某工程公司绩效考核制度

6161以及实进行分析，做客观评价，把握人才开发方针政策及教育培训方向，合配置人，明确导向；保障组织有运行；给与与其贡献相应激励以及正合待遇，以促进正和民主，激发热情和提高率。二用途人评结果主要有以下几方面用途：合调整和配置人；升降；提薪、奖励；教育培训、自我开发。三原则以为导向原；性与量相结合原；平、正、开原；多角原、季、年和项目：的主要是本的作业结果与资直接挂钩（注：只有项目部进行）季：人（高层者除外）进行季年：年的主要是本年的作业、作能力和作态，进行面综合，年作晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据除项目部外，所有进行年项目：项目的主要是项目的作业、作能力和作态，进行面综合项目作晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据项目部所有人进行项目（注：如果项目未超过年半，则只进行和项目；如果项目超过年半以上且项目启动时间当年上半年，则项目需要进行年和项目）、时间与序一条成立委)作为作领导，委会成：执行董事、总经、总经济师、总会计师、总、总经助、经营部经、生产总监、人力资源部经。人力资源部作为作负责的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申述和总结等作。二条时间：月度于次月初五日完成；季度于次月初十日完成；年于次年一月二十日前完成。条者对被者提出见，人力资源部将结果进行汇总，并报委会审批，由被者的直接上级将审批后的结果反馈给被者，并就，时于计资。条月度序：被人时间月度级领导审后报项目经。序：季度初制季度目标计划。被人于季度5照本岗位岗位说明书本岗位其相应的直接上级评分中的固标部分。直接上级就季度主要作任务标权重等内，与被人进行面谈，共直接上级评分中部，后，一，作为季度的作导和依。月就季度计进行一次与划执行现重大须重新绩评分须及掌握明确的问题改建议。、能力、态方面进行。：就与面谈共同商定任务目标完成情况同时确定下一目标。、能力、态独立提出价意见在中填写部。有同下力资源部组织同下主体提出价意见。得进行汇总拟定者综合定等报隔。隔合所部门情况综合虑等布确定等报力资源部。审委会全部果进行审。序：年序同序。参加每年十制定本中有关项目。资源部。打打均A、B、C、D打关系如下：ABCD标标10075500、良、中、基本合格、不合格隔所部门数综合虑确级 优 良 中 基本格

不合格越岗位常

符合岗位

基本符

不符合完全

合岗位

保质、保

合岗位要求

岗位规要求不能达期地

成作

所不足；基

成作作90

越80至

成70

本成所欠缺60至

60分上 90

79

69分 以下权重设计一条是指针对对对象法总经理 执行董事直接下级

执行董事、直接下级中、高层人员

多角度核 直接上级、同级人下级技术人员 直接上级同级人

直接上级、同级人员职能人员 直接上级核 直接上级项目部操作人员

直接上级核 直接上级注：因施的特点，项目部操作人的月度采用单独，详见附表1－61－7。二条维度的设计：的维度要有维度：指被人通过努力所取得的人完成各项专人对待事业的态度和工要采用不同的维度。维度包括：/×基元）凡迟到早退累计21交际交往2影响力3领导4沟通判断和决策计划和执行客户了保证被者平正评价主只被者熟悉并有密切系进行权重。在：标

层

员

/员力

练

、）

织了需求谈市场开拓

织

力力

织了需求谈市场开拓

、结构优化实现最优或满意。确定单项分值实现定分值每项结果它数它分值乘积可以为资源分配导向依据。象分态指总经、分布表度 体 绩任务效 董事会 效 效 董事会 能 董事会 能力素质力 直接下级 5%层人、分布表度 直接上级60%50%直接上级直接上级60%50%直接上级10%10%关部门10%15%

