PMP考试官方样题

。本套共有 道单选择测试时间为个小时闭卷答正确率要求答（ ）或以上。（正式考试为个小时）本套尽可能地覆盖 考试的型请学员们集中精力在个小时内完成达到全真的效果考试过程中，调整思维，揣摩考的图；考试结束后，认真总结。解策略： 策略T（topic） 真正读懂目迅速抓住考S（source）准确找到处C（choice）果断做选择试或参考答案如有疑问：把试整理好发给您的教务班主任，班主任会把您的疑问转给讲师为您解答。清晖傅老师解答：E-mail：QQ：1.Acontractorinstallsthelastproductandreceivespayment.Theprojectmanagerdiscoversflawsintheinstallationandrequeststhatthecontractorcompletetherepairsatnocost.Whichofthefollowingargumentsshouldthecontractorusetorefusetheprojectmanagersrequest?contractualclosurewasapprovedinstallationwasprojectteamsnotallowforthissituationfinancialclosurewasapproved承包商安装最新产品并接收付款。目经理发现安装有缺陷，并要求承包商免费完成修理。承包商应使用下列哪一个论据，拒绝目经理的请求？合同收尾已批准。干系人来自同部门并且也各相同。预算有限只能交付半。确保包含那些，使用下列哪？引导式讨论会焦点小组群体决群体创。先查看下列那划？管管配置管管为高信任度和改善人际关系个虚拟团队安排了次非现场团队建设活动。然而由于进度冲突名关键团队成员不能参加活动。为避免这个冲突应已查那些内容？人员配备。为了减少风险，选择什么类型？本补偿固定总价总价加激励费用工料’’执行阶段解所组织可能被另组织购查看章程寻求与讨论这’’’（ 经理响。．通知 团队将调查所建议变更影响序序一个任务图中分配正？任务试团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员任务任务任务任务’和主题专家一定义范围。应该将那些内容包含作为范围书的组成部分？需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册和活动清单、进度计划、假设和工作基准结构范围说明、验收标准、和可交付成果技术参考、例外情况、可交付成果和范围基准中测试该系统，并发现一些问题。发现这些问题的解决方案之后，团队仍然碰到实际问题。然后，问题数量和严重程度大大降低。项目团队使用的是下列哪一项？转移风险减轻风险接受风险规避风险正确产品需求。应采用下面哪计划中活动？范围变更配置需求、低、低、低低、个目包含多名干人名团队成员多个工作现场以及干人和团队成员可需要在目过程任何时间查看大量信息文若要解决目信息需求目经理应使个沟通方式？’ ’’’’项目经理希望为一个新项目制定资源分解结构（ ）。一名团队成员称团队已经为一个类似现有项目制定了项目经理下一步该怎么做？将现有项目的 与组织的标准模板进行对使用现有项目的 节约时间使用组织的标准模板创建一份新的使用现有项目 的适用类别’’公司总监要求项目经理实施一个新的财务系统。项目经理应使用什么技术获得高层次项目范围？开展自制或外购分析与信息技术总监开会开展一项分析与公司的财务专家和企业所有者定义需求收集财务应用程序供应商的需求在于资源经理协商之后，项目经理制定项目管理计划。在项目启动大会上，资源经理称一名资源在进度计划后期才可用。项目经理下一步该怎么做？一些团队成员内部冲突能经下一步怎么做？提前私下解决冲突冲突评估是否将后期影响将冲突报给职能经理看力纠正措施’项目接近完工但另需 美元来完成该项目虽然该项目已经花费万美元，处于各种情况，项目发起人要求项目经理停止该项目。在这种情况下，实际成本为：项目的直接成本项目的间接成本该决定不考虑沉没成本’理下一步该怎么做？使用管理储备金来生成一个权变措施延迟项目，并且等待管理层的只是更新进度，并且通知项目发起人与项目团队开会讨论直接的应对措施名创建了一份工作说明书（ ）下列哪一需要 信风险计划章程采购计划范围说明书’必要减轻风险但是增加成本。下步怎么––估算活动成本时成员估算下年要花费 美元聘名顾问分如下美元顾问费年缓冲接下来怎么做？估算 美元估算 美元并附说明天’。应下列那保持？主承包商协议对管理计划的变更单采购管理计划管理计划那量化具？。经理首先应该做什么？通知客户将延迟通知加班工作完成活动审查人力管理计划并联系首选顾问公司与名领导安排联合问题解决会议确定可能行动’准但是在验收之客户希望增加额外功能。同意包含该需求按照新请求更新管’在执行一名关键主报告将把供应商发。这名新供应商提供了他们的额外需求导致交付进度可能发生延迟。经下一步该怎么做？按照沟通计划通知干系人范围新风险计划调整计划、进度和优先级控制的执行风险再评估。表示这些已包含在需求中。团队应该在以下哪一个过程中发现这个错误？识别标杆’一个风险。结果，项目支出将加 。项目经理下一步该怎么做？执行风险管理计划中识别的风险应对措施集合设计团队讨论其他方案通知关键干系人一个项目风险影响到项目预算减少其他任务的支出 ，平衡并保持在预算之内’’’与销售起合作答复建议邀请书（ ）仍处于阶段新产品功能非常感兴趣销售要求答复包含可提供功能内容怎么做？建议答复。认为如果几周内解决则不。下步怎么做？设解决以便不招募额外解决这与讨论这与团队开头脑风暴讨论如何解决这团队下步应从下列那过程？