-软件项目进度计划-1课件

提问项目管理的主要目标？计划的重要性PMI：项目成功的三大要素（法宝）：计划、计划、计划计划是通向项目成功的路线图进度计划是最重要的计划观点1：胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜.（军形篇）观点2：计划你的工作，工作你的计划。（西方谚语）观点3：布局决定结局（牛根生）项目计划本章学习目标掌握进度估算的基本概念掌握PDM和ADM的画法，对项目活动排序掌握PERT与CPM方法，安排项目进度用Project工具编制软件项目进度计划引例“俗话说计划赶不上变化，软件需求又总是变化，制定项目进度计划有意义吗？”；“对于软件项目应制定怎样的进度计划？应细化到何种程度？”；“编制进度计划，重点应该考虑哪些因素呢？”。

本章要点一、进度估算的基本概念二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析项目进度估算-历时估计项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计软件项目进度(时间)计划的过程活动定义（Activitydefinition）活动排序（Activitysequencing）活动历时估计（Activitydurationestimating）制定进度计划（Scheduledevelopment）进度控制（Schedulecontrol）-项目跟踪过程进度计划过程项目进度计划过程软件需求和WBS识别活动识别活动依赖关系估算活动的资源为活动分配人员创建项目图表活动图表及条形图有些活动是并行进行的，必须协调这些并行活动，并把整个工作组织起来，使人力资源得到充分利用。一定要避免出现因一项关键任务没有完成而使整个项目延期交付的情形。活动定义-2活动1活动2活动3分解活动举例例：假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。这项工作必须分3步：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。项目活动排序项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）---〉后置活动（任务）任务(活动)之间排序的依据强制性依赖关系（固有的）软逻辑关系（人为的）外部依赖关系（项目活动与非项目活动之间的依赖关系）里程碑：里程碑要作为项目活动排序的一部分。三种依赖关系举例强制性依赖关系：必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑依赖：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑依赖：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行问题？

怎样按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序？可以按照轻重缓急来安排工作也可以根据项目本身的内在关系来确定项目活动的先后顺序。下面介绍几种常用的活动排序工具：网络图图例常用的网络图PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图PDM图例开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束这个节点图包括ABCDEF六个工作，除了六个工作，还有一个开始和结束。节点图，可表达5种逻辑关系绘制节点图的几点要求(1)不能出现回路。

(2)必须是一个有向图，有一个始点，从开始一致性地指向结束。(3)从开始到结束可以存在着多条线路，不同的线路需要由不同的时间、不同的工作来构成。(4)节点图要能够反映工作之间的逻辑关系。课堂练习找错设计程序程序编码编写用户手册安装程序测试程序箭线图ADM图例1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动：为了表达工作之间的逻辑关系，双代号网络图有时不得不用一个虚的工作表示，这个虚的工作实际上不存在，它的时间消耗为零。开始1324结束活动A活动B活动C活动D活动E活动FADM（ArrowDiagrammingMethod）ADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系ADM图例-虚活动-1虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的12AB231AB图从D结束到C开始有一条虚线，这条虚线就反映C工作必须在D工作完成之后才能进行。如果没有虚线引入，只反映C工作是在B工作完成之后，与D没有联系。

ADM图例-虚活动-2绘制双代号图的几点要求(1)不能出现回路。(2)不能出现两个工作的并联。每个活动必须由惟一的紧前事件号组成。

(3)必须是一个有向图，有一个始点，从开始一致性地指向结束。

(4)节点要编号课堂练习找错132AB课堂练习下列网络图中哪些存在错误ADM与PDM的区别（1）ADM图中的每一项工作都由两个对应的代号表示，而PDM的每一项工作由独立的代号表示。（2）在ADM图中，工作之间的关系可借助虚工作来表示，而PDM图中，不会出现虚线。只会出现两个虚设的节点，一个是开始节点，一个是结束节点。PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)-节点图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束ADM图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754课堂练习--晚餐项目-活动列表

画出PDM图、ADM图晚餐项目-PDM网络图网络图的层次ABC进度管理用到的图网络图（PDMADM）甘特图里程碑图资源图甘特图-实例甘特图的表示方法棒状图（参考教材P113）三角形图每个任务的开始和结束时间均先用空心三角形表示，两者用横线相连。当活动开始时，左边三角形涂黑，当活动结束时，再将右边三角形涂黑。任务负责人2000年2001年123456789101112123456分析▲－－▲测试计划▲－△总体设计▲－△详细设计△－－△编码△－－－△模块测试△－△集成测试△－－△验收测试△－△文档▲－－－－－－－－－－－△甘特图特点线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间线段的长度表示完成任务所需要的时间。方便进行项目计划和项目控制显示基本的任务信息可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图示里程碑图示里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记资源图本章要点一、进度估算的基本概念二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算定额估算法经验导出模型PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略1定额估算法T=Q/(R*S)T:活动持续时间（小时、日、周表示）Q:活动的工作量（人月，人天）R:人力或设备的数量（人，设备数）S:开发效率,以单位时间完成的工作量表示定额估算法例如Q=6人月,R=2人,S=1千行/月则：T=3月例如Q=6人月,R=2人,S=1.5千行/月则：T=2月定额估算法方法比较的简单，容易计算。适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目2经验导出模型经验导出模型：D=a*Eexp(b)

：D:月进度E：人月工作量a=2—4b:1/3左右:依赖于项目的自然属性建议掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.4*Eexp(0.35)基本COCOMO:D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有机0.38半有机0.35嵌入式0.32举例采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰM（人月）

采用基本COCOMO模型估算的进度

D=2.5＊E^0.35

=2.5*152^0.35＝14.5M

项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略工程评价技术（PERT)(ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。工程评价技术（PERT)它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。这种估算法也叫三点估算法三点估算法平时完成某任务，最快8天；如果出现意外，最慢24天，大多数情况是10天请估算完成此模块所需时间所需时间=（10*4+8+24)/6=12天平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6三点估算法1、计算平均值：所需时间=（10*4+8+24)/6=12天2、计算标准差：=（24-8）/6=2.67天3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6平时完成某模块，，最快8天；如果出现意外，最慢24天，大多数情况是10天请估算完成此模块所需时间PERT的保证率保证率估计值8天24天100%10天三点估算法99%E68%95%如果问在8天到10天之间完成模块的概率，则是68%如果问在天以内完成此模块的，则是84%（大约）12天14.67天50%+68%/2=84%PERT评估存在多个活动的一条路径期望值E=E1+E2+….En方差δ2=

(δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2标准差δ=((δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

12345ACBDPERT举例21432,3,64,6,83,4,6JKL项活动O,M,PEδδ

2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/36标准差与保证率68.3%95.5%99.7%PERT举例平均历时E=13.5,δ

=1.07范围概率从到T1±

δ68.3%12.414.6T2±2δ95.5%11.415.6T3±3δ99.7%10.316.7项目在14.57内天完成的概率是多少？PERT举例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略关键路径法估计（CPM：CriticalPathMethod）根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用该方法关键路径（CPM，CriticalPathMethod）：从起点到终点，可以有许多条路径，我们把耗时最长的路径称作关键路径。关键路径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想缩短工程时间，就必须找出关键路径，并研究如何减少关键路径的耗时。关键路径法估计（续）9310活动编号最早开始时间最迟开始时间93103最早开始时间最迟开始时间真实开工时间活动编号CPM举例610026101153487924243