EC工程总承包项目的施工管理修正版

EPC工程总承承包项目的的施工管理理摘要以设计、采购、施施工（EPC）一体化承承包为主要特特征的工程总总承包模式，在在缩短建设周周期、降低项项目造价、减减少纠纷等方方面具有尤为为明显的优势势，在国际承承包市场上被被业主广泛采采用，国内工工程建设领域域也呈现出快快速增长的趋趋势。EPC项目实施的的难点主要集集中在C部分,即施工管理理组织，这涉涉及到项目分分包管理、组组织协调、计计划控制、资资源调配、员员工管理、安安全质量管理理、过程成本本控制等诸多多因素。EPC项目施工管管理涉及的面面非常广,而且受项目目所在国的因因素影响较多多,除了提到的的这些常规的的工期、质量量、安全、经经营管理外,还需要特别别关注很多方方面,例如,跟地方政府府的交流、跟跟税务部门的的关系处理、跟跟当地劳工部部门打交道等等等。本文研究和探讨讨讨的目的的在于于如何在EPCC总承包项项目目运作过过程中中有效组组织和和发挥施施工管管理的力力量，做做好计划划控制制，把握握重点点环节，充充分分发挥施施工管管理在EPCC总承包项项目目中的重重要作作用，增增强和和提高我我国承承包商在在操作作、实施施国际际工程市市场大大型EPC总承包项项目目的施工工管理理水平和和能力力。基于EPC总总承包项目目目在国内内外的的研究和和发展展现状，本本文文在综述EPCC总承包模模式式下的项项目施施工管理理理论论基础之之上，结结合本人人所参参与长沙沙有色色研究院院株冶冶项目，首首先先分析了了工程程总承包包模式式下的项项目施施工过程程管理理，综合合阐述述了施工工阶段段的划分分、内内容、流流程。接接着，在在分析析和研究究项目目施工过过程基基础上，进进一一步地在在施工工管理策策划、施施工分包包合同同执行控控制管管理、施施工部部门内部部管理理等不同同阶段段综述了了如何何实施有有效的的管理。最最后后，本文文在综综述项目目施工工管理的的基础础之上，又又论论证了施施工管管理工作作须尽尽早纳入入设计计程序和和采购购管理的的必要要性和可可行性性，使工工程项项目从设设计、采采购到施施工的的顺过渡渡衔接接得到有有力的的保障。【关键词】EPC工程总承承包包项目施工管理分包管理理Abstraccct绪论EPC施工管理理理的研究究背景景与意义义近十多年来，在在在国际的的建设设承包市市场上上越来越越多的的业主喜喜欢采采用EPC（Engiinneerrinng,PProocurremmenttaandCoonsttruuctiionn）总承包包模模式对工工程建建设项目目进行行发标招招标和和项目实实施，这这对承包包商提提出了更更高的的要求，不不仅仅要求承承包商商必须具具备采采购和施施工能能力和水水平，而而且必须须具备备提供初初步设设计和详详细施施工图设设计的的设计能能力和和水平。承承包包商在设设计-采购-施工（EPC）项目上上的的执行能能力不不仅减少少了设设计采购购施工工之间的的摩擦擦，缩短短了项项目建设设周期期，而且且进一一步为业业主提提供了可可以预预测和控控制的的固定总总价的的项目执执行模模式，从从而促促进了EPCC总承包模模式式在国际际承包包市场的的应用用和发展展。在我国，有一批批批学者学学习和和吸收了了国外外EPCC总承包模模式式的先进进思想想，结合合中国国实际研研究了了中国的EPCC总承包模模式式的发展展，但但研究缺缺乏系系统性和和连贯贯性。中中国政政府在80年代后期期就就陆续出出台了了鼓励工工程总总承包模模式发发展的相相关政政策，一一大批批设计院院和工工程承包包企业业的总承承包资资质也被被建设设部先后后批准准。建设设主管管部门于20033年出台了了旨旨在培育育发展展工程总总承包包企业的的指导导性文件件《关关于培育育发展展工程总总承包包和工程程项目目管理企企业的的指导意意见》，这这这标志着着工程程总承包包模式式在我国国工程程建设领领域的的发展进进入了了一个新新阶段段，越来来越多多的皮包包型承承包公司司、设设计单位位、施施工单位位开始始向实体体化、综综合性的EPCC总承包方方向向发展，并并按按照EPCC总承包模模式式对公司司组织织机构的的要求求进行机机构改改组，配配备合合格的总总承包包人才，采采用用国际通通用的的管理模模式进进行国际际项目目的管理理。到目前，我国已已已形成了了一些些规模较较大的的EPCC总承包企企业业，如中中建总总公司、中中国国石油工工程公公司、中中国港港湾建设设集团团、中冶冶公司司等，不不过，这这些公司司在项项目创新新性、技技术知识识专利利、设计水平平上上与国际际先进进同行相相比存存在一定定差距距，市场场竞争争力略显显不足足，限制制了国国际承包包市场场的开拓拓。据据美国《工工程程新闻纪纪录》（ENR）公布的的全球最大大2255家国际承承包商排名名，20066年我国内内地共有41家企业榜榜上有名，共共完成对外外承包工程程营业额1177亿美元。全全球最大2000家国际工工程设计公公司排名，11家中国内内地公司入入围排行榜榜。但是，不不论是国际际承包商排排名，还是是国际工程程设计公司司排名，我我国的公司司排名都比比较靠后，而而且工程合合同额和营营业额的规规模很小，难难以和西方方大型工程程公司相比比，如美国国的Becchtell公司、法法国的Tecchnipp公司等。我我国工程承承包业界值值得探讨的的问题是如如何根据实实际情况提提高EPCC总承包企企业的项目目管理水平平，提升市市场竞争力力。EPC总承包包包模式作作为一一种工程程项目目建设的的总承承包方式式，是是否能成成功地地运用，施施工工工作的的质量量以及施施工管管理的水水平有有着非常常重要要的要求求。施施工处于于整个个EPCC总承包项项目目的重要要地位位，对项项目的的工期、质质量量和成本本都有有很大的的影响响。在EPCC总承包项项目目管理中中，施施工的管管理有有很大难难度。高高水平的的施工工管理可可以降降低EPCC总承包项项目目的风险险，使使项目成成本节节约、进进度提提前。反反之，施施工管理理不善善，可能能导致致承包商商亏损损。国内外工程承包包包业界已已对EPCC总承包模模式式进行了了大量量的研究究，但但从施工工角度度研究这这一模模式的还还比较较少。基基于这这种情况况，本本文将以EPCC总承包项项目目中的施施工管管理过程程为研研究对象象，结结合长沙沙有色色研究院院株冶冶项目的的实施施情况，对对施施工管理理过程程进行全全面分分析，探探讨EPCC总承包项项目目的施工工管理理策略和和方法法，为提提高国国内EPCC总承包企企业业的项目目施工工管理水水平出出谋献策策。EPC施工管理理理的国内内外现现状国内研究现状我国对于EPCCC/交钥匙模模式式的研究究还停停留在初初级阶阶段。目目前天天津大学学管理理学院的的张水水波、吕吕文学学、王洋洋老师师分别就就这种种模式下下的合合同管理理、设设计管理理、风风险管理理作过过研究，并并且且发表过过综述述性文章章；清清华大学学建设设管理系系的孟孟宪海，赵赵启启两位老老师对对EPC合同模式式下下的业主主和承承包商的的风险险及风险险承担担措施进进行过过研究并并发表表论文；；此外外，由清清华大大学国际际工程程项目管管理研研究院主主办，英国皇家家特特许建造造师学学会、英英国皇皇家特许许测量量师学会会、美国项目目管管理协会会和CHIINNANEETWWORKK(UUNIOONOFHKKU)等10家国际化化机机构参加加联合合举办建建筑业业发展国国际论论坛也对对我国国建筑业业的国国际化战战略做做出过讨讨论，包包括对国国际上上盛行的EPC模式的讨讨论论研究。同同济济大学工工程管管理研究究所对对于入世世后中中国的建建筑业业应对的的挑战战与竞争争的研研究中也也对EPC总承包管管理理模式的的特点点和应用用情况况作过介介绍。中中国建设设项目目总承包包工作作委员会会也在在其历次次会议议上进行行过相相关的经经验交交流和讨讨论。去去年由建建设部部政策研研究中中心主办办的建建设工程程总承承包与工工程造造价管理理暨工工程项目目管理理实务交交流研研讨会上上也对对EPC模式进行行了了经验交交流和和讨论。