创建确定预算制定人力资源定义活动与所有干系人安排了计划以及所有子计划。进行细微变更之后，获得批准继续进行下阶段。下步该怎么做？一个阶段审查与建议的单独开会列哪一技术尝试通过重安排特定活动的进度便平衡资源需求？进度压缩平衡环节调整时间提前量和滞量’一名供商付成果将延迟。新下一步该怎做？实施一次定量风险分析并确定必须如何解决该风险与供商开并要求立即解决确定并评估成本和进度影响执行急解决进度影响’在为一个内部项目制定项目章程时，项目经理意识到一些职能经理的期望与另一些职能经理的期望相冲突，可能对项目产生负面影响。项目经理下一步该怎么做？制定沟通管理计划执行干系人分析评估风险上报给项目发起人程包括搜集满意度。这个信息可以让进行下列那一工作？确保未来的成功确保该的未来合作评估绩效更新责任分配矩阵’在为复杂选择间希望确保潜在解需在资审名中确定了三名潜在审核所潜在建议书让第三方选择家最符寻发起人潜在反馈。批准这变更之前经理开展下列那？影响分析系和需求分析．成本影响分析、高层次风险以及干系人名单的、预算汇总管计划范围基准、构成开支限制、工作分解结构预算汇总预算为解决这种情况，接洽位干系人？软件供商技术人力资源发起人。高级主管离开公司，且任命高级主管。经理下步该怎么做？更章程更更风险登记册更风险管理发起人已起草完章程的第发起人通知在之前类似中某些关键干系人遗漏了。发起人要求确保所有干系人均已识别。若要收集必要信息，查询之前的验教训查询之前的章程开始从头准备份干系人分析获得之前的计划。是是什么具或技术谈判招募预分派集中办公作一个财问题结果卖方 将延迟交付一关键产品按照应急卖方 是一家批准卖方提供类似产品。下一步该怎么做？向变更控制委员提交一变更请求潜在卖方召投标议审查商业论证保投回报动将发生在结束过中？新管划。立即让该停止讨论这个话题并结束后私下见面讨论。使用是那种冲突类型？’主要影响到以下哪附核实信息质量。使用的是什么技术？预测技术偏差分析信息收集。该缺乏内部来填补空缺。若要解决这个问题经理应该怎么做？在剩余的中重新分配量评估外部重新制定进度计划将这个问题上报给发起人潜在卖方对采购流程一个明确的共识。一项采购管理过程组中？项技术来生成可靠估算并管理成分解挣值管理确立基准’家网络开公司按时向客户交付产品但超出原始预算客户前正为网络投标若增强客户关系网络开公司收尾阶段怎、财务、、、财务财务、、、、财务’’’状态报告显示按计划进展。办室宣布该将在三月内出售。经理下来应该怎么做？与发起人和关键干系人沟通，核实是否仍然有关立即终止，等待出售立即取消该，因不在需要该继续进行该，知道该部门最后被收购制定经理与名顾问和主题专家起合作确定任何制约因素。经理使用下列哪技术？经验教训历史信息战略计划专家判断’将一活动分配给团队员。团队员按其解执行活动。但是，执行未能满足期望。避免这种情况事先使用具？互式沟通。收尾时经理应该做什么？准备变更管理文档准备正文档说明为何更新效益实现文档为团队成员重新分配任务值 。在结束之后才能。在结束之后才能必须在之前。在结束之后才能。在结束之后才能。关键路径是多少天天天天’由于范围潜变，项目团队成员必须工作更长的时间，这导致他们士气低下。使用人力资源管理计划请求额外的资源使用项目管理信息系统请求延长项目进度提出一项范围变更，减少团队的工作量表明项目能按进度完成，并建议奖励团队成员’’’成果未承包商变更影响。新承包商团队召开启动大会间首先应解决什么问题？成本基准审查基准将影响成本进度。基准风险登记册工作分结构资源计划时。若要计整个的可能结果分布应使用什么技术？进度网络分析蒙特卡洛模拟关键路径法资源平衡经理首先需要从最大故障领域着手来解决错误。经理应使用哪种类型工具或技术？控制图直方图散点图至过’ ’。十客户织，三外部顾问。应该哪份文件中找到有关不同本角色和职责人力资源管计划织计划人配备管资源分解结构将工作和可交付果分较小且更易于管下列那输入？需求文件分解范围基准工作分解结构、评价和失败环境、评价和评价、人工和干系人、和人工在一个弱矩阵组织，谁负责管理与其将有多个变更单的施工算承包商职经理经理、产生方案并向管理层建议方案对这进行头脑风暴、产生方案并让经理策。向高级经理提供有关的详情并让他们策为经理创建风险管理计划，提交给管理层。经理应用了快速跟和压缩技术但不成功。经理下步该怎么做？启整体变更控制过程对基准应用变更减少范围名掌控了谈话，担心未充分识别所有。若要确保通过种公正方式充分准确记录，应该采取下列哪措施？再次，将发言排除外向所有提供将不完整潜风险记录风险登记册中允许实施整变更控制过程，来未来变更虚拟方式工作。为指定沟通计划，应该怎么做？，并要内部团队成员促进虚拟团队成员沟通采取其他措施，设定明确期望，并澄清团队成员之间沟通方式。’。该怎么做？向其他重新分配资源与发起人和开会继续阶段完成向交付创建一份变更请求谁可以请求与预算大幅超支有关的变更？只有发起人任何只有支付额外成本的组织是从外部来采购的，采购同包括规定供应商应在两周内更换部件的保险条件。风险回避种类型的沟通方法？交互式沟通月后该组织希望完成并任命了同经理。经理首先应该做什么？审查所有启和规划输出并与干系人确认任何变更审查所有启和规划输出并修订管理计划审查管理计划并继续直到完成审查所有规划输出并遵循变更管理计划’。没有潜解决方案经理上报了风险。发起决定终该。下列哪是该行动描述？风险回避经理下步该怎么做？安排批准变更实施与变更控制委员会起评估变更请求评估如果实施变更风险a o t ea a esti totalcost it octa eproject’soricoteiteciessolteprojectaaerse?reepoiottopalooparaetric在创建项目活动详细清单之后，项目经理希望在不改项目持续时间或可交付成果情况下估算项目总成。