人力资源复习重点(考试整理)

人力资源复习重点 选择名词解释简答论述案例分析 人力资源的含 义：指全部人口中具有劳动能力的人。有狭义与广义之分。 狭义的人力资源指的是具有劳动能力的劳动适龄人口。广义指的 是劳动适龄人口再加上超过 劳动年龄仍有劳动能力那部分人口。 “人力资 父”—— 西奥W舒尔茨获得 1979 年诺贝尔 经济学奖 人力资源 管理的 基础理论W舒尔茨和 加里.贝克尔提出了人力资本理论 ,真正形成系统认识。 哈比森（英）在《国民财富的人力资源》中写 “人力资源是国民财 富最终基础 ”人 性假设理论：（一） “经济人 ”的假设（二） “社会人 ”的假设 （三） “自我实现人 ”的假设（四） “复杂人 ”的假设 工作分析的 定义工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技 术，直接收集 、比 较、综合有关工作的 各种 信息， 为组织特定的 发展战略、组织规划， 为人力 资源 管理 以及其他管理 行为服务的一种 管理活动。 工作分析的 作用.工作分析是 整个人力资源 开发与 管理科学 化的基础 .工作分析是提 高现 代社会 生产力的 需要.工作分析是 组织现 代化管理的 客观需要.工作分析有 助于实 行量化管理.工作分析有 助于工作 评价、人 员测评、定员、定额、人 员招聘 、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化关键事件法 关键事件法（CIT）又称关键事件技术（CriticalIncidentTechnique），是指确定关键的工作任务以获得工作分析的成功。工作分析结果表达 四种形式：工作描述工作说明书资格说明书，又叫工作规范职务说明书职务说明书 ，可看作工作描述再生形式最完整的一种，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明。一般包括：工作状况；工作概要；工作关系；工作任务与责任；工作权限；考评标准；工作过程与方法；工作环境，包括工作工具；任职资格条件；福利待遇及其他说明员工 ：业目标和完成任务，由人力资源部门其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。人员招聘的渠道：内部渠道优点：(1)企业对内部人员了解的比较全面、深刻，选聘 的准确性高，工作的稳定性更高；内部选聘 是职工看到了在本企业长期工作、好好工作个人就有发展。因此，能够鼓舞士气，激励员工进取；内部员工了解自己的企业，能够更好地理解职位要求，更快适应工作；(4)从内部招聘能够使企业的培训教育投资得到回报，也可节 省诸如广告费 、会务费 、猎头企业 代理费 等若干项开支，从 而降低招聘 成本。缺点： (1)招聘 可能 ， 成“接；(2)可能 造“殖；(3可能 操作不公， 造成内部 矛盾，使 未被提拔员工的 积极受到 打击。.外部渠道 优点： (1)招聘 所需人才来源广， 选择余地大， 有利于招到 一流人才；2)企业 的 ，可能 思想、新方法， 有于企业 创新；(3当内部 有许多人参与竞争而难以作出决策时， 向外部招聘 可 在一定程度上平息或缓和内部 竞争者之间的 矛盾， 有利于协调人际关系；4)部 培训教育， 资 ，可 节省 培投资 。缺点： (1)外部 人员不了解新进入企业的 实际情况， 进入角色较慢；(2)企业 对外部 人员了解可能 不全面， 容易招 错人；3)内部 得 到 ， 可能 到 ；(4)可能 的 人员招聘的程序.制定招聘 计划.成立招聘 组织机构.选择招聘 渠道考取与录用办理录用手续签订劳动合同人员招聘评价方法面试 概念： 面试是面试者通过与应聘者正式的交谈，达到客观了解与并对其是否聘用作出决策或情景模拟测试： 公文处理；访谈；无领导小组讨论；角色扮演；即席发言人力资源配置的含义 人力资源的配置，是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地在地区、部门间分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。人力资源配置的规律 “”.中观产业配置的 “成比例置换律 ”(1)产业结构的变化规律； “克拉克定律 ”； 3)人力资源配置扩 散规律 .微观组织配置的 “边际效益递减律 ”绩效：员工在一定时期内，以个人知识 、技能等投入， 通过某方式、方法实现某种工 作目标的 过程。（通过可控制的 行动能够完成的 某种状态和结 果。绩效 看作是结 果； 把绩效 看作是过程； 把绩效 看作是潜能。）绩效 管理： 从员工 和企业的 需求分析出发， 从员工 和企业的 系管理角度， 通过对员工的工 作表现 、工作 业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的作 行为，改善改革企业的管核心竞争力的提升，更好的实现 企业的各项目标的过程。（对企业所有员工的工作 结果进客观评价与管理的过程）绩效管理的目的绩效管理的最终目的是影响、转变员工的行为，提升员工的活力与能力等素质。.绩效管理将企业战略转化成可操作 的企业行动，从而完成了从理想到现 实的转化。优秀的绩效管理事及等同于优秀的企业文化，等同于企业核心竞争力绩效管理是企业三大管理（绩效管理、财务管理、物流管理）系统之一，是人力资源管理的核心。绩效考评的含义绩效考评是指企业为了有效地激励员工，以实现 其管理目标，用科学方法，全面、系统地审核、考察了解、评价员工的情况，进而作 出正确的人力资源理决策的管理活动与过程。