但但是是目前还还没有有出现对EPC总承包模模式式的施工工管理理的论述述。国外研究现状在实践中发展起起起来的EPC总承包模模式式是一种种新生生的承包包模式式和管理理模式式。在国国外，理理论界一一直以以来将它它作为为设计/建造模式式的的一个分分支，有有很多篇篇专门门研究它它的论论文列入入了IEEE索引。1999年，FIDIICC(国际咨询询工工程师联联合会会)开始认识识到到这种模模式与与设计/建造模式式的的根本区区别以以及其广广泛的的应用前前景，将将原来的的《设设计/建造和交交钥钥匙合同同条件件》划分分为《工工程设备备和设设计/建造合同同条条件》及及《EPC/交钥匙项项目目合同条条件》两两本单独独的合合同条件件，从从而确立立了EPC/交钥匙模模式式在工程程承包包模式体体系中中的独立立地位位。近几年，随着EEEPC总承包模模式式逐渐被被广泛泛应用于于世界界各国的的大型型项目中中，美美国和英英国的的一些大大学和和行业协协会对对EPC模式下的的信信息管理理、计计价模式式和招招投标进进行了了深入的的研究究。国外外的大大型跨国国国际际工程公公司集集团也拨拨出专专门资金金对EPC各项内容容进进行研究究，包包括对EPC模式下项项目目的融资资、材材料采购购、安安全、质质量保保证等进进行研研究，以以维持持其自身身的优优势地位位，同同时在国国际会会议上发发表了了多篇讨讨论性性的文章章。研究内容和方法法法论文对相关文献献献阅读研研究，对对工程项项目施施工管理理理论论的项目目成本本、项目目进度度、项目目质量量进行了了系统统分析，采采用用理论与与实践践相结合合的方方法，研研究了了长沙有色色冶冶金设计计研究究院株冶冶工程程总承包包项目目如何能更更好好地进行行施工工过程管管理。在在信息收收集方方面，运运用网网络、期期刊、年年鉴等收收集国国内外历历史数数据和最最新资资料。本论文共分五个个个章节，其其中中:第一章节是绪论论论部分。该该部部分主要要对选选题的背背景、意意义，国国内外外研究现现状，研研究的方方法和和内容作作了介介绍。第二章节主要是是是研究工工程项项目施工工管理理的策划划部分分。首先先对项项目做了了简单单的介绍绍，然然后阐述述项目目管理的的制度度，其次次介绍绍了工程程项目目中施工工管理理内容，最最后后介绍了了项目目施工管管理的的重点环环节。第三章节是工程程程项目施施工管管理过程程中对对分包商商的控控制管理理。该该章节分分别阐阐述了施施工分分包管理理的概概述，策策略，对对分包商商的考考核与选选择，及及对分包包商的的控制管管理。第四章节是施工工工部门的的内部部管理。对对施施工部门门内部部的制度度体系系，流程程职责责，和现现场管管理的内内容规规范做了了具体体介绍。第五章是结论部部部分。对对于本本论文所所作的的主要工工作及及经验与与建议议，有待待于进进一步研研究的的工作进进行了了说明。EPC工程总承承承包项目目施工工管理概概述2.1工程项项项目管理理的内内涵及其其特征征(l)工程项目目目的内涵涵工程项目是指以以以HYPERLINK"/view/1855163.htm"工程建设设为载载体的项项目，是是作为被被管理理对象的的一次次性工程程建设设任务。它以建筑筑物物或构筑筑物为为目标产产出物物。建筑物物是是满足人人们生生产、生生活需需要的场场所，即即房屋。构构筑筑物是不不具有有建筑面面积特特征，不不能在在其上活活动、生生活的路路桥、隧隧道、水水坝、线线路、电电站等等土木产产出物物。工程程项目目是最为为常见见、最典典型的的项目类类型。(2)工程项目目目的特征征1)以形成固定定资资产为特定定定目标。在在形形成固定定资产产的过程程中要要受到许许多约约束条件件主要要包括时时间约约束、资资源约约束和功功能性性约束。2)工程项目的的建建设需要遵遵遵循必要要的建建设程序序和经经过特定定的建建设过程程。3)工程项目的的建建设周期长长长，投入入资金金大。一一项工工程项目目的建建设少则则需要要几百万万元，多多则需要要数亿亿元的资资金投投入。4)工程项目建建设设活动具有有有特殊性性，表表现为资资金投投入的一一次性性、建设设地点点的固定定性、设设计任务务的一一次性、施施工工任务的的一次次性、机机械设设备的流流动性性、生产产力的的流动性性、面面临的不不确定定因素多多，因因而风险险性较较大。2.2工程项项项目施工工管理理的任务务及特特点(l)工程项目目目施工管管理的的含义工程项目施工管管管理是指指施工工方按照照合同同约定完完成特特定的施施工任任务，在在工程程项目施施工阶阶段对项项目建建设有关关活动动进行计计划、组组织、协协调、控控制的过过程。施施工方项项目施施工管理理的主主要任务务是:l)制订施工组组织织设计或质质质量保证证计划划，经监监理工工程师审审定后后组织实实施；；2)按施工计划划，认认真组织织人力、机机械械、材料料等资资源的投投入，组组织施工工；3)按施工合同同要要求控制好好好工程进进度、成成本、质质量；；4)对施工场地地交交通、施工工工噪音以以及环环境保护护等方方面的管管理要要严格遵遵守有有关部门门的规规定；5)做好施工现现场场地下管线线线和邻近近建筑筑物及有有关文文物等的的保护护工作；；6)按环境卫生生管管理的有关关关规定，保保证证施工现现场清清洁；7)按规定程序序及及时主动提提提供业主主和监监理工程程师需需要的各各种统统计数据据报表表；8)及时向委托托方方提交竣工工工验收申申请报报告，对对验收收中发现现的问问题及时时进行行改进；；9)己完工程的的保保护工作要要要认真做做好；；10)完整及时时时地向委委托方方移交有有关工工程资料料档案案。(2)工程项目目目施工管管理的的特点l)工程项目施施工工管理是一一一种一次次性管管理项目的单件性特特特性，决决定了了项目管管理的的一次性性特点点。在项项目施施工管理理过程程中一旦旦出现现失误，很很难难纠正，损损失失严重。工工程程项目永永久性性特征及及项目目施工管管理的的一次性性特征征，决定定了施施工项目目管理理的一次次性成成功是关关键。2)工程项目施施工工管理是一一一种施工工全过过程的综综合性性管理工程项目施工管管管理涉及及到包包括施工工准备备、建筑筑安装装及竣工工验收收等多个个过程程。在整整个过过程中同同时又又包含有有进度度、质量量、成成本、安安全等等方面的的管理理。因此此工程程项目施施工管管理是全全过程程的综合合管理理。3)工程项目施施工工管理是一一一种约束束性强强的控制制管理理工程项目施工管管管理的一一次性性特征，其其明明确的目目标(成本低、进进进度快、质质量量好)、限定的的时时间和资资源消消耗、既既定的的功能要要求和和质量标标准，决决定了约约束条条件的约约束强强度比其其他管管理更高高。因因此，工工程项项目施工工管理理是约束束性强强的管理理。项项目管理理者如如何在一一定时时间内，在在不不超过这这些条条件的前前提下下，充分分利用用这些条条件，去去完成既既定任任务，达达到预预期目标标，这这是工程程项目目施工过过程管管理的重重要特特点。2.3EPCCC施工管理理的的特点EPCCC施工管理理能能与设计计、采采购密切切配合合确保工工程项项目的整整体利利益最大大化，使使项目得得以顺顺利进行行。EPC施工管理理理一个最最大的的特点就就是程程序化管管理，所所有施工工均以以程序方方式进进行规范范化，施施工程序序文件件是指导导、监监督和检检测施施工的最最有效效文件，在在施施工管理理中，各各单位都都能学学习程序序文件件，摒弃弃以往往经验化化施工工管理的的弊端端。EPC的程序管管理理贯彻于于施工工管理的的各方方面，从从施工工技术到到施工工质量，从从施施工安全全到计计划控制制，从从财务管管理到到材料发发放，从从设备要要求到到组织要要求。EPC模式下的的的施工管管理都都非常重重视计计划管理理。一一般EPC工程总承承包包单位都都制定定详细的的一到到四级施施工计计划，用用于指指导和监监控施施工情况况，针针对施工工偏差差寻找原原因并并补救，从从而而修正计计划，确确保整体体计划划的实现现。