项目经理应使用下列哪一项估算技术？i a e st eolo erviable ats o l t eproject a a er otoeval ateproject’sviability?e ert esta e ol ertot eprojectspo sore t i e a t i itiatio。为评估的性经理应该怎么做？将该推荐给发起。拖延评估直至资金阶段结束时用完。检查是否与商业论证保持致并提交给发起和。立即开始收尾过程。员配备预算内按时交付且符合客户要求。看起来成功推出。但是就推出后的三个月客户对产品表示担心并提出个新和设计变更。收尾经理应该已完成什么？核实范围。应对这种情况最有效措施是什么？使用管理储备。执行定执行定性分析使用应急储备。manresorcemanaementplandictionarynewteammemberjoinsaproject eca newteammemberdoesnotanyse thetherecommendsthattheteamn*emberreviewprojectfilesfromthecompany’sprevio sprojects hisisane ampleoflevera inwhichofthefollowinnfrastr ct rerojectmana ementinformationsystemsr ani ationalprocessassetsnterpriseenvironmentalfactors名新团队员加入由于新团队员之前在公司没有何验建议团队员查看公司之前的这是利的实例？基础设施。接受其签订份固定总价合同。与分有关风险属于下列哪战略实例？减轻转移接受回避。而没有这则无法完。因此求长来适应这。这使用了列来管风险回避。已获得除销售以外所有关键干系人批准。是否应继续执行？否：应一份风险登记册，并上报给否：应继续遵循过程，并获得销售批推。是：应继续并将情况通知发起人。是：冒应继续，以避免延期，并尽快与销售跟进。。在安装期间，设备损坏，并要求技术资源修。必须新哪份文件将这种情况与干人沟通？问题日志状态报告事件由于质量控制问题，落后于进度。没有识别缺陷明显模式。使用定。项目经理什么技术解决这个问题评价指导规范。客户向首席运营官发送电子邮件声称可交付成果不符合预期的质量级别并请求对该可交付成果的变更。答复客户之首席运营官应首先审查什么文件？需求管作说明书D.therisointherisplanandrisregister.11..D115.Duringacompany’srelocationtoanewdataaprojectteammemberdiscoversthatthenewdatacenter’spowersupplywillnotbesu icient. osupport orecastedgrowthoverthene tthreeyears,additionalresourcescosting bere uired. projecta,ithiscosts.tatusmeeting.eserveanalysis. is reassessmentD. echnicalper ormancemeasurement115.公司迁址到数据心期间名团队员数据心的.C.D..AkeythewayA. eetwiththeteammemberpri atelytodiscusstheissue..theittheproject’sprogress.Acknowledgetheteammember’scontributionsandabilityontheprojectAddressthe.Teammember’sissueinateammeeting能团队员对管方式认同首先该怎做A.与该名团队员私下讨论该问题。因这影响进度。c.认可团队员对该贡献和能力。D.团队上解决团队员问题。.Afternoticingaconflictwithintheteam theprojectmanagertoethebyingtheonteamagreesandde emphasi ingtheareason hichtheteamdisagrees,thisisane ampleof hichofthefollo ingconflictresolutiontechni ues, ompromise econcile. mooth ccommodate. ollaborate roblem olveD. ithdra void..D.118.Duringdevelopmentoftheproject’sbudgetplan,hichofthefolloingshouldassisttheprojectmanagerindeterminingthetotalprojectcosts.esourcecalendar.arnedvaluemethod. ostvarianceanal sisD.ostcontrolprocess11制定预算计划期间列将助确定总本？。建议了新但可需要额外时间并影响基准。项首先应该怎么做？立即变更满足进度基推。开始变更请求与发起人开会说明这种情况。执行变更请求影响。