季重

年重周边10%10%5%5%5%10%能能力主体年权重任务70%绩周边效5%相关部门5%10%能力5%5%部职、权重分布表度 主

季重

年重任务80%70%态度10%15%10%15%主体季主体季权重年权重任务80%70%10%10%10%态度10%5%5%、权重分布表主体月权重年权重任务直接上级100%50%绩周边效直接上级10%相关门15%直接上级10%能直接上级5%力能力素质直接下级10%一般/职能人、权重分布表任务直接上级90%80%态度直接上级10％10%能力直接上级10%主体月主体月权重年权重任务直接上级100%90%能力直接上级10%主体月主体月权重年权重度

重

重上级90%80%能力上级5%15%态度上级5%5%

优 良

格

15 2 1 08 062 5 1 05 0条 123。4行。注项目周期于其他门故在此定义项目周期周期关6月视0.5；6181182条、调动岗位的、在全作时间6或有其它特殊原因的经委会批准可以不参加度结果中。六章 申诉及其处理一被者结果持有异议可以直接向委会申诉。1 1-1事会评分表期间： 至 月姓岗姓岗名 序号指标完成情况ABC1重要任务完成情况任1绩效效务定性指标定量指标1预算控制绩效3全劳动生产率人签字：月日1-2 月姓 部 名 门 位序

度标 完成情况 A B C D号1 重要任务完成情况1任务 定性效 指标绩效定量指标主动性周响应时间边解决问题时间绩效4 信息及时反馈5 1 理2 下属行为绩3 流失率效人签字：年月日1-3月部门一：岗位□季度□度二：三：四：号序 指标五：ABCDABCDABCDABCDABCD主1动性2响边绩应时间解时间信反馈5服务质量人签字：日1-4月姓部岗核名门位核标 素 A B C 能力素 质

**Δ谈*市场开拓专业能考 ：

日1*经2下.1-5 月姓 部 名 门 位序

□季度□年度指标 完成情况 A B C D号1 重要任务完成情况1任务 定性指标定量指标态 1 度 2

签字

日表 1-6 项目部钻机组操作人员直接上级月度考核评分表考核期间： 年 月姓姓岗名部门位数（）操作时间得分成本得分重大事故扣减组长审核签字时间：年月日施工主管审批签字时间：年月日项目经理审批签字时间：年月日（）：时间： 年 月 日填表说明：组长于绩效考核月次月 1日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2日前提供给项目经理。人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。附：钻机组操作人员月度考核评分方法：1、操作时间计算方法：操作时间的确定采取小组内竞赛方法。每组两台钻机，以最后完成的那一台钻机所需本排施工时间为考核时间。每时间=考核时间／一钻排数。每排时间最为一名，。一名 100分;名 75分;名 50分;名 0分;2、成本得分直接上级钻机组长据考核的考分；、重大事故为，发重大事故人月考核为 ；得分90分以80706060分以上分分分下考核系1．51．210．80．64、最考核的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重＝月考核分（若月发得分90分以80706060分以上分分分下考核系1．51．210．80．6数数5×基数1-7月姓姓名部门岗位()日日日：日12。计算通知财务发放同将本存各档案同。1-7 一般人/职能人直接上级月度评分表期间： 年 月姓名姓名门岗位序号指标完成情况ABC1重任要任务完成务 情绩况效12态度12人签字：年月日1-7 上级（年）评分表期间： 年 至 年 月姓名姓名门岗位序号指标完成情况ABC1重任要任务完成务 情况效12签字：年月日1-8 一般人/职能人直接上级年/度评分表期间： 年 至 年 月姓名姓名门岗位序号指标完成情况ABC1重任要任务完成务 情绩况效12态度12人签字：年月日核指标要素A核指标要素ABC际交往影响力能沟通素力 质判断和决策计划和执行建立关系团队合作敏感性说服力影响倾听创新推断估准确性率专业知识及技能考签字：日月姓部岗□季度考核名门位□度考D核指标要素A核指标要素ABC际交往影响力能沟通素力 质判断和决策计划和执行建立关系团队合作敏感性说服力影响倾听创新推断估准确性率专业知识及考签字：日月姓部岗□季度考核名门位□度考D注此由被的的直接上级和同级填写。核指标要素A核指标要素ABC际交往影响力沟通能力素判断和决策力 质计划和执行客户服务建立关系团队合作敏感性说服力影响倾听创新推断估准确性率计划和组织客户市场开拓专业知识及技能考签字：日月姓部岗□季度考核名门位□度考D1-12//月姓 部 名 门 位