EPC管理是交交交钥匙施施工模模式，要要求总总承包企企业拥拥有雄厚厚实力力，确保保设计计，采购购，施施工一次次性达达到验收收标准准，因此此对于于施工管管理来来说，质质量管管理尤其其重要要。EPC工程总承承承包项目目施工工管理策策划3.1施工管管管理内容容3.111.1各阶段施施工工管理任任务施工管理贯穿于于于项目的的全过过程：施工工准准备阶段、施施工阶段段、开开车（试运运行行）和竣工验验收收阶段。各各个个阶段体体现的的施工管管理方方面的主主要任任务如下下：(1)施工准备备备阶段项目施工经理的的的任命，建建立立施工部部。由项目施工经经理理领导组织编编制制项目施施工部部署。初步施工进度计计计划的提出出，并配配合项目目控制制部编制制项目目总进度度计划划。进行现场调查，提提出施工方案案，供设计工工作参考。准备项目施工分分分包内容容，调调查拟参加加施施工投标标的施施工单位位的资资质。对项目设计部部各各专业的设设设计文件件深入入熟悉，从从施施工安装装的角角度审查查有关关施工方方面的的图纸，并并提提出意见见。根据设计文件组组组织编制制施工工分包招招标文文件。组织招标、评标标标、决标标，协协助项目目经理理与中标标施工工分包商商签订订施工分分包合合同。制定包括：项项项目施工协协调调程序、施施工工进度计计划、分分包合同同管理理办法、施施工工材料控控制程程序、保证证施施工安全全程序序以及事事故处处理措施施等在在内的项目目施施工程序序文件件。如果项目施工分分分包给几个个施施工分包包商，应应编制总总体施施工组织织规划划，协调调各施施工分包包商之之间的进进度和和施工方方案。(2)施工阶段段进驻现场。在施施施工现场场，项项目施工工经理理除领导导指挥挥现场施工工管管理工作作外，还还被授予予部分分项目经经理的的职能，代代表表工程总总承包包企业与与业主主及施工工分包包商联系系工作作。检查开工前的准准准备工作作，落落实“三通一平”以及施工工分分包商的的施工工组织设设计，商商定开工工日期期。检查设计文件、设设备、材料到到货及库房准准备的情况，确确保开工顺利利。编制施工进度计计计划和三三月滚滚动计划划，检检查由施施工分分包商编编制的的三周滚滚动计计划，控控制工工程进度度。向EPC总承包包包商的项目目经经理部及相关部门门定期期报送项目目施施工进度度、费费用和质质量问问题的书书面报报告。进行现场设备、材材料的库房管管理。进行现场施工的的的安全和和保卫卫管理。认真填写施工工工日志，做做好好工程施施工总总结和施施工资资料归档档。督促、检查施工工工分包商商做好好试运行行前的的准备工工作，其其内容包包括完完成设备备和管管道内部部处理理以及电电气、仪仪表的调调试工工作。项目竣工后，要要要做好交交接验验收和现现场收收尾工作作，包包括施工工机具具的处理理，剩剩余物资资的处处理，竣竣工资资料的整整理和和移交，人人员员的遣散散等。另外，在在项目施施工阶阶段，工工程总总承包企企业要要及时经常常审查施工工现场的的报告告，分析析存在在的问题题，及及时处理理需由由工程总总承包包企业协协助现现场解决决的问问题。(3)试运行与与竣工工验收阶阶段根据总承包合同同同规定，对对机械设备备进行行单机试车车。配合联动试车，处处理联动试车车中出现的施施工问题。处理工程交接的的的遗留问问题。配合投料试车和和和生产考考核，处处理在试试运行行、考核核中出出现的施施工问问题。3.1.2施施施工计划划项目施工计划是是是在项目目前期期阶段即即着手手编制用来来说明项目目施工范范围、目目标、方方法和和措施的的施工工指导性性文件件。(1)施工计划划划的编制制项目施工经经理理负责组织织织编制项项目施施工计划划。项目施工计计划划必须符合合合项目实施施计计划中规规定的的目标和和原则则，是对项项目目实施计计划的的深化和和补充充。经项目经理批准准准并经业业主认认可的项目施工工计计划才能生生效效。(2)施工计划划划的主要要内容容项目概况；施工范围；施工管理组织织及及主要负责责责人；总体施工方案和和和程序；；施工组织规划；；；施工分包方案；；；特殊设备的吊装装装方案；；现场预制及现场场场加工车车间的的建设计计划；；现场加工组装的的的大型容容器或或设备；；施工机具的清单单单及要求求；设备、材料接收收收及库房房方面面的要求求；施工进度、费用用用、质量量和HSE计划。施工部应对施工工工计划实实行目目标跟踪踪和监监督管理理，应应严格控控制对对施工过过程中中发生的的重大大工程设设计和和施工方方案变变更，并并履行行审批程程序。3.111.3现场施工工开开工前准准备现场施工开工前前前的准备备工作作应由业主、项项目施工工部和和施工分分包商商协作完完成。其其中，项项目施施工经理理负责责组织检检查现现场施工工开工工前的准准备工工作，及及时发发现问题题，并并负责督督促处处理。由PMC／监理审审批批开工准准备情情况，最最终通通知开工工时间间。(1)项目施工工工部项目施工管理文文文件已经经编制制完毕，并并经经审核批批准发发表。检查确定基础施施施工开工工日期期。由项项目经经理主持持召开开“确定基础础施施工开工工日期期会议”，项目设设计计经理、采采购购经理和和施工工经理参加加并并说明设计计图图纸的交交付进进度、设设备材材料交付付进度度及其变变更情情况，审审查核核实是否否能满满足基础础施工工开工及及其后后续的土土建安安装施工工的条条件，明明确基基础开工工的日日期，施施工周周期，完完工日日期。主持召开施工开开开工前会会议。会会议的主主要内内容是确确定业业主、EPC总承包商商、施施工分包包商之之间的协协调程程序，现现场管管理办法法及有有关的现现场管管理制度度，以以便建立立现场场的工作作秩序序。对相关的施工工标标准及验收收收规范进行行汇总，组组织学习标准和和规规范。按照施工需要向向向施工分分包商商发放施施工图图纸资料料，并并在开工工前进进行设计计交底底和图纸纸会审审。对由EPC总总承包包商负责责采购和和供应应的设备材材料料运抵现现场的的情况进行行检查和落落实。审查由施工分包包包商编制制的施施工组织织设计计和重大大施工工技术方方案，报PMC／监理批批准。审查施工分包商商商编制的的单项项工程施施工统统筹控制制进度度计划，报报PMC／监理批准准。检查业主和施工工工分包商商的施施工开工工前的的准备工工作。应应及时提提出不不具备开开工条条件的情情况，采采取措施施，督督促及时时处理理和解决决。(2)施工分包包包商建立施工现场的的的组织，任任命命施工分分包商商项目经经理。对设计文件、图图图纸深入研研究究熟悉，组组织织技术人人员进进行施工图图内内部会审，为为图纸会会审、设设计交底底准备备。根据项目施工部部部提供的的施工工计划，编编制制施工组组织设设计和施施工方方案，上上报施施工部。编制单位工程的的的施工统统筹控控制计划划，上上报施工工部。对已经到达施施工工现场用于于于工程开开工的的施工设设备进进行调试，调试试完完毕，具备备开开工条件件。按分包合同规定定定，落实由施施工工分包商商负责责采购和和供应应的施工工材料料，并有有一定定贮备，能能满满足施工工需要要。建立专职质量检检检查机构构，收收集齐备备有关关施工验验收标标准、规规范，具具备检测测手段段。施工现场应满足足足HSE要求，具备备相应的应应急预案案和安安全保障障措施施，各种种操作作规程健健全。施工分包商按程程程序文件件向施施工部提提交工工程开工工准备备情况报报告。3.111.4施工现场场管管理(1)施工进度度度管理项目施工部应依依依据项目目总进进度计划划编制制施工进进度计计划，经经控制制部确认认后实实施。施施工部部应对施施工进进度建立立跟踪踪、监督督、检检查、报报告的的管理机机制；；当采用施施工工分包时时，施施工分包包商严严格执行行分包包合同规规定的的施工进进度计计划，并接接受受施工部部的监监督，做到不拖拖项目目总进度度计划划的后腿。根据现场施工的的的实际情情况和和最新数数据，施施工进度度计划划管理人人员每每月都要修订施施工工逻辑网网络图图，并且且将根根据此编制制的三月滚动动计计划，下下达给给施工分分包商商。