A. ecuteadesi nofe peri entsont e atc ofproducts.. ando l selectunitsfro t e atc to easuret ee tentofdefect.. ecutestatisticalsa plin it pre definedacceptancecriteria.. eleaset ecurrent atc tosellatadiscountedpriceA.. uetoresourceconstraints apro ect ana erdeter inest ataoft epro ect or ust eic oft earere ensuret uire t etA.Qualifiedsellers’listandscope. c eduleandscope. ostesti atesandperfor ance. ostesti atesandsc edule决必须外包部分工作为确保满足需求和时间线需要列哪输入？A.合格卖方清单和C. teammem thatprojectmeetingtimesarechangedtoatimewithintheremoteteam’sworkinghours,However,localteammem ersdonotagreewiththisproposal. hatshouldtheprojectmanagerdone tA. Arrangeateammeetingwithallpartiestodetermineasuita . Discusswiththesponsortodecideuponasuita letime.Accepttheremoteteam’srequestforatrialperiod.Rejecttheremoteteam’srequestasitisnotinthecommunicationsmanagementplan.员请求将项目会议时间更改为远程项目团队的工作时间内行。然而，地团队员却不同意这项提议。项目经理接下来应该怎么做？A.安排一次与所有者方的团队会议，确定一个合适的时间。与.发起人讨论决定一个合适的时间。接受远程团队的请求，并试行一段时间。拒绝远程团队的请求，因为不包含在沟通管理计划中。. heprojectmanageridentifiesthatafinish to startdependencforanactivit onthecriticalpathismissing. heprojectschedulewasalread communicatedtothecustomer. theprojectmanagerhavedonetoavoidthisissueA.Reviewedthework reakdownstructure. on cte asche lenet or anal sis. repare aris managementplan. on cte anearne al eanal sisA..124.Aproject’stotalcostisUS$200,000.Theprojectmanagementre st to eri project n ehinsche a o ao ea a US$ 00,000ontheproject. hatisthee pecte monetar al eA.US$11 ,000.US$2,000.US$1,000.US$2,000124总成本为US$200000.办公室求展研究来验证项是否会落后于有 机会生因完延期所导致US$2000有 机会公司将在中获利US$ 0000那预期货币价是多少？。该如何解决这问题？组织次会议并选择新的。请求另对剩余报价。取消有合同并向另授予类似合同。实施风险对计划控制风险。A. alit a herence. alit a it. alit control. alit ass ranceA.....Aprojectmanagerisassigne aproject itha eman ingclient.is impro client ee ac .o the ingsho l thea opt thisproject？A. Extremeprojectmanagementapproach,astheproject’sgoalisnclear. Agileprojectmanagementapproach,asitis astan iterati e. ra managementapproach,asit issimpleint iti e. eansix sigmamanagement approach, as it itsthe constraints经被分配管个要求苛刻客户，态，要求持续。项目经理应该为该项目采用下列哪一个方法？极端项目管理方法，因为项目目标不明确敏捷项目管理方法，因为其快速且具有重复性传统项目管理方法，因为其简单且直观精益六西格玛管理方法，因为其审核项目的约束和限制在项目收尾期间，项目经理与一起审查可交付成果。表示对其中一个可交付成果的担心，且双方都一致认为该可交付成果不符合需求规范文档。项目经理接下来应该怎么做？接受这个问题为缺陷，并创建变更请求评价变更并更新项目文档使用需求跟踪矩阵，核实已完成的需求证明该可交付成果已经由一名关键用核实Inatoasendsweeklyemailsregardingtheproject’snetactiities.keyuserotheapplicationcomplainsthatapplicationoutagesareaectingtheirworkperormance.hatshouldtheprojectmanagerdonet.ontinueworkingaccordingtoplannedactiities..eportthekeyusertotheirsuperisor.. e iewtheandtothekey. e stakeholderanalysisandin stakeholderstoincludethekeyuserinallemails129.