□季度核□度核指标 要素 A B C D建立关系际交往沟通力素力 质

团队合作口头沟通倾听创新推断估准确性率专业知识及技能考 签字

日XXA、B、C、D四每含义如下：1.定性打项如下：A.超过目达到非常满意B.达到定果C.定果D.达到定果2.定A.达到量D()量量90%上90%下则此得分0整体不。五汇总根据各个折算得六门门经周边项人2 2-1一

营销操作职

建立关系团队合作解决矛盾敏感性

般

技术

员建立关

总系作影响

团队发展

建立关系建立关系系团队合作团队合作团队合敏感性建立关系建立关系系团队合作团队合作团队合敏感性敏感性作敏感性说服力说服力说服力影响影响授权

激励责任口头沟通倾听书面沟通

口头沟通倾听通通创新能力创新能解决问力

口头沟通倾听书面沟通

口头沟通倾听书面沟

口头沟通倾听策行

战略思创新决策率计划和组织

率计划和组织

率计划和组织

估率计划和组织

题率

了解谈判

了解需求理谈判力拓表 2-2员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高 目标 低人际交往能力关系建立： A B C D易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

能够与他人建立可信赖的长期关系

较为自我，不易与他人建立长期关系

刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作： A B C D善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围

能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

团队合作精神不强，对工作有影响

不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾： A B C D

矛盾不知

的

，影响工作解决行： A B C D影响力

对 他 人 较 关人，于的行

他人，他办法解决

有他人，人的

不 关 他人，对他人的团队发展： A B C D沟

能 与 人

法与人

力团队

作，不善，自的核人，能团队组目标

工作展力： A B C D己下级、

比

法 别、论点及

事、上级接受某 困

人，或咄咄逼人，由比一看人接受某一看法与意见

或逃避退让高 标 低： A B C D

较对的化或角

刻、

够根据要求认可

板性差作开展有困职或的化所带来的冲击顺其化快环境取得主动

化所带来的冲击并顺利的完成转变影响ABCD积极影响他的思维方式和发展方向以自己积极的言行带领大家努作有影响他人对他几乎无影响或完全操纵利用他人领导评估：ABCD合评价他的技和较合的评价他的技和够要求对他作评估无评估他人使下其不并使下努方向和： A B C D下够根据

不的利

对下的作要对和 用和的无和的和以他成段他成和发展 和发展授权： A B C D作

够顺利

欠 缺 分 配 工不分配作并

作有作、导

与权缺乏导作导完成任务

作成任务

方行偶有困难

的方有不怨言激励： A B C D他的有

有定 的

作主要靠命求导下

利用和

不

令与示积极主动地作方式提积用奖励和表彰等方 性式积极性使积极努地作

作用无积极性不高高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：A BCD能够充分与下 能够与下属沟属沟通，督导员工 通，注重过程管理，的工作进展及时反 指导和协助员工完馈和培训，让下属 成任务对自己的工作担负责任虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：A BCD简明扼要，具 抓住要点，表有出色的谈话技 达意图，陈述意见，巧，易于理解 不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：A BCD能够的倾 能 够 注 意 倾明倾述的想法和要求时解不注意倾听，不沟通：A BCD表达清晰、简 不需，易于理解，无 充，准确的剔 表达意见不 够 通楚主要意图理不通，意改判断和决策能力战略思考：A BCD能透过现象看