施工分包商根据据据三月滚滚动计计划编制制三周周滚动计计划，报报项目施施工部部，同时时下达达给施工工作业业组执行行。按项目WBS进进进行现场场统计计施工进进度完完成情况况，以以保证测测量施施工进展展赢得得值和实实际消消耗值的的准确确性。以施工进度计划划划的检查查结果果和原因因分析析为依据据，按按规定程程序进进行调整施工进进度度计划，并并保保留相关关记录录，以备备今后后工期索索赔。(2)施工费用用用管理国内施工费用用用管理的主主要要依据有有：项项目批准准的施施工费用用预算算、施工工分包包招标标标底资资料、施施工分分包合同同文件件和现行行国家家标准、法法规规。对于于国外外总承包包项目目，还包包括工工程当地地的法法律法规规。施工费用预算管管管理、施施工变变更管理理、施施工索赔赔管理理、消耗耗量控控制管理理、分分包合同同管理理等都属于于施工费费用管理理活动动。当采用施工分包包包时，施施工部部应根据据施工工分包合合同制制定施工工费用用支付计计划和和管理办办法。(3)施工质质质量管理理EPC总承包商商商应建立立并严严格执行行质量量管理体体系，加加强过程程控制制，促进质质量量持续改改进。根根据体系系文件件的规定定开展展质量管管理活活动。施工部应对施工工工技术管管理工工作向各各施工工分包商商作统统一要求求。施工部应监督材材材料质量量的控控制，包包括供供应商选选择、验验收标准准、验验证方式式、复复试检验验、搬搬运储存存等。施工部应监督机机机械设备备、施施工机具具和计计量器具具的配配备检验验和使使用过程程，确确保其使使用状状态和性性能满满足施工工质量量的要求求。施工部应控制特特特殊过程程和关关键工序序，按按规定确确认特特殊工序序，并并对其连连续监监控情况进进行行监督。、施工部应进行变变变更时的的质量量管理，重重大大变更必必须重重新编制制施工工方案并并按有有关程序序审批批后实施施。必须按国家有关关关规定处处理施施工中发发生的的质量事故故。施工分包商应该该该在施工部部组组织监督督下做好项目目质质量资料料分阶阶段的收收集、整整理、归归档工工作。施工部应经常对对对项目质量量管管理状况况分析析和评价价，识识别质量量持续续改进的的机会会，确定定改进进目标。(4)施工HSSSE管理建立安全生产责责责任制，并并进进行安全全生产产教育，减减少少人为的的失误误。施工工部必必须以实现项目目安安全为目标，明确安全全职职责，落落实安安全责任任。项项目施工工经理理为项目目施工工现场安安全生生产的第第一责责任人，施施工工分包商商项目目经理为为各自自分包施施工范范围的安安全生生产责任任人，对EPC总承包商商负主责。建立安全检查制制制度。施施工部部组织和和监督督施工分分包商商经常检查查施工工现场的的安全全状况，掌掌握握安全生生产信信息，及及时发发现和消消除安安全隐患。施工部应督促、指指导施工分包包商，根据适适用法律法规规、标准规范范和企业职业业健康安全管管理体系文件件的要求，策策划对重大危险源源的风险控制制措施，并编编入施工组织织设计、专项项施工方案或或专项安全技技术及管理措措施计划。施工部应按有关关关规定，组组织织、配合合或参参与安全全事故故的调查查和处处理。施工部应建立和和和保存完完整的的安全记记录，包包括来自自施工工分包商商的安安全记录录。(5)施工现现现场材料料管理理现场材料管理工工工程师全全面负负责施工工现场场设备材材料的的交接。施工部制定施工工工现场设设备和和散装材材料的的库房管管理规规定，内内容包包括设备备材料料的检验验、存存放要求求、建建立设备备材料料管理台台帐、入入出库手手续等等。施工工库房房管理人人员依依据上述述规定定分类分分级保保管设备备材料料。施工部部部现场材材料管管理工程程师按按月向项项目施施工经理理提交交设备、材材料料情况报报告，说说明设备备材料料到货、质质量量检验等等情况况，并说说明存存在问题题及解解决问题题的办办法。(6施工变更管管理理EPC总承包商商商的项目目经理理部应根根据总总承包合合同变变更规定定的原原则，建建立施施工变更更管理理程序和和规定定，管理施工变变更更。项目施工部对业业业主或施施工分分包商提提出的的施工变变更，应应按合同同约定定，对费费用和和工期影影响进进行评估估，上上报EPC总承包商商的的项目经经理部部，以及PMC／监理，经经经确认后后才能能实施。施工部应加强施施施工变更更的文文档管理理。所所有的施施工变变更都必必须有有书面文文件和和记录，并并有有相关方方代表表签字。3.2施工管管管理的重重点注注意环节节3.2.1施施施工进度度控制制环节施工进度控制是是是保证施施工项项目按期期完成成，合理理安排排资源供供应、节节约工程程成本本的重要要措施施。施工工进度度控制是是指在在既定的的工期期内，编编制出出最优的的施工工进度计计划，在在执行计计划的的施工过过程中中，经常常检查查施工实实际进进度情况况，并并将其与与计划划进度相相比较较，若出出现偏偏差，分分析产产生的原原因和和对工期期的影影响程度度，找找出必要要的调调整措施施，修修改原计计划，不不断地如如此循循环，直直至工工程竣工工验收收。施工工进度度管理的的目标标是在保保证施施工质量量和不不增加施施工实实际成本本的条条件下，适适当当缩短施施工工工期。3.2.2施施施工质量量控制制环节施工是形成工程程程项目实实体的的过程，也也是是形成最最终产产品质量量的重重要阶段段。所所以，施施工阶阶段的质质量控控制是工工程项项目质量量控制制的重点点。3.3.3施施施工费用用控制制环节施工成本预算是是是施工成成本控控制的基基础，经经验证明明，施施工预算算质量量的优劣劣大多多数情况况直接接导致施施工成成本控制制的优优劣。保保证施施工预算算的有有效措施施是基基于实物物量的的施工成成本预预算，从从这一一原理出出发，项项目施工工成本本预算要要始终终坚持以以实物物量为基基础的的原则。尽尽量量不用或或少用用基于某某一基基数的比比例法法去估算算某种种类型的的施工工成本。总承包项目施工工工分包合合同执执行控制制管理理4.1总承包包包项目施施工分分包管理理概述述分包是相对于总总总承包而言言的的,是指总承包包商可以将将承包工工程中中的部分分工程程发包给给具有有相应资资质条条件的分分包,通过分包合合同同关系在在自己己的管理理下由由其他公公司来来实施。实实施施分包工工作的的承包商商称为为“分包商”。在这种种情情况下,“总承包商”是直接与业业主主签订合合同的的承包商,该合同则则称为“主合同”或“总合同”。总承包包商商与分包包商之之间签署署的合合同称“分包合同”。工程分分包包中,除了业主主、工工程师、总总承承包商和和分包包商之间间的相相互关系系外,,还涉及到到有有关各方在在合合同中的的地位位、责任任、权权利和义义务。采用总分包包包模式的的工程程项目,一般都比比较较复杂,有众多的的分分包商参参与项项目的实实施。总承承包商的核核心工作就就是要组织织、指导、协协调、管理理各分包商商,监督分包包商按照总总包商制定定的工程总总进度计划划来完成其其工程和保保证工程质质量和安全全,使整个项项目的实施施能够有序序、高效地地进行；与与分包商订订立严密的的分包合同同,促使项目目有序推进进。国际上上比较成熟熟的分包合合同条件有有美国AIIA(美国建筑筑师协会)合同条件件和FIDIIC合同条件(国际咨询工工程师联合合会)等。在国外，建筑业业业现在已已形成成的合理理、成成熟的分分包体体系，国内内建建筑业还在在不不断的探探索和和研究工工程分分包管理理,目前还处处在在成长阶阶段，至今今没有形成成统一标准准的工程分分包合同条条件。我国国己颁布的的《中华人人民共和国国合同法》、《中中华人民共共和国建筑筑法》、《工工程建设项项目自行招招标试行办办法》(国家发展计计划委员会会颁布)等法律、法法规对分包包的行为已已经有了较较为规范的的定义，对对我国建筑筑业的分包包行为具有有较强的指指导性意义义,但从操作作层面看还还不具备严严格的针对对性。