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作 等全部活动过程。绩考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。 .目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。.对象不同绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。.内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。.周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 （不确定） 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印 象对员工进行考核。如果 采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接 的关系。但是，在那些具有 较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过 程中设置的绩效目标和标准 进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程 和绩效考核标准的设定，已 融合为一个过程。 绩效考评的方法 、关 键事件法也 称重要事件法， 指在 某些工 作领域内，员工在 完成工 作任务程中，有效 或无效的工 作行为 导致了不 同结果。 一 般有 三种 ：年度报告法 ；关 键事件清单法 ；行为定 位评 级法优点（ 了解） ：为考评者 提供了客观的 事实依据 ；考评 内容不是 员工的 短期表现， 而是一 年内的整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可 全面了解下属是如何消除不 良绩效 、如何 改进和提高绩效的 。缺点（了解 ）：关键事件的记录 和观察费时费力； 只能作定性析，不 能作定量分析； 很难区分员工工作行为的 重要性程度； 很难用该方法对不 同员工进比较。、目标管理法依 靠管理组织的 上层人员和下 层人员一起辨明他们的 共同目标根据 每个管理人员对自己成果的 预想来规定每个员工的 主要工作职责范围， 并用这些价值准来指导推进企业的 工作，评价每一个员工的 贡献目标管理的 步骤(1)制定组织的全 局目标和战略(2)在各事 业部以 及各部门之间分解 主要的 目标(3)部门经理与其下属 管理者共同制定本部门的 具体 目标(4)管理者和员工共同制定每位成员的 具体 目标(5)实 施这些行动 方案(6)定期评估所取得的 进展并提供反馈(7)基于绩效的 奖励可以 强化目标的实现 设定目标的 步骤(1)回顾该组织的 (2)评估可 获得的 (3)独自或与其他人共同确定目标(4)写下 这些目标并把它们传达给所以 必要人员(5)对取得的 结果进行评估以 判断目标是 否已经实现 、考评法可以 用于员工全面 考评和绩效 评价的 综合性方法。优点：多方位考核，可 避免一方考核的 主观武断；可 增强绩效 核的 信度和效 度缺点：这种方法比较复杂，考评起来费时费力；容易出现 “相互帮 忙 ”或有意报复的不良现 象 。薪酬： 员工从事某个企业所需要的 劳动， 而得到的 以货币形式非货币形式所表现的 补偿，是企业支付给员工的 劳动报 职位薪酬体系的 设计流程.进行职位或 工作分析编制职位说明书.进行职位或 工作评 价建立职位结构影响薪酬水平决策的 因素外部因素1)力 的 234)有 的法 法 规内部因素1)的 2)的 (3)企业经营战略与价值观宽带型薪酬结构宽带型薪酬结构或 多个薪酬等级以及薪酬变动范进行重新组合， 从而变成只有相 当少数的 薪酬等级以及相 应的较 宽薪酬变动范围。一般说， 每个薪酬等级的 最高值与最低值之间的 区间变动比 率达到100或 100以上。宽带型薪酬结构的 特点 及作用宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构；.能引导员工重视个人技能的 增长和能力的 提高；有利于职位的轮换； 能密切配合劳动力市场上的供求变化； 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变； 有利于推动良好的工作绩效。 人力资源管理与传统人事管理有什么区别？ 答：人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （ 1）传统人事管理的特点是以 “事 为中心，而现代人力资源管理 是以 “人 ”为中心，管 理的根本出发点是 “着眼于人 ”。（ 2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种 “工具 ”，注 重的是投入 。而现代人力资源管理把人作为一种 “资源 ”，注重 出 发。 （ 3）传统人事管理是 一职能 的工具， 与 职能 部门的 关系不大， 但现代人力资源管理 却与 此截然不同。 实施人力资源管理职能的 组织中的人事 部门逐渐成为 决策部门的重要 伙伴， 从而 提高了人事 部门在 决策中的 地位。 案例分析题： 五个重要理 论假设 、九大模块、信息、知识、价三者关系、实践创业五个重要理 论假设一 、X理 论、Y理 论及 Z理 论道格拉斯 麦格雷戈 (DouglasMcgregor)把对人的基本假设作了区 分，即 X理论和 Y理论 。