第管理决策演示文稿

第管理决策演示文稿1当前1页，总共42页。2（优选）第管理决策当前2页，总共42页。理解决策是对未来行动的一种选择或决定；决策是一个过程,并且是一个不断循环的过程;决策的主体可以是组织或个人;决策的对象可以是方向、内容和方法；信息是进行有效决策的前提和依据。当前3页，总共42页。决策管理学派创始人——西蒙当前4页，总共42页。第二节决策的类型和原则

（1）按照决策的重要性划分

战略决策是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。

战术决策又称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标而作出带有局部性的具体决策。

业务决策又称日常管理决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。当前5页，总共42页。（2）按照管理的职能划分生产决策营销决策财务决策人事决策研究与开发决策当前6页，总共42页。（3）按照决策的重复性划分程序化决策日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。例如：上班迟到的处罚决策招聘新员工的决策非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。当前7页，总共42页。结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决程序化方法：政策（指导思想）规则(应该做、不该做、如何做）步骤与程序（先做什么、后做什么）程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策（偶然或首次出现并且非常重要必须解决的）当前8页，总共42页。（4）按照决策主体划分组织决策（群体决策）个人决策（5）按照决策的目标划分

单目标决策决策目标只有一个多目标决策决策目标有两个或两个以上。现实中的决策往往是多目标决策。当前9页，总共42页。（6）按照决策方式划分定性决策依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策定量决策使用数学模型的方法来做决策，如：线性规划法、回归模型、排队论等当前10页，总共42页。（7）按决策的可靠程度划分：确定型决策是指各种方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。当前11页，总共42页。战略决策管理决策业务性决策程序化决策非程序化决策当前12页，总共42页。决策的原则决策要科学，就必须遵循一定的原则。

1满意原则满意原则是针对“最优化”原则提出来的。

2分级原则决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求。

3集体和个人相结合的原则决策要做到民主化、科学化，关键时刻有人敢于负责，但决策要建立在民主的基础上。当前13页，总共42页。

4定性分析与定量分析相结合的原则科学的决策要求把以经验判断为主的定性分析与现代科学方法为主的定量论证结合起来。

5整体效用的原则要正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。当前14页，总共42页。第四节决策的过程和影响因素

决策的基本步骤一共八个步骤当前15页，总共42页。1.识别问题（发现问题）2、确认决策标准3、为决策标准分配权重4、开发备选方案5、分析备选方案6、选择备择方案7、实施备选方案8、评估决策结果

当前16页，总共42页。第五节决策的方法

一、集体决策方法

（一）头脑风暴法(BrainStorming),头脑风暴法又称思维共振法，智力激励法、BS法，1939年由美国创造工程学家奥斯本首先提出。即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。因此，这种方法主要用于收集新设想。当前17页，总共42页。（二）哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。当前18页，总共42页。（三）德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。当前19页，总共42页。（四）电子会议多人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速当前20页，总共42页。（五）名义小组技术名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。

管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。当前21页，总共42页。（六）其他定性决策方法1.淘汰法即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。2.环比法，也叫0－1评分法即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。当前22页，总共42页。二、有关活动方向的决策方法

（一）营业务组合分析法—BostonConsultingGroupMatrix)

金牛：少量投资明星：增加投资问号：或加大投资力度，或放弃瘦狗：放弃、清算战略金牛类明星类问号类瘦狗类高低市场增长率相对市场占有率波士顿咨询集团增长率—占有率矩阵

高低当前23页，总共42页。（二）政策指导矩阵1（明星）4（明星）7（金牛）2（分配更多资源）5（分配足够资源）8（瘦狗）3（问号，区别对待）6（瘦狗）9（瘦狗）强中弱经营单位的竞争能力吸引力强吸引力中吸引力弱行业市场前景迅速放弃优先发展缓慢放弃当前24页，总共42页。三、选择活动方案的评价方法

（定量决策）根据决策结果的确定性程度来分确定型决策方法风险决策方法不确定型决策方法当前25页，总共42页。（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。使用线性规划法可以很方便解决问题。

量本利分析法当前26页，总共42页。（一）确定型决策

1.线性规划例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？桌子椅子工序可利用的小时制造工序上的时间（小时）2448装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86当前27页，总共42页。x02415y123024(x=12,y=6)解：设企业利润为z，生产桌子的数量为x，生产椅子的数量为y。目标函数方程为：z=8x+6y由课本p224页的表6.1可得约束条件如下：制造工序：2x+4y≤48装配工序：4x+2y≤60非负约束：x≥0且y≥0；求最优解（线性规划的图解法）Maxz=max(8x+6y)当前28页，总共42页。（二）量本利分析法图解法例：某企业生产某产品的总固定成本为6万元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为3元/件。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？总固定成本总收入安全边际5产量（万件）010收入/成本（万元保本产量·总成本当前29页，总共42页。代数法假设p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本，v代表单位变动成本，z代表利润，c代表单位产品贡献。（c=p-v)（二）量本利分析法当前30页，总共42页。解：1.求保本产量。企业不盈不亏时，

PQ=F+VQQ=F/(p-v)=F/c2.保目标利润时的产量，PQ=F+vQ+zQ=(F+z)/(p-v)=(F+z)/c3.求利润：z=PQ-F-vQ4.求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量经营安全率30%以上25%~30%15%~25%10%~15%10%以下判断安全较安全一般要警惕危险当前31页，总共42页。（二）风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）坏蛋——全部损失（10%）自然状态当前32页，总共42页。风险决策方法——决策树法（262）决策树分析法的基本步骤：

(1)从左向右画出决策树图形。

(2)计算各种状态下的期望值。

(3)选择最佳方案。当前33页，总共42页。决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点当前34页，总共42页。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型当前35页，总共42页。计算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。当前36页，总共42页。决策表法方案销路好（0.7）销路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230决策收益表当前37页，总共42页。风险型决策262畅销一般滞销概率0.50.30.2A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元A方案期望值=0.5×240＋0.3×170＋0.2×（-20）=167（万元）B方案期望值=0.5×160＋0.3×131＋0.2×30=125.3（万元）C方案期望值=0.5×ll0＋0.3×90＋0.2×73=96.6（万元）A方案期望值最大，故选为决策方案某企业准备生产一种新产品，有三种方案，该产品的销路情况大致有畅销、一般、滞销三种自然状态。每个方案在每种自然状态下的损益情况和每种自然的概率情况见表。要求根据上述情况进行决策方案的选择。

当前38页，总共42页。不确定型决策264（