已经经颁布的《房房屋建筑和和市政基础础设施工程程施工分包包管理办法法)(建设部颁颁布,20004年4月1日起施行)是目前仅仅有的针对对分包管理理的专项法法规。对于公路路、铁路、水水电等行业业的分包管管理办法还还没有出台台。在国家家宏观调控控的政策层层面看,22001年我国进进行了新一一轮的建筑筑业企业重重组就位,目标就是是对建筑业业组织结构构进行优化化调整,形成总承承包、专业业承包、劳劳务分包3个层次的的金字塔型型结构。2001年起,在我国新新一轮的建建筑业企业业资质重组组就位中,,就已经按按这一目标标设立了相相应的施工工企业资质质等级4.1...1工程分包包的的范围施工分包主要指指指EPC总承包商商在在与业主主签订订总承包包合同同之后，再再由由EPC总承包商商与施施工单位位就土土建、安安装工工程通过过招投投标等方方式签签订分包合同，将将这些工工程交交给分包商来进进行行，而总承承包包商在工工程中中主要负负责监监督。4.1...2分包工作作中中的各方方职责责1)EPC总承承承包商EPC总承包商商商与分包包商之之间是合合同关关系，对对于分分包商的的工作作负有直直接的的责任。EPC总承包商商从从最初的的分包包工作策策划、选选定分包包商、对对分包工工作的的组织协协调管管理、到到最后后分包工工作的的移交都要要做做充分的的工作作，应该设置置具体的的管理部部门，及及时提醒醒和纠纠正分包包工作作出现的的问题题，使分分包工工作按时时、保保质地进进行，从从而为EPC总承包商商顺顺利完成成整个个项目提提供可可靠的保保证。EPC总承包商商的的施工部部为是是施工分包包商商的主管管部门门。(2)分包商’’’分包商在EPCCC总承包商商的的领导下下开展展工作，应应遵遵循分包包合同同的要求求按时时、保质质的完完成分包包任务务。分包包商一一般只接接受EPC总承包商商的的指令，不不能能擅自接接受业业主及PMC／监理的的指指令(协调程序序规规定的情情况除除外)，由此造造成成相关后后果应应由分包包商负负责。PMC／监理对对于于分包商商的工工作负有有监督督管理的的职责责。PMC／监理一一般般不宜对对分包包商直接接下指指令，而而应通通过总承承包对对分包商商进行行管理。但但为为了工作作的便便利，在在执行行项目过过程中中可以制制定相相关协调调程序序，规定定在何何种情况况下PMC／监理可可以以向分包包商发发布指令令。PMC／监理通通过过发布指指令的的形式对对无损损检测分分包商商直接进进行管管理。4.1.3分分分包合同同类型型(1)总价分包包包合同在总价分包合同同同中，由EPC总承包商商支支付给分分包商商固定价款，未未经双方方同意意，任何何一方方不得擅自自改变分包包价款。采采购购分包、小小型型的施工工分包包、无损损检测测分包等一一般般都会选选择总总价合同同。(2)单价分包包包合同在单价分包合同同同中，EPC总承包商商按按分包商商实际际完成的的工作作量和分分包合合同规定定的单单价进行行结算算支付。单单价价合同通通常用用于施工工分包包。(3)成本加酬酬酬金合同同在成本加酬金合合合同中，对对于于分包商商在分分包范围围内的的实际支支出费费用采用用实报报实销的的方式式进行支支付，分分包商还还可以以获得一一定额额度的酬酬金。在在合同签签定时时,工程实际际成成本往往往不能能确定,只能确定定酬酬金的取取值比比例或者者计算算原则。成本加酬酬金金合同通通常用用于设计计分包包以及时时间紧紧迫的施施工分分包。采采用此此种方式式时，须须在合同同中规规定方便便判断断的执行行标准准。4.2总承包包包项目的的分包包合同的的签订订分包合同签订订订主要注意意以以下几点点：(1)订立分分分包合同同应遵遵循的原原则当事人的法律地地地位平等等。一一方不得得将自自己的意意志强强加给另另一方方。当事人依法享有有有自愿订订立合合同的权权利，任任何单位位和个个人不得得非法法进行干干预。当事人确定各方方方的权利利和义义务应当当遵守守公平原原则。当事人行使权利利利，履行行义务务应当遵遵循诚诚实信用用原则则。当事人应当遵守守守法律、行行政政法规和和社会会公德，不不得得扰乱社社会经经济秩序序，不不得损害害社会会公共利利益。分包商不得将分分分包的工工程再再行转包包。(2)分包合同同同评审在施工分包合同同同订立前前，应应该对分包人人的的资格预预审、分分包范围围、管管理职责责划分分、竣工工检验验及移交交方式式等内容容加以以研究评评审，并并成为订订立施施工分包包合同同以及实实施履履约监控控的重重点。(3)分包合同同同管理要要点1)了解法律对对雇雇用分包商商商的规定定对于涉外项目，EPC总承包商商应应该对当地法律律对对雇用分分包商商的规定定有详详细了解，EPC总承包商商是是否有义义务代代扣分包包商应应缴纳的的各类类税费，是是否否对分包包商在在从事分分包工工作中发发生的的债务承承担连连带责任任。2)分包项目范范围围和内容EPC总承包商商商应精确描描述述和定义义分包包合同的的工作作内容和和范围围，防止止不必必要的争争执和和纠纷。分分包包合同内内容不不能与主主合同同相矛盾盾，分分包合同同必须须遵从主主合同同内容，主主合合同的某某些内内容必须须写入入分包合合同。EPC总承包商商应应提供给分包商一一份份主合同(EPC总承包商商的的价格细细节除除外)，主合同同的的投标书书附录录及专用用条件件的副本本以及及适用于于主合合同的任任何其其他合同同条件件细节。应应保保证分包商商已已全面了了解主主合同(EPC总承包商商的的价格细细节除除外)的各项规规定定。3)分包项目的的工工程变更EPC总承包商商商项目经经理部部根据项项目情情况和需需要，向向分包商商发出出书面指指令或或通知，要要求求对项目目范围围和内容容进行行变更，经经双双方评审审并确确认后则则构成成分包工工程变变更，应应按变变更程序序处理理；项目目经理理部接受受分包包商书面面的“合理化建建议”，澄清和评评审审其在各方方面面的作用用及产产生的影影响，确确认后，则则构构成变更更，应应按变更更程序序处理。由由分分包商实实施分分包合同同约定定范围内内的变变化和更更改均均不构成成分包包工程变变更。4)工期延误的的违违约赔偿EPC总承包商商商应制定定合理理的、责责任明明确的条条款防防止分包包商工工期的延延误。一一般应规规定EPC总承包商商有有权督促促分包包商的进进度。5)分包合同争争端端处理分包合同争端处处处理最主主要的的原则是是按照照程序和和法律律规定办办理并并优先采采用“和解”或“调解”的方式求求得得解决。具具体体内容参参见本本手册5．4节的相关关说说明。6)分包合同的的索索赔处理分包合同的索赔赔赔处理应应纳入入总承包包合同同管理系系统，具具体要求求参见见本手册5．4节的相关关内内容和说说明。7)分包合同文文件件管理分包合同文件管管管理应纳纳入总总承包合合同文文件管理理系统统。4.3总承包包包项目下下对分分包商的的考核核与选择择4.3.1分分分包商采采购管管理模式式根据确定分包商商商的决策策权在在企业总总部还还是在项项目经经理部可可以将将分包商商采购购的管理理模式式分为三三种方方式:公司集权权式式采购模模式、项项目经理理部采采购模式式和公公司与项项目经经理部结合合的的混合模模式。(1)公司集权权权式采购购模式式。由公公司总总部管理理部门门根据项项目经经理部的的需要要选择合合适的的分包商承承揽揽总包项项目的的分包工工程,,分包合同同签签定后交交由项项目团队队管理理。采用用这种种方式是考考虑虑到公司司掌握握着较项项目部部更为广广泛的的资源和和信息息渠道,公司的采采购购管理有有丰富富的经验积积累累,更为规范范和和程序化,又有能与与承承包商建建立长长久合作作关系系的优势势。公公司集中管管理理采购,能够在更更大大的市场场中找找到性价价比最最佳的分分包价价格,有利于公公司司对项目目成本本的宏观观控制制。这种种模式式的不足足是,,项目团队在在对对分包商商的管管理中,存在对分分包包商的了解解不不全面或或管理理沟通的的磨合合期长,形成“难管”局面,通过建立立良良好的管管理组组织架构构和沟沟通渠道道,这个问题题应应该是可可以避避免的。