工程项目管理(第三版)课件

工程项目管理

第一章

工程项目管理概述

——初识项目管理

引言

“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切也将成为项目”。

一切都是项目，——美国项目管理学者保罗·格雷斯

?现代社会的泛项目化趋势

很多东西可以用项目的形式来表达

人们可以吧具备项目特征的事物当成项目来运作

人婚庆生如何策划婚礼并成功举办？怎样成为成功人士？

做到一位成功人士的一生需要以项目的角度来审视，宏观上看人生，微观上看问题。

?人生规划

泛项目

子项目

子项目

当前大学生面临的主要问题

1.难以适应环境

2.人际关系障碍

3.生活上的挫折

4.择业的难题

费用

。。。。。。

进度

“铁三角”

能在本门课程中，找到自己需要的东质量

西，实现人生的愿望和理想！

一、项目

1.1什么是项目

一直执行着各种规模的“项目”。自从有组织的人类活动出现至今，人类就

大型项目：长城、金字塔、尼姆水道……

日常项目发新软件、道路修筑……：举办婚礼、家居装修、举办运动会、开

战争的需要——促使人们关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。

项目有什么特点？

“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。

?项目的定义

项目管理知识指南（济活动划分为两种类型：PMBOK运作）将企业中各种社会经和项目

日常运作

项目

连续不断和重复临时性、一次性的活动

和独特的活动

1.共同点：限制；需要有人来执行；

3.需要施行计划、执行与控制过程2.受到有限资源条件的

PMI时限的任务。：项目是为创造特定产品或服务的一项有

?项目的定义

PMI（临时性）的任务。：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限

项目产品与其它产项目有确定的开品有确切的不同

始与结束时间

麦克·吉多的定义

项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。

本门课程对项目的定义：

或服务而进行的项目是指在一定一次性资源约束活动。

下，为创造独特的产品?对项目定义的理解

或数千人来执行；它可以历时几周或数年；它可以由一项目可以在组织的各个层面上执行；它可以由一个人个组织的某个部门来执行，也可以跨越组织边界，多个组织共同执行。项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标是至关重要的。

开发一种新的产品或服务项目；

泛项目化

进行工厂的现代化改造；

建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑；

21是项目，一切也必将成世纪的社会，一切都应用一个新的商业程序；

为项目。

组织一次同学聚会；

……

?项目的基本特征

1.临时性（一次性）

是指项目有确切的开始时间与结束时间

项目终止——项目在什么情况下终止？

美国8400Standish余个项目的研究表明：集团在1994年对小

贴

—16%的项目实现了其目标

士

—50%的项目需要补救

—34%的项目彻底失败

?项目的基本特征

1.临时性（一次性）

是指项目有确切的开始时间与结束时间

临时性并不意味着项目历时短

临时性也与项目的产品不相关

项目历时也许不长，但项目成果的影响却可能是长久而深远的。

长城、纪念碑。。。

项目与运作的根本性不同在于目标。

项目目标是获取目标并结束项目，非项目化的运作目标是维持业务运行。

目标实现后，项目中止，而运作则制定新的目标并继续工作。

?项目的基本特征

2.项目的唯一性

就是说这些内容是唯一的。项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也

世界各地的办公楼有什么不同？

工作产品的相似性不能改变项目工作的根本性不同

?项目的基本特征

3.项目的生命周期性

启动

计划

实施

收尾

实现生命周期不同阶段所追求的永恒目标“时间-成本-绩效”的优化组合，是项目

?项目的基本特征

4.项目的约束性

人力、物力、资金、时间、信息……

任何项目都是在有限资源条件下进行的

例外

5.项目的冲突性

人员、资源、权利、权力

主导地位

项目范围的变更

项目协调和沟通

双重命令的困惑

迪拜棕榈岛--世界第八大奇迹

二、工程项目

概念

为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业。

投资

建设

工程项目

特征

?建设目标的明确性

?建设目标的约束性

?一次性和不可逆性

?组织的特殊性

?影响的长期性

?风险性

?复杂性

二、工程项目

分类

新、扩、改、迁、重

工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、工艺项目、国防项目、其他项目

“建设项目”及其特征

投资——固定资产

1、投资额巨大，生产周期长。

2个可以形成生产能力或使用价值的单项工程所组成。、在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干

3、一般在行政上实行统一管理，在经济上实行统一核算。

三、项目阶段和生命周期

项目的执行过程中总存在某种不确定性

项目通常被化分为几个不同的是一种典型的项目阶段划分方法。阶段。项目生命周期就

划分阶段的意义？

每个项目阶段都以完成某一个或多个可交付成果为标志

为完成项目或其中一部分，可行性研究报告而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成施工图设计

果、结果或事项。

三、项目阶段和生命周期

全体，项目阶段的数量和名称由项目执机构的控制项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的需要所决定。