在升级公司的会计应用程序项目中，项目经理每周发送一次有关项目状态以及后续活动的电子邮件。该应用程序的以为关键用户抱怨应用程序影响他们的工作绩效。项目经理接下来应该怎么做？.按照计划活动继续工作.向主管报告该关键用户的情况.审查干系人分析并更新包含该关键用户1.memertotheaouttheopraiseortheirachieements.oaoidthisissue,whatshouldtheprojectmanagerhaeconductedinthedeelopprojectteamphase.ersonnelassessmenttoolseamperformanceassessmentecognitionandrewardsmanreso rcemanagementplans theprojectmanagerdone tnaly eandprioriti ethessignris ownerdentifyris mitigationstrategieseporttheris stothesta eholdersrisreadytotransfertheownershipoftheprojectsdeliverableso

h

the o o

t project’snextphase?essons earnerojectscopestate entroject ana e entp o p ete estone st完成产品的最终开发之后，项目经理准备向项目可交付成果的所有权移交给持续支持团队。下列哪一项属于项目下一个阶段的输入？经验教训项目范围说明书项目管理计划已完成的里程碑清单oca co n t ea ersexpressconcernre ar n thestarconstr ct h ca se e atheproject heproject ana er o etoana ean oc o er nterest ro n cat ons ana e entp anta eho ersen a e entassess ent atr ta eho erre ster当地社区领导表达对开始一个施工项目的担忧，这可能会导致项目延期。项目经理想要分析并记录已识别关键项目干系人的想法。项目经理应该使用下列哪一项？1 . projectmanagero tainssellerresponses as ellasselectscompleted hichofthefollo ingprocesses. ontrol rocurements. irectand anage roject ork. lan rocurement anagement. onduct rocurements1 获得供应商回复，并选择了一名供应商提供项目的其中一个关键组成部分。项目经完成的是下列哪一个过程？.控制采购.知道和项目工作.规采购.进行采购1.projectmanagerisaskedtoestimateanactivitysinghistoricalinformationtheprojectmanagerlearnsthatthisactivityasimilarprojectandperformedtheactivityin1days.oeverthefunctionalareaethatduetochallengesontheprojectitwillta e dayslete, the o ectmana e usesestimation,whatwouldbetheactivity’sdu ationdaysdaysdaysdays项目经理被要求估算一项活动的持续时间，利用历史信息，项目经理了解到这个项目活动通常需要天时间完成。项目经理的同事正在管理一个类似项目，并在天内执行了这项活动。但是，职能领域的专家指出，由于项目中的存在的挑战，将需要天时间完成。如果项目经理使用估算，那么这项目活动的持续时间将是多少天？天天a o o e satoconductacausalanalysiso alltheincidentsandthen io iti etheincidents the ollowintoolsandtechni beusedanalysisonte a loa etocha catte dia am项目审查之后，项目经理要求技术主管对所有事故开展因果分析，然后将事故排列优先顺序。应该使用下列哪一项工具和技术？。项目经理应使用什么管理技术来立即解决？缓解／包容撤退／回避妥协／调节强迫／命令。经理反复实施和执行哪一个程？控制质量配置分析发起人审查一个变更已确定。但是由于整个风险较高变更请委员会拒绝变更。经理接下来应怎么做？与管理办公室沟。安排纠正措施。在变更日志记录拒绝变更请。更新范围说明书。。一些成员提出由于时间上有冲突，缺席某些议。接下来应该怎么做？提供所有议的议记录。重新一个对所有成员都适合的时间。道歉并说明协调所有成员的难度。与每名成员单独开。..pro ectastakeholderco