但但是是,如果在部部门门利益高高于企企业整体利利益益的文化化氛围围下,这种方式式往往往引发发项目目经理部部对总总部管理理职能能部门的的抵触触情绪。一一旦旦出现分分包商商管理失失控的的情况,追究责任任时时容易出出现相相互推诿诿扯皮皮的现象。(2)项目经理理理部采购购模式式是指公公司派派到建设设项目目现场的的管理理团队根根据项项目需要,自行寻找和和选选择分包包商,,由公司授授权权项目经经理部部与分包包商签签定分包包合同同。这种种方式式更贴近实实际际,管理效率高高,项目经理理部部对分包包商的的管理更更加直直接、有有力。但但是,由于项目目经理理部自身身资源源和信息息的局局限性,可能找不不到到最合适适的分分包商,宏观上对对成成本控制制不利利,因为是一一事事一议无无法获获得批量量采购购的优惠,对于企业业长长期发展展所需需的战略略合作作伙伴的选选择择或培养养方面面是不利利的。(3)公司与项项项目经理理部相相结合的的混合合采购模模式。混混合模式式的选选用需要要在企企业整体体利益益观下进进行,,根据工程程项项目的实实际情情况,以有优势势的的一方为为主导导设计分分包商商的采购购方式式。一般般而言言,对大中型型的的、复杂杂程度度高的、合合同同额较大大的分分项工程程由公公司集中中控制制。小型的、筒单的的的、合同同额不不大的项项目采采用自行行选择择分包商商,并向公司司报报批的方方式。笔笔者认为,工程总承承包包业务涉涉及的的专业面面广、采采购的种种类多多,不仅需要要多多专业知知识的的储备,分包商采采购购应该成成为公公司集中中采购购任务的的重要要组成内内容。从从价格上上来说说集中采采购才才能获得得批发发的优惠惠,从保证供供应应时效性性来说说战略合合作伙伙伴地位位在工工程出现现赶工工、供货变变更更时尤显显重要要。工程程总承承包商建建立合合格的分分包商商名录(数据库)并且不断断进进行更新和和维维护,这是储备备社社会资源源的一一项十分分重要要的具体体措施施。集中中采购购分包商商的模模式的运运行过过程中,应该注意意保保护项目目经理理部对分分包商商管理的的积极极性,应制定相相应应的激励励和控控制措施,及时地对对分分包商的的能力力、服务务配合合意识作作出评评判和记记录。4.3...2总承包商商与与分包商商的关关系1.美国建筑业业业的总包包商与与分包商商的关关系在美国的工工工程建设设行业业中,总承包商商和和分包商商的职职责通过过合同同来明确,不存在上上下级级关系,分包商具具有有较高的的独立立性,在取得权权利利的同时时也承承担风险险。总承包商承承承担全部部或部部分工程程,按照图纸纸和和合同约约定总总体协调调工程程建设全全过程程。在工程程开开工前,系统安排排工工程建设设中的的各种作作业。对对于设计计、技技术上的的差错错和失误误则由由建筑师师、咨咨询工程程师等等设计者者承担担。分包商在总总总包合同同的基基础上,按照分包包合合同确定定的工工作范围围指挥挥现场的的工作作,直至完成工工程程项目任任务。另另外,由于在业业主(业主代表)和分包之之间间不存在在直接接的合同同关系系,分包商在在工工作中产产生过过失,责任应该该由由总承包包商承承担。分分包商商可将承承担的的工程再再次分分包,业主(业主代表)和总承包商商对对此并没没有限限制。但但是在在实际操操作中中因为再再次分分包会导导致成成本上升升且管管理上也也会出出现问题题,建筑工程程一一般只采采用两两次分包包形式式。总承包商通通通常将承承揽的的工程按按照工工程特点点划分分成不同同的整整体分包包给不不同的专专业分分包商。在在公公共工程程中,,总承包商商通通常被业业主指指定了直直接的的施工比比例,对建筑工工程程要求达到到10%～30%,土木工程程的的比例更更大。分分包商承承担总总承包商商承揽揽的建筑筑工程程中的部部分专专业工程程,如钢结构构、机机电设备备、混混凝土等等。根根据美国国分包包协会2000年4月对包含含机械械设备、电电气气工程等等设备备分包商商的问问卷调查查,分包的从从业业人数从10人以下到150人以以上上。美国分包合合合同除了了使用用AIA合同条件(美国建筑筑师师协会),AGGC合同条件(美国承包协协会会)外,也采用其其他他的建设设相关关团体或或总包包企业自自己设设定的合合同条条件。在在实际际应用最多多的的是总包包企业业自己的的合同同条件,或在AIA合同条件件基基础上根根据自自身需要要修订订部分合同同条条款。AGGC合同条件件在在华盛顿顿地区区、AIA合同条件件在在中小总总包、小小规模工工程中中使用较多多。以以民用建建筑工工程为例例,在施工现现场场总承包包商对对分包商商的管管理中,总承包商商在在现场的职职员员有项目目经理理、监督督者、项项目工程程师、领领班,其他现场场人人员随工工程种种类不同同而不不同。项项目经经理是现现场总总责任人人,拥有与业业务务相关的的全部部权限。主主要要负责和和业主主(业主代表)、设计人人员员的协调调、申申请支付付、分分包合同同关系系、现场场预算算管理等等工作作。监督督者是是日常现现场运运营中心心的工工程总指指挥,,主要承担担对对分包商商的沟沟通协调,每天的工工作作进展情况况的的核实。项项目目工程师师主要要是确认认设计计图纸,核实施工工图图以及在在其他他技术方方面辅辅助项目经经理理工作。领领班班是在总总承包包商直接接施工工的情况况下,,作为总承承包包商职员员被配配置在现现场,有领导施施工工班组的的作用用。2.国内工程项项项目施工工中总总承包商商与分分包商的的关系系FIDIC施工工工分包合合同条条件中分分包商商的一般般责任任包括:分包商应应按按照分包合合同同的各项项规定定,以应有的的精精心和努努力对对分包工工程进进行设计(在分包合合同同规定的的范围围内)、实施和完完成成,并修补其其中中的任何何缺陷陷。分包包商应应为此类类分包包工程的的设计计、实施施和完完成以及及修补补其中任任何缺缺陷,提供所需需的的不管是是临时时性还是是永久久性的全全部工工程监督督、劳劳务、材材料、工工程设备备、总总承包商商的设设备以及及所有有其他物物品,,只要提供供上上述物品品的重重要性在在分包包合同内内己有有明文规规定或或可以从从其中中合理推推论得得出。但但是总总承包商商与分分包商另另有商商定以及及分包包合同另另有规规定者除除外。分分包商在在审阅阅分包合合同和和(或)主合同时,或在分包包工工程的施工工中中,如果发现现分分包工程程的设设计或规规范存存在任何何错误误、遗漏漏、失失误或其其他缺缺陷,应立即通通知知总承包包商,,分包商不不得得将整个个分包包工程分分包出出去。没没有总总承包商商的事事先同意,分包商不不得得将分包包工程程的任何何部分分分包出出去。任任何此类类同意意均不解解除分分包合同同规定定的分包包商的的任何责责任和和义务。分分包包商应将将其自自己的任任何分分包商(包括分包包商商的代理理人、雇雇员或工工人))的行为、违违违约或疏疏忽完完全视为为分包包商自己己及其其代理人人、雇雇员或工工人的的行为、违违约约或疏忽忽一样样,并为之完完全全负责。总总承承包商应应提供供主合同同(工程量表或或费费用价格表表中中所列的的总承承包商的的价格格细节除除外,,视情况而而定)供分包商商查查阅,并且,当分包商商要求求时,总承包商商应应向分包包商提提供一份份主合合同(上述总承承包包商的价价格细细节除外)的真实副本本,其费用由由分分包商承承担。在在任何情情况下下,总承包商商应应向分包包商提提供一份份主合合同的投标标书书附录和和主合合同条件件第二二部分的的副本本,以及适用用于于主合同同但不不同于主主合同同条件第第一部部分的任任何其其他合同同条件件的细节节,应认为分分包包商已经经全面面了解主主合同同的各项项规定定(上述总承包包商商价格细细节除除外)。国内工程项目施施施工总承承包商商与分包包商之之间的关关系根根据国内内的法法律、政政策、经经济、社社会环环境有所所调整整。从市市场角角度看,总承包商有有着着双重角角色,,既是买方方又又是卖方,既要对业业主主负责工工程项项目建设设全部部法律和和经济济责任,为业主提提供供服务,又要根据据项项目特点点选择择购买分分包商商服务,同时按照照分分包合同规规定定对分包包商进进行监督督管理理并履行行对分分包商有有关义义务。