▼定义项目生命周期

（1）各个项目阶段要做的工作是什么

（2）在各个项目阶段需要什么样的人员

概念阶段

规划阶段

实施阶段

结束阶段

项目生命周期、增加价值的机会、变更成本和信息质量

一、项目管理的概念1.2什么是项目管理

以项目为对象的管理

一是指一种有意识地按照项目的特点二是指运用系统理论和与规律进行组织与方法对项目及其资源进协调的活动，即实行计划、组织、协调和践活动。

控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。

项目管理的概念

能、手段和方法来满足或超出项目利益相“项目管理就是运用各种知识、技关者对某个项目的要求和期望。”

——PMBOK管理一个项目包括：

▲识别要求；

▲确定清楚而又能够实现的目标；

▲权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求；

▲使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利益相关者的不同需求与期望。

项目管理必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡

▲一是范围、时间、成本和质量

▲二是有不同需求和期望的项目相关人员

▲三是明确表示出来的要求（期望）和未明确表示出来的要求（期望）

对项目管理概念的理解

⑴项目管理是一种管理方法体系

次管理过程，但不是唯一的方法。是一种公认的管理模式和方法论，而不是任意的一

展阶段的限制项目管理作为一种方法体系，受不同国家、行业和发

⑵项目管理的对象和目的

项目，即一系

列唯一的、临

应具体化

时的任务

⑶项目管理的任务

项目管理与其他管理的职能一样，即是对组织划、组织、控制等

资源进行计限定更强

⑷项目管理与其他管理方式之间的联系及区别

独特的知识和方法

CPM和WBS⑸项目管理主要由项目经理来实施

项目成功与否的关键

二、为什么需要项目管理

手段，已成为适应新经济时代最具生命力的管理模项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理式之一。

▽是有效降低成本和提高效率的系统管理方法

▽面向客户、面向过程、面向变化

▽经济发展的客观需要

▽应用范围已经有很大的拓展

三、项目管理的历史发展

（一）我国古代的项目管理

（二）现代项目管理的发展历程

（三）现代项目管理的特点

（四）项目管理的发展趋势

（一）我国古代的项目管理

1.中国曾有辉煌的项目：

古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长城、都江堰、运河、故宫等。

这些工程的建设过程都是项目。

有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成过许多大型、特大型项目，

有自己适宜的项目形式和方法。

所以，不能说项目管理是西方的东西。

2.古代的项目管理

?如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；

?南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；

?《儒林外史》萧云仙修青枫城墙，“工部核算：

该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销毫……核减7525两”。

19360两1钱2分15?北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。

3.项目管理的实施

?如建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙大型项目的管理者为军人或政府官员，恬和蒙毅为将军。

?体现军事化的管理方法。

?管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。

（二）现代项目管理的发展历程

?第一阶段：1960年以前

?通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于美国，现代项目管理是伴随一些大型建20世纪30年代的设工程的需要逐渐发展起来的。

（二）现代项目管理的发展历程

?第二阶段：1960年-1985年

?到了项目通过应用现代项目管理方法，证明20世纪60年代，美国的阿波罗登月了现代项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立了它的科学地位。

（二）现代项目管理的发展历程

?第三阶段：1985年-1995年

?20在整个管理科学内部出现了知识结构重世纪90年代以后，科学技术飞速发展，组和一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。