X理论 认为：人 们总是尽可能地逃避工作， 不愿意承担责任， 因此要想有效地进行管理， 实现组织的 目标， 就必须实行强制手段， 进行严格的 领导和 控制。理论 则是建立在个人和 组织的目标能够达成一致的基础之上。 Y理论认为，工作是人的 ******，人们会对承诺的目标 做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰 当的工作条件下愿意承担责 任。不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义： 理论要求为了实现有效的管 理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行 严格的监督和控制。 Y理论 则要求管理实践要满足人们的成就感 、自尊感和 自我实现感 等求。在 80年代具有 重大影响的 《Z理论 》的作 者威廉大内， 通过大量的企业 调研在 其著中 提出了 “Z型组织 ”的理论。 他认为： “提高生产率的 关键因素是员工在企业中的 归属和认同感 ”， 因此，企业应 实行 民主管理， 即职工 参与管理。 他的理论是在行为 科学的 X论 、Y理论之 后，对人的 行为从 个体上 升到群体和 组织的 高度进行 研究，认为人的行为不 仅仅是 个体行为， 而且是 整体行为。 Z理论的要 点是： 长期的 雇佣； 相互信任的人 际关系员工 相互平等；人 性化的工 作条件和 环境， 消除单调的工作，实行 多专多能； 注重对人的 能 细致 而积极 地开发和 利用；树立整体观念， 独立工作， 自我管理。 Z理论为 以人为 本的 思想提供了具 体的管理 模式， 以人为 本的员工管理 模式的 关键在于员工的 参与。二、激励— 保健理论 激励— 保健理论是 美国心理 学家赫茨博格 (FrederickHerzberg)提的。 他认为员工对 待工作 的 态度很大程度上 决定着任 务的成 败。 按照赫茨博格的理论， 致工作满意的 因素和 导致工 作不满的 因素是有 区别的。 这些导致工作不满的 因素成为 保健因素，而那些带来工作满意感 的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时， 员工的不满感降低，但也是 仅此而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只 有这些因素才会真正增加员 工的满意度。赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现 实意义，因为员工的激励问 题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重 视激励因素必然有助于充分 发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。 三 、马斯洛的 需求层次理论 马斯洛(AbrahamMaslow)提供了一个人的 需求层次模型， 他认人的 需求是具有不 同层次的， 一个层次需求的满 足会 引致 更高层次的 需求。 马斯洛的 需求层模型自我实现 自尊需要 社会需要 安全保 障需要 生理 需要 他认为，人 们在较高层次的 需求得到 满 足之前首先要满 足较低 层次的 需求。人 们的 需求层次从底层到 顶层包括人的 生理 需要 、全保 障需要 、社会 需要 、自尊的 需要 以及自我实现的 需要。 另外，不 同人的 需求层次因 个人情况也 存在着差异。 的 需求层次模型对于人力资源管理实践的意义 在于 ：它要 求在力资源管理实践 中，人力资 源管理实践要实现对员工的激励必须 考虑人的不 同需求， 通过足员工不 同层次的 需求来激 发员工工作积极性， 获得员工对 企业的 认同感和 归属感， 从而 使员工能 够把个人 需要 同企目标联系在一起。四、霍桑研究该研究开始于 1924年，是 在西方电器公司的 霍桑工 厂中进行的。 最初研究目的是 检查不 同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组， 实验组被给予不同的照明强 度，而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没 有关系。 1927 年，哈佛大 学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群 体对个人的行为有巨大的影 响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金 钱因素比群体标准 、群体 情绪和 安全感的作 用要小。 霍桑研究 使人们在 管理过 程当中对人的 因素 更加 重视； 霍桑研究 所提出的群体对个人的行为有巨大的影响， 要求人 力资源管理充考虑群体因素，加强 沟通和团队协作， 营造和 谐的 企业文化， 以更好实 现吸纳、维持 、开和 激励员工的 功能。五 、期望理论期望理论是由弗鲁姆(VictorVroom)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，包括三种联系：(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。(2)—奖赏联系，即个体(3)吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。人力资源划分为九大模块：12、人力资源组织设计与工作分析3、 招聘管理；信息、知识、价值三者之间的关系？在由信息、知识、价值三者共同构成的金字塔中，最为基础的便是信息。在现