能 够 根 据

主要忙于事务

对公司的将来

性工作，有时也会

不太关心，也不注临的标

的战和机会

注意公司的前景和对策等问题

意工作上的机会和战创新能力： A B C D工作中能不断

工作中能够努

安步就班，很因循守旧，墨提出新法、新措

、

守成规大创新

、工作意识

法

高 标 低A B C D：

生后生够去想

遇到手无策找到但有时抓不注设推断评估能 BCD对所做策有良好权衡和判断评估大致作出正判断和评估对有大概判断和评估乏方和手段果不十分可信对日常作经常判断失误耽作进程策ABCD善于定策时机提出可行方案合权衡优善于定策时机提出可行方案但在权衡、选够定策时机但很少提出可行方案常断缺乏化选择对困难择时偶有适当大 于和行

处果断得当

多数日常务处果断得当： A B C D够

大致

作无，行在行注行不注常出少

偶有生正

偶有生率： A B C D时间和资源的作率 尚 作率 较作不分主利用达到最佳可分清次需要别人帮次、率经常作务度快质量益好

完成作基本证质量

完不成任务和组织： A B C D有制

根据

定和

做无，定

定有难

缺乏组织自如

和在权

要别人帮方进有行提作率和方针结果的 障需

高 标 低A B C D：

能够

能够为推销产品而

有困难不能很好的把握的真实有广泛的人际关系商品不卖人情在

为推销产品而维持良好的关系

客的真实： A B C D过完的有简单的无控制信用风险引导双方关系提销售成功率

能够引导期望注意信用

能够建立关系未能分析资信状况

不信用状况建立良好关系谈判能力： A B C D较的谈判技巧把握对方

掌握一定的谈判技巧积极促成

谈判中表现努力但不够灵

无谈判技巧，谈判风格控制情绪谈判成功引导谈判进成功率高

有谈判技巧不无促成谈判成功能 A B C D力： 系的分析市有

有

无精状况

力能够

识能够神不掌握现信对

但不注意

方不能够保不

况维持

持客积极发

的和掌握不 户足2-3解决问题时间信息及时反馈服务质量与相关部门沟通，配合相关部门作其它部门提出合安排本部门人积极配合调本部门资源，尽快协助解决问题作结果的满意度2-4。高低主动性：A总是主动承B主动承担本C较少主动承D从来不主动担本门义务,门义务,主动担义务,经常等承担义务,从不经常主动与关协调与关门待催办主动协调其他部门协调关系,关系,很少需催门,总是等待催从不需催办办办响时间：A次及时B多数及时C少数及时D从不及时解决问题时ABCD间：远低于预期时间预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反ABCD馈：次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：A被服务方非B被服务方满C被服务方不D被服务方很常满意意太满意不满意为2-6高 标 低： “制”第四章第二条3款的具体规定服从安排： A B C D完全服从上

能够服从上

基本能服从

经常不服从级作安排

级作安排

上级作安排上级作安排，于上级交务行促

于上级交行促

上级交才能够执行

上级交才肯执行遵守制： A B C D严格遵守公遵守

基本能遵守

不能遵守公规定义务

章制义务没行为

规章制规定义务尔违规行为

规章制常不履行制定义务经常违规行为3 3-1上级打分1

下级打分

同级打分 本得分）2重 要任3）成情4况）15% 5任 ）务 合绩 效 16 ）0% 2其 ）它任 3）效 44 ）5% 5）合计1）2效10%

）3）合计1周边绩）效20%

2）能能3）4）5）合计能合力质计1专0%业知识及合计技能总分=3-21

上级 下打分 打分

同级打分 本得分）2重 要任3）成情4况）10% 5任 ）务 合绩 效 15 ）0% 2其 ）他任 3）效 44 ）0% 5）合计1）2效10%

）3）合计1）周边绩2效20%

）3）能能4）5）合计能合力质计2专0%业知识及合计技能总分=3-3上级打分1

下级打分

同级打分 本得分