总总承包包商不能能因为为部分分分包而而免除自自己在在主合同同中分分包部分分的法法律和经经济责责任,仍需对分分包包商的工工作负负全面责任任,这在国内内外外无论从从法律律上还是是惯例例上都是是一致致的。分分包商商在现场场则要要接受总承承包包商的统统一管管理,对总承包包商商承担分分包合合同内规规定的的责任并并履行行相关义义务。4.3...3分包商的的选选择建设工程总承包包包的EPC模式是把把项项目实施施过程程的设计计、采采购、施施工、调调试验收收四个个阶段的的工作作全部发发包给给具有上上述功功能的一一家总总承包企企业,,实施统筹筹管管理,这家企业业作为为总承包包商可可以根据据需要要依法选选择合合适的分分包商商,但总承包包商商仍将按按照合合同约定定对其其总承包包范围围内的所所有工工作包括括各项项分包工工作的的质量、工工期期、造价价等内内容向业业主全全面负责责,就分包而而言,分包商仅仅对对其分包包的工工作向总总承包包商负责,而不直接接面面向业主主。因因此,EPPC总承包商商对对分包商商的选选择是一一项极极为重要要的工工作。1.选择分包商商商的时机机总包商可以以以在投标标前选选择分包包商,,也可以在中中标标后选择择分包包商,各有利弊弊。(1)标前选择择择分包商商一般这种情情情况是,总包商在在投投标过程程中发发现所投投工程程中有一一些特特殊专业业或特特殊技能的的分分项工程程(如地基加加固固、钢结结构、外外装饰等),总包商自自己己没有能能力独独立完成成或者者自己单单独完完成的施施工成成本很高高。这这祥总包包在投投标时,联合相关关专专业分包包商能能够增强自自己己的竞标标实力力,也可以通通过过向分包包商广广泛地询询价而而降低报报价,从而增加加中中标的概率率。通过询价,,,可以对几几家家分包商商报价价进行比比较,从而在投投标标前确定定一家家分包商,并与之商定定全全部分包包合同同条件和和价格格,签订排他他性性合作意意向书书或协议,分包商还应应该该向总包包商提提交相应应部分分的投标标保函函,一旦主合合同同冲标,双方的合合作作关系自自动成成立,双方不再做做任任何变动动。总总包商应应该采采取措施施保证证分包协协议的的公正性性和可可操作性性。事先选择分分分包商并并询问问分包价价格,,但是不确确定定总分包包关系系。总包包商就就同一个个工作作,同时请几几家家合适的的分包包商报价价甚至至可以商商谈好好分包条条件和和分包价价格,,并要求分分包包商对其报报价价有效期期做出出承诺,但是双方方井井不签定定任何何文件,总包商并并不不对分包包商做做任何承承诺,保留中标标后后任意选选择分分包商的的权利利。在这这种情情况下,分包价格格具具有可调调整性性,而调整的依依据据是项目目的合合同价格格以及及分包商商的数数量和状状态。在某些工程程程项目的的招标标文件中中,有时规定定了了业主可可以在在指定的的分包包商名单单中选选择分包商商,产生这种种情情况可能能有很很多原因因。例例如,业主对整整个个工程按按专业业性质进进行顺顺序的系列招招标标,对其中专专业业性强的的分项项工程,选择自己己认认为信誉誉好、专专业能力力强的的专业公司司作作为指定定分包包商。(2)中标后选选选择分包包商当总包商中标后后后,全部价格格和和合同条条件已已经明确,在这个前前提提下可以以十分分详细地地与分分包商逐逐项商商务谈判判,理论上可可以以将利润润相对对丰厚的的工程程项目留留给自自己施工,有意识地转转移移一些利利润偏偏低风险险偏大大的项目目分包包给分包包商。但但实际上上由于于主合同同已经经签订,开工在即即或或施工过过程中中再选择择分包包商往往往造成成分包商商乘机机要挟总总包商商的机会会,因为此时在在很很短的时时间内内找到有有实力力、有资资信且且报价理理想的的分包商商是十十分困难难的。4.3.4总总总承包商商对分分包商的的考核核选择分包商需要要要考虑的的因素素(1)技术、经经经济资源源的互互补性总分包合作作作的前提提必须须是专业业互补补、风险险分担担。总包包商的的管理协协调和和市场开开拓能能力以及及分包包商的专专业能能力、技技术专专利都是是双方方彼此吸吸引的的砝码。只只有有高精尖尖的技技术水平平才可可以提高高生产产效率并并降低低成本,这祥双方方合合作才可可能产产生经济济效益益,分包商的的低低报价可以以降降低总包包商的的风险压压力保保证其获获得足足够的管管理费费和利润润,而与竞争争实实力强的的总包包商合作作,也是分包包商商工程来来源的的稳定保保证。(2)分包商以以以往的业业绩一个分包企企企业在过过去年年度里的的经营营状况往往往成成为总包包商考考虑是否否选择择该分包包企业业作为长长期合合作伙伴伴的重重要因素素。在在与某分分包企企业交易易过程程中,该分包企企业业提出的的报价价、质量、工工程进度度和合合作态度度决定定其在分分包市市场上的的信誉誉和声望望。总总包商应应该认认真审查查分包包商承担担过的的类似工工程的的业绩以以及合合同履行行情况况,以往业缋缋良良好的分分包商商是总包包商的的优先考考虑对对象。(3)分包公司司司的运营营情况况企业的运营营营情况对对合作作伙伴的的选择择非常重重要。要要求打算算长期期合作的的分包包商和总总包商商在战略略经营营、组织织及企企业文化化上应应保持和和谐。要要核查分分包商商财务状状况和和施工设设备以以及技术术力量量等,一般通过过这这些可以以看出出分包商商的施施工能力,在财务上上主主要要认认真核核查分包商商提提供的近近几年年的财务务报表表,研究其资资金金来德和和筹资资能力、负负债债情况和和经营营能力。(4)有效的交交交流和信信息共共享选择高效的的的合作伙伙伴依依靠所有有参与与者的积积极参参与,这要求双双方方有效的的交流流和信息息共享享。已有有业务务耒往的的合作作伙伴在在信息息的交流流方面面要比没没有业业务往来来的企企业有更更多的的优势。合合作作伙伴在在被选选择的过过程中中,只有更好好地与与选择方方加强强交流,才能提供供更更多的战略略信信息,获得选择择方方更多的的信任任；选择择方则则要主动动与分分包方联联系寻寻求广泛泛的信信息来源,使得评价价过过程和结结果更更具可信信性和和参考价价值。如如果分包包商和和总包商商不能能进行有有效的的信息交交流,,就会造成成信信息不对对称,容易造成成误误解,不利于提提高高项目管管理效效率。4.4项目实实实施过程程中对对分包商商的控控制和管管理4.4.1工程项目目控控制项目控制就是监监监控和检检测项项目的实实际进进展,若发现实实施施偏离了了计划划,就应当找找出出原因,采取行动动使使项目重重新回回到预计计的轨轨道。控控制工工作的主主要内内容包括括确立立标准、衡衡量量绩效和和纠正正偏差。项项目目计划是是项目目执行的的基准准,在项目的的整整个实施施阶段段,不论项目目的环环境如何何变化化,项目将进进行行怎祥的的调整整,项目计划划始始终是控控制项项目的依依据,这需要对项项目目计划和和项目目资源进进行仔仔细的分分析和和管理。项项目目的计划划、费费用预算算及实实施程序序和相相关的准准则为为控制项项目提提供了一一个基基本的框框架。在项目执行行行过程中中,项目管理理人人员通过过各种种信息判判断、监监督项目目的实实施过程,必要时根据据项项目环境境和执执行情况况对计计划作适适当的的调整,始终保持持项项目方向向正确确、执行行有序序。1.项目控制的的的基本原原则在项目的控控控制过程程中,,项目管理理人人员应当当注意意以下几几条原原则:(1)项目合同同同和计划划始终终是项目目控制制的依据据无论是项目目目的总承承包合合同还是是各项项分包合合同,,都是相关关方方为了执执行项项目而签签订的的正式文件件,它具有法法律律的效力,合同条款款也也是项目目合作作双方经经过反反复协商商之后后确定的,对项目进进度度、成本本和质质量要求求都有有明确而而详细细的规定定；而而项目计计划又又具体明明确了了各项工作作的的细节、实实施施步骤和和资源源配置,并对项目目未未来的发发晨变变化进行行了科科学的预预测,因此,项目的合合同同和计划划是项项目执行行的基基准,也是项目目控控制的基基本依依据。