利于公司度治经济续增TCL发展下，TCL有能以国际战略合作方、等多种方式国际渠道。、购并发展能力TCL发展要手段TCL形成合大与项目相结合运作能力和相应财务控制能力。．通过母公司 上市实现集团整体上市其他改以起方式设TCL份发起ATCL设份。改TCL份A置方式同下A方案TCL设份公向向TCL份增份以置入A现借壳。上市必性前我电已入熟期呈现供大于求生剩局面入 WTO洗牌已势必企不是去兼就会被兼TCL够依靠效取现盈利，但趋势迫使TCL必须动积极地参与以巩固既势地位兼剩生扩大企模高企同企竞争效途径也大大利于前TCL很难借助于旗两TCL深圳TCL模较小香港际为无法为因此必须用个新A标杆企际都母它们经验表明票量大、清楚以全球多地上市交易，有利于集团整体规模迅速扩张与保持很强的战略实施与影响能力。混合控股公司（控股公司形态但实际上承担战略控制和实业发展职责）管理成本高、控制风险大，在资本市场上的价值比直接经营公司低。集团整体上市有利于解决基于多种原因形成的TCL内较复杂的管理结构与股权关系不统一的问题，实质是未来5年中集团能在股市巨额融资的基本条件。控制，保障全体股东的利益十分必要。集团整体改制上市有利于与资整合要的大规模融资能力。54. 、进一步明确与公司发展战略匹配的技术创新战略方向和架构TCL要大、和 IT发展的力，但有的战略规是公司和业部规基形成 TCL协的战略和规。TCL，TCL网，制形成和提升能力的战略规。TCL机制，发，持直接市场。在适。、制定形成和掌握核心技术能力的规划和实施方案TCL品上，基于的产，整集团在技上要于体、业、集成、理、，要在集团强大的3C（、产和产）TCLTCL。在集团内整合种资是TCL形成能力的基本略，内部、制是低发、“范围键具备C召集内外部专家参加讨会创建内部进行合作究与展。技术5-1：-业务矩阵（TCL集团）技术业务单元DSP技术术AV事业部×××××金能电池公××司空调事业部××通信技术公××××司王牌高频电××子白家电××国际电工××升华公司×通讯股份×××××××TCL王牌×××××信息产业×××××××移动通信×××××××、建立有效利用资源的技术创新组织体制机构负责集团3-5年以后应用和共性开、对各子公司、事业部3-5的市场化开。建立总部直接控机构可以分步走设子公研发机构；可先要求独立技术机构通过和子公司、事业部的合作获得 70%以上的经费。、集团技术创新的管理和激励机制技术创新管理体系基本目标是促进技术创新面向市场，有利于形成核心技术能力。建立集团的技术创新管理体系的任务包括：建立科学、完整的技术创新过程评估体系（包括项目终止决策）；建立技术创新的合理流程；建立新产品的开发平台；研究开发项目管理的规范化和国际化；鼓励新业务拓展的机制和办法等。研究、工作和生活环境，不干预科研工作的具体过程；尊重科研系。奖励以科研创造的市场为基是项目的获奖。、继续增大研发投入，加快企业信息化和技术创新国际化进程TCL目的3%，的，重向集团基技术开发和业内部化。研发，不研发人员，要研发管理。利管理上国际通的合作和可制，产品和工的设上国际市场，国际市场的技术标进技术创 新。 55. 、明确人力资源战略的目标和管理机制目标集团发展目标，合部的际，造集团面的人力管理平台，以人力管理为基，形成集团、环的策系、作、司其的人力管理体系。建立、与集团发展目标际的人力管理制机制。“目标牵引机制”“动力机制”和“约束机制”促使员工个人目标与企业目标一致、自我发展、行为规范，促进优秀人才脱颖而出，提升集团人力资源的整体素质，形成集团 “人才国际化”与“国际化人才”的优势，保障并推 动各企业能按集团发展战略持续、快速发展。根据人