pro ectnext. e estadditionalf ndsfro thesponsor.. a Clarify the stakeholder’s new expectations and negotiateodificationre ests. erfor integratedchangecontrol.中途干系抱怨范围并请新可交付果接来该怎么做？请额资金。偏差分析并更新工作分结构。C.澄清干系新望并协商修改请整体变更控制。isde work ct re apro ect ompletionofthepro ectiscontin entupon eliveryofmultiplesu pro ects omoveforwar withthe whatshoul thepro ectteam oeneratea ecompositionofthesu pro ectrollin waveplannin techni all elivera an a ree uponivi ethe elivera leofthesu pro ectintoworkpacka istmissin elivera lesasarisktotheriskre isterpro ecte cee sthe u ete e cannotcompletetheirworkuntiltheyreceiveinputfromacompanysinternale pert owever thisinternale pertisassi ne tootherpro ects theseincrementalcosts whattechni haveeenuse intheplannin phaseesourcelevelin tomana etheresourceconstraintsrashin sche uleto rin a itionalresourcestothepro ect这名被分配其他增加，规划阶段应使用哪种技术？资源平衡管理资源约束条为增加额资源快速跟进技术安排并行执行任务并减少时间储备分析为未规划提供资金经理团队中名人员．包括团队共名干系人彼此沟通。存多少个潜沟通渠道？。潜供应商受邀参加会议。采购公司筑计师准备了份成本估算但未与潜供应商分享。开展采购应使用什么技术？独立估算议书评价技术专家判断筛选系统hat i scenarioanalysisriticalpathmethodchedulecompressionpro ectmanagemento ice managerisappointedwithinglobalcompany claimsthatalthoughpro deli eredonedwithbudget,theresultsdonotmeetthecompanysbusinesso shouldthe managerproposetocorrectthissituationyo e ne twee lypro ectmeetinger orm ualityauditsonanongoingbasistoensurethatpro resultsmeetthee pectationse iewthetoper reportingise icientande ecti ee iewtheinputso theorgani ationpro ectcharterstoensure。该声称虽然按时按预算交付，但是结果却不满足的业务需求，并且与战略计划不致。应提议下列哪来纠正这种情况？识别没满足期望的风险，并在下次每周持续执行质量审计。确保结果满足期望。审查沟通过程，确保高效的绩效报告。审查组织章程的输入，确保考虑到工作说明书和商业论证。与团队起合作制作份网络图的时候，注意到系列活动能够并行执行，且必须按特定顺序完成。这需要哪种活动排序方法？操作绘图法关键路径法箭头绘图法。这被识别为顷真进度延期风险。然而，经理接受风险，并导致延期。接受这风险之后，经理应该完成哪工作尽可能降低影响？与发起人沟通风险在群中协调两确定应急储备建立管理储备、职责和技能。应使用哪一工具或技术来定义人力资源管计划？组织图和技能描述基本规则人际关系技能组织图和岗位描述在执行期间，发起人离开公司。执行整体变更控制分散权利和决策制定。制作一份状态报告。进行干系人分析。。因此，进度受不利影响。为反映这进度变更，经理应使用下列哪具或技术？资源平衡缺陷修理分析由于质量和进度被取消。此外，竞争对手刚刚发布类似产品。经理被分配管理具有固定期限要求新。经理应该怎么做，来确保不会再次发生同样向？。使之前项目最终报告中提供的信息。对工作分解结构滚动式规划。将主题专家分配到处于关键路径上的任务。项目章程已批准。接洽干系人时项目经理发现项目章程包含不完整的信息。谁该负责为项目经理澄清详细情况？项目章程制定者项目群经理项目启动者或发起人项目管理办公室。经理使用是什么技术？关多标准网络图经理正管理为期多年。随间去行业中技术工具和技术发变化。为确保能为客户最高质量成果应使用下列哪？因果图控制图.15 . Apro ectteamlearnsthatspecificsellerisinfinancialdifficultyandcouldpresentarisktothepro ect. hatshouldthepro ectmanagerdone tA.Accepttheriskandcloselymonitortheseller’sdeliverables.. ransfertheriskbyaddingapenaltyclausetothecontact.. itigatetheriskbyobtaininginsurancefortherisk..Avoidtheriskbyidentifyingalternativesellers.15 目经理接下来应该怎么做？A.