(2)对项目的的的执行进进行即即时的跟跟踪和和报告项目不断在在在向前进进展,,而且时时时刻刻刻都可可能发发生变化,因此,在项目执执行行的全过过程中中,即时监控控项项目计划划的执执行情况,对影响项项目目目标实实现的的内外部部因素素变化情情况和和发展趋势势进进行分析析和预预测,并且对项项目目的进展展状态态以及影影响项项目进展展的内内外部因因素进进行及时的的、连连续的、系系统统的记录录和报报告。这这些记记录和报报告是是项目控控制和和调整计计划的的现实依依据,,在需要时时可可以提交交各相相关部门门、项项目班子子进行行研究、讨讨论论,从而寻求求适适当的解决决方方案。(3)保持动态态态的项目目控制制过程项目控制是是是一个动动态的的过程,也是一个个循循环进行行的过过程。从从项目目开始,计划就进进入了了执行的的轨迹迹。进度度按计计划进行行时,,实际符合合计计划,计划的实实现现就有了了保证证；实际际进度度与进度度计划划不一致致时,,就出现了了偏偏差,若不采取取措措施加以以处理理,工期目标标就就不能实现现。因因此,当偏差发发生生时,就应分析析偏偏差产生生的原原因,采取措施,调整计划,使实际与计计划划在新的的起点点上重合合,并尽量使使项项目按调调整后后的计划划继续续进行。但但在在新的因因素干干扰下,又有可能能产产生新的的偏差差,又需要按按上上述方法法进行行控制。(4)项目控制制制需要有有一定定的弹性性影响项目实实实施的因因素很很多,这就要求求在在确定项项目目目标时应应进行行目标的的风险险分析,使计划具具有有一定的的弹性性,在进行项项目目控制时,可以利用用这这些弹性,缩短工作作的的连续时时间,或者改变变工工序之间间的搭搭接关系,以使项目目最最终实现现预期期的目标标。(5)项目目标标标需要在在项目目控制中中权衡衡项目的管理理理是一个个系统统的过程程,在实现项项目目目标之之时,满足项目目的的所有约约束条条件才能真真正正体现现现代项项目管理理的内内涵。但但实际际工作中中,在项目的的成成本、质质量、安安全、进进度的的约束目目标体体系中完完成项项目却井井非易易事。通通常,,项目某一一方方面的变变化或或对变化化采取取控制措施施都都会给其其他方方面带来来一定定的变化化和冲冲突。当当需要要加快项项目进进度时,就可能增增加人人力和其其他资资源,这意味着着为为保证进进度目目标的实实现可可能增加加成本本；如果果需要要缩减项项目的的成本费费用,,就有可能能降降低项目目的技技术性能(即质量)或减少检检测程序,这就可能能牺牺牲工程的的质质量。项项目的的基本目目标之之间往往往存在在着冲突突,且鱼与熊熊掌掌不可兼兼得,此时必须进进行行权衡分分析。对对项目控控制的的因素进进行权权衡分析析,就是用系系统统的方法法对项项目的四四大控控件(进度控制制、成成本控制制、安安全控制制和质质量控制)进行分析,建立和完完善善权衡分分析的的程序文件件是是一项有有效的的工作。2.工程项目的的的控制过过程项目规模增增增大和新新技术术、新材材料和和新设备备的不不断采用用使得得项目在在实施施过程中中的专专业化要要求越越来越高高,一个项目目分分解成若若干阶阶段性过过程来来实施也就就等等于把一一个项项目整体体目标标分解成成多个个子目标标,在不同阶阶段段性过程程之间间自然产产生了了多个界界面,对于工程程项项目而言,目标实现现的的效率依依赖于于过程的的控制制和交界界面的的控制,即在工程程项项目的控控制表表现为过程程和和界面两两个方方面,就控制的的具具体目标标而言言,主要集中中在在质量、进进度度、成本本和安安全四方面面。一般面言,,,工程项目目控控制就是是在项项目实施施过程程中不断断检查查和监督督进度度计划和和施工工方案的执执行行情况,通过持续续不不断的报报告、审审查、计计算和和比较,采用有效效的的措施将将实际际执行结果果与与控制标标准之之间的偏偏差减减少到最最低限限度,保证项目目目目标的实实现。控制的全过过过程如图图所示,首先根据据工工程的功功能需需求目标标制定定实施方方案和和总进度度计划划作为控控制工工程项目目实施施过程的的标准准；其次把把工工程实施施过程程中实际际执行行的情况与原计划划和和方案进进行比比较；然后后确确认发生生的偏偏差和分分析出出现偏差差的原原因；最最后及及时采取取纠偏偏措施,修正计划划或或者调整整实际际的实施施过程程,以满足工工程程项目目目标的的要求。以以分分为基础础工程程、主体体结构构工程、屋屋面面工程、设设备备安装、装装饰饰工程、墙墙面面工程等等。因因此,过程控制制和和界面控控制的的重要性性显得得更加突突出。项项目的实实施过过程是指指能够够产生结结果的的系列活活动,,具体而言言就就是通过过资源源和方法法将输输入转化为输输出出的系列列活动动。整个个过程程中各项具具体体目标构构成的的目标体体系就就如同串串联电电路,一个组件件的的损坏就就会破破毁整个个系统统的功能,每个子过过程程的目标标的实实现是整整体的的目标得得以实实现的必必要条条件。通通过实实施过程程中每每一项活活动对对应的具具体目目标的实实现,,逐步积累累和和调整最最终实实现项目目整体体目标。项目目标的实现现现除了过过程控控制,还要对各各个个阶段性性过程程之间的的界面面进行有有效控控制。界界面按按照所处处位置置和分隔隔作用用可以分分为过过程界面面、专专业界面面、施施工界面、组组织界面面和信信息界面面等。界界面的控控制的的主要内内容是是:过程界面面的的责任要要分清清楚、交界界面面的工作作要明明确和双双方责责任以外外的界界面要及及时调调整。总总而言言之,过程控制制和和界面控控制不不仅是工工程项项目控制制的关关键点,而且也是是总总包商对分分包包商进行行管理理的逻辑辑主线线。根据据具体体的控制制标准准加强项项目实实施的过过程和和界面进进行管管理,可以有效效地地减少实实施阶阶段分包包商之之间的作作业面面交叉、多多工工种配合合以及及技术层层面上上带来的的冲突突。4.工程项目控控制的的主要依依据工程项目目控制制的依据据从总体体上来来说是定定义工工程项目目目标标的各种种文件件,如项目建建议议书、可行行性性研究报报告、项项目任务务书、设设计文件件、合合同文件件等,,此外还应应包包括如下下三个个部分:(1)对工程适适适用的法法律、法法规文件件；(2)项目的各各各种计划划文件件、合同同分析析文件等等；(3)在工程中中中的各种种变更更文件。工程项目目标控控控制依据据分类类表序号控制内容控制目的控制目标控制依据1成本控制贯彻成本计划，防防止成本超支支，保证盈利利计划成本范围规划和定义义义文件（项项目目任务书书、设设计文件件、工工程量表表等）2质量控制保证按任务书(((或设计文文件件或合同)规定的质质量,使工程通通过过验收,交付使用,实现使用用功功能质量标准各分项工程、分分分部工程程和总总工程的的成本本、人力力、材材料和资资金计计划、计计划成成本曲线线等3进度控制按预定进度计划划划实施工工程,按期交付付工工程,防止工程程拖拖延合同规定的工期期期总进度计划、详详详细施工工进度度计劁、网网络络图等4安全、健康和环境境控制制保证项目的实施施施工程、运运营营过程和和产品品(或服务)符合安全全、健健康和环环保要要求法律、合同和规规规范法律、合同文件件件和规范范文件件4.4...2总承包商商对对分包商商工程程质量的的管理理工程建设项目的的的实施过过程本本身的质质量决决定了项项目产产品的质质量,,项目过程程的的质量是是由组组成项目目过程程的一系系列活活动所决决定的的。项目目的质质量策划划包括括了项目目运行行过程的的策划划,即识别和和规规范项目目实施施过程、活活动动和环节节,规定各个个环环节的质质量管管理程序(包括质量量管管理的重点点和和流程)、措施(包括质量量管管理技术术措施施和组织织措施施等)和方法(包括质量量控控制方法和和评评价方法法等))。因为合同或或或其他原原因,,总包商在在工工程进行