接受风险并密切监视卖方的可交付成果。通.过对合同增加处罚条款转移风险。通.过为风险购买保险减轻风险。通.过识别替代卖方避免风险。159.Asubcontractor’scompanycannolongerperformtheservicesunderthetermsofthecontract. hatshouldthepro ectmanagerdone A. evie theprocurementagreementforanearlyterminationclause.. rainstorm ithteammembers.. pdatetheriskmanagementplan.. e uestameeting iththepro ectsponsortoobtainadvice.159.分包商的公司不能根据合同条款执行服务，项目经理接下来应该怎么做？。与团队成员头脑风暴。更新风险管理计划。请求与项目发起人开会获得建议一名全职项目团队成员从公司离职。项目经理确定了一名拥有类似技能集团队成员进行替换。但是，该团队成员仅能在该项目兼职工作。除了项目进度计划外，项目经理还应更新哪一份文件？活动清单进度基准。为解决这问题经理应该做什么？查阅采购管理计划发起变更请求使用不同。求职能经理推荐应商。按照可用资源更新进度。按照标惟网页必须在四秒钟内加载完成。测试团队发现某网页的加载时间是六到八秒钟。经理首先应该怎么做？为这标准例外情况执行关如何开展测试方面与团队合作确定问题。．目正在进行当中，目经理从公司离职，任命了一名新目经理。发起人让新目经理检查一名关键干系人修改请求状态。目经理可以从哪里找到这个信息？变更日志干系人管理计划沟通管理计划ightartieamuilingormingrounrulesftertheproject wor iscomplete ameetingishel withclientto fourpro ucts ofthefourore uirements efore eliveringthepro uct whichprocessshoul trhavefollowingtoensurealignmentwiththecustomerse pectationsontrol ualiterform ualit ssuranceerform ualit ontrol easurementerform ualit u it.A.66.Aprojecttodeliveraproduct’sprototypeisonschedule.However,e heana e usti theprocessto sta predicta le. hicho the ollowin toolsshouldtheproject ana eruseA. orce ieldanalysis. ontrolchart. riticalchain ethod. ench ar in66交原型符合进度划但是实际本却超过估算本。必须定过是否稳定且可预用下列种具？A.力场分析图关键链方法。经理用电话与该确认符合进度和预算。应查阅下列哪来确定下步要执行什么任务？章程（翻译错误：日历）。为避免来出现这，经理应使用什么方法来确定根原因？直方图鱼骨图经理收到客户的封请求变更紧急邮件。经理接下来应该怎么做？记录请求开始变更请求过发起人紧急批准评估变更请求，继续进行变更。当前的进度绩效指数成本绩效指数实际成本 ） 下列哪一属成全部作的计总成本？. redictivelifecyclesD. hase to phaserelationshipsA...D.rinprojectimplementation a memberinabalancedmatrior ani ationistransferredtoanotherproject. heprojectisno injeopardyofbein delayed. opreventthissit ation hatsho ldprojectmana erhavedoneA.Definedtheteammember’sprojectavailabilityandobtaineda inthestaffreleaseplan. tso rcedthetas beca setheteammemberhadtoomanyprojects. teammembersto orco ld projectsD. reateda b fferin the project sched leto prepare for s occ rrences实施间在平衡矩阵式组织中名键团队成员调任至另上面临着延危险避免这种情况该事解决问题，有选：立新线和 程。了如何继续应采下列哪方法？龙卷风图决策树图a ix duetoconcerns overruns.hisisanexampleo hicho the ollo inA. seo theprocurementmana ementplan. seo thevendorselectionprocess. seo the uali iedsellerslist. seo the ixed pricedcontracttechni ue....Apro ectdeveloped

tibyacompanysinternalteamandars.sa,esta,notspeci iedandphasesarenotidenti hatshouldthepro ectmana erdonextA.Amendthepro andimplementitassoonaspossible.. oncompletin thedeliveryo phaseoneaccordin tothepro mana ementplan.. on irmthepro ectscope iththesponsorand eysta eholders.。因此，总裁雇佣了名新理。在第次评审期间，新理现在第阶段，未规定关键可交付成果且未确定阶段。理接下来该怎么做？修改管理计划并尽快实施。集中于按照管理计划完成第阶段交付。与起人和关键干系人起确定范围。更新章程并获得关键干系人支持。在状态会上，理与起审查多风险领域，并为每风险领域建议减轻计划。名成员为两风险建议了种不风险减轻策略。理与起审查所有方案。理使用是下列哪种冲突解决模式？。经理应使用什么工具或技术来确定这是如何密切关的？散点图直图. eferencetheris re ister.. pdatethecommunicationsmana ementplan.. erformachan ere uest.. pdatethesta eholderre ister....79.Thethe. 7 andtheis . . hattheindicatetothepro rammana erre ardin theproject. headofscheduleandover ud et. headofscheduleandunder ud et. ehindscheduleandunder ud et. ehindscheduleandover ud et79

挣值成绩效指数为

7而进度绩效指数为 .对群说明了处于什但超预算ccordintotheschedle,ifthereisathreedaydelayonthedatebeimpactedActivityDuration(days)Dependences15291,FS3101,FS495104,FS6124,FSdaysday2daysdays计划2这将对项目的交付日期造成多少天的影响？活动持续时间（天）依赖关系15291,FS3101,FS495104,FS6124,FS天天天天. productisdeli eredontime deli eredwithincost ndqu lite pect tions.owe pro notsureiftheproductproducedmeettheclient’srequirements.Whichofthefollowinge pl insthissitu tion． herew spoorcommunic tion mongst eholders. ro ectch rtw sincomplete． pert udgmentw snotusedduringtherequirementidentific ph se． equirementstr ce ilit m tri w snot eingupd ted的产品是否满足客户需求。下列哪一项说明了这种情况？干.系人之间的沟通不良。项.目章程不完善。在.需求识别阶段未使用专家判断。未.更新需求跟踪矩阵。throughthepro ectthepro n li willnottimetocompletelldeliertheproectm ngerdone t. ssesstheissuesth tc usedthecurrentsitu tion.。接下应该怎么做？评估导致当前情况问题。向客户提供客户提因分析。安排一次与客户会议为制定管计划与相关资源合作并获得必要批准。审查计划之后团队对标以及对他们期望感困惑。若要避免这种情况应该做什么？制定更为详细角色和职责visi ilitofperformanceissues,a ualitassurancereportrecommendsthatchanges emadeinthepro ectmeasurementprocessdeliver date hatshouldthepro ectmanagerdone tnformthesponsorandas foradviceregardinghowtoaddressthesituationmplementthe changes to meet the re uiredvisi ilit of performanceissuesecurethedeliver dateforthecustomeranddonotimplementthechangesvaluatetheimpactofimplementingversusnotimplementingthechanges为获得性能问题的可见性，质量保证报告建议在测量过进行变更。但是，如果实施变更，将影响到客户的交付日期。经接下来应该怎么做？知发起人，并询问如何解决这种情况的相关建议。实施变更，满足要求的性能问题可能性。为客户实施交付日期，但并不实施变更。评估实施变更和不实施变更的影响。落后于进度。规划阶段生风险的可能性被确定为低影响为等。经理应首先更新哪份文？风险登记册人配备管理计划。存在的竞争是类似而且投入的时间点是关键标。前，成本绩效指数（ ）为 进度绩效指数（ ）为 。为标经理应该怎么做？增加资源并批准团队加班。减少范围将 和 平衡到 。不采取任何措施因为提前进度且标。利用管理储备的资金。经理接管的。些成员正在寻找其他工作任务并考虑离开团队。为确保保留对至关重要的技能人才应使。接下来应该怎么做？开始起人批推并与起审查。创商业论证致章程并其交给起人组织批准与起召开议重审查商业论证并获得使相应让解决这问题并开始资源规划。to aao p