（二）现代项目管理的发展历程

?第四阶段：1996年至今

?这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。

项目管理发展阶段及特点

发展阶段

特

点

应用领域

20世纪60年代以关注工期和项目的成本，提倡做主要应用于航空航天领前

什么事情都要有计划

域

应用于一些大型项目，20世纪60年代中像航天项目，建筑期到80年代

出现了大量优化技术的应用

项目和一些军事项目等。

20世纪80年代中突破了人们传统概念上对项目的制造业、信息产业，IT期到90年代

理解，并开始普及，具有各行业等

种不同的模式。

20世纪90年代后项目管理在一些非传统的项目环半阶段

境下应用。如政府部门、学应用于各个领域

校、金融部门等开始采用。

（三）现代项目管理的特点

1．项目管理理论、方法、手段的科学化。

2．项目管理的社会化和专业化。

司等。如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公

3．项目管理的标准化和规范化。

4．项目管理国际化

。

（四）项目管理的发展趋势

?1.项目管理的应用范围扩大

?2.从偏重技术管理到注重人的管理

?3.决方案项目管理被作为组织结构扁平化的解

1.3工程项目管理

一、概念

指为使工程项目在一定的约束下，实现工程项目的目标，对工程项目的全过程实施决策教育与与计划激励、等工作的总称组织与指挥、。控制

与协调、职能

?决策与计划

?组织与指挥

?控制与协调

?教育与激励

我国为什么要进行工程项目管理

1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容

宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速公路以及南浦大桥等项目

2支柱、项目管理是建筑业企业成为支柱产业的

企业经营是目的，项目管理是手段

3、项目管理是建筑业企业竞争实力的体现

二、工程项目管理方式的演化

自工项行独目项组立程业目织筹建主法建建设责人设处指挥任责

部制任

制

三、工程项目管理的任务

项目管理组织

建立组织机构

三大控制

制定制度

配备人员

合同管理

分配任务

信息管理

四、工程项目管理的类型

（一）工程项目的利益相关者

用户

业主

金融机构

监理单位

设计单位

项目

咨询单位

施工单位

运营单位

社区公众

供应商

政府部门

（二）不同主体的工程项目管理

1.业主方的项目管理

全过程的管理

一协调两管理三控制

2.施工方的项目管理

质量、成本、工期和安全

3.监理方的项目管理

监督施工质量、建设工期和建设资金使用

五、工程项目管理的全过程

项目建议书可行性研究工程设计施工招投标建设准备施工安装生产准备竣工验收生产运营项目后评价

投资估算

设计概算

施工图预算

竣工决算

常见的项目管理研究机构

项目管理机构

英文简称

知识体系

认证体系

国际项目管理协会

IPMA

ICB

IPMP

美国项目管理学会

PMI

PMBOK

PMP

中国项目管理

研究委员会

PMRC

C-PMBOK

C-NCB

作业

?自习教材34页

工程项目结构分析

?了解工程项目的分解体系

第二章

工程项目前期策划与决策

§1

工程项目的策划与构思

一、工程项目策划

1、策划

对未来要发生的事情作当前的谋划

方法

构思

途径

目标

设计

智力活动

程序

选择

例子：准备一个发言稿，项目建议书，广告设计

分企业策划

事业策划

整体策划

项目策划

类政府策划

区域策划

营销策划

局部策划

广告策划

2、工程项目策划

从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。

投资投

方

机资目标会方

案可

行研案

策性

研究构设思计划究

项目构思

项目决策

二、工程项目的构思

1、构思的产生

项目实施的目市场研究发现新机会

的是什么？

存在问题需解决

项目需求

为实现宏观战略目标

两个构成项目需求的重要问题：

（1）我们了解本项目的目的（出发点）吗？

（2）项目的最终结果（落脚点）明确吗？

虽败尤胜、虽胜尤败

2、构思的选择构思本身可行性

环境和资源

自身的能力

项目构思和选择的方法：

▲头脑风暴法

▲德尔菲方法

▲要素加权分析法

头脑风暴法简介

——集思广益法

畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者意见。

作用：

打破思维定势，鼓励开放性的思考

发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍，形成团队精神

防止少数人控制会议

做法:?将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。

–提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。

?项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。

–提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。

?将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。

–提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。

?继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。

–提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.?复查意见记录，去除完全重复的条目

–提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。

项目构思练习题

1两个人，已知一个是诚实国的，另一个是说谎国、一个岔路口分别通向诚实国和说谎国。来了的。诚实国永远说实话，说谎国永远说谎话。现在你要去说谎国，但不知道应该走哪条路，需要问这两个人。请问应该怎么问？

2

学生甲，把它们的积告诉学生乙，让他们轮流猜、教授选出两个从2到9的数，把它们的和告诉这两个数甲说：“我猜不出”；乙说：“我猜不出”；甲说：“我猜到了”；乙说：“我也猜到了”。问这两个数是多少？

答案

问其中一人：另外一个人会说哪一条路是通往诚实国的？回答者所指的那条路必然是通往说谎国的。

3和4在龙城国际小区建设”游泳池项目“的分析

优

缺

成功率

一成

三成

五成

七成

九成

§2项目目标

一、项目目标的定义

件（质量、投资、规模等）的客观标的。它的主要功能目标是指需要在一定时间内完成的具有一定约束条包括提供一个中心点来分配各种资源和拟定各种计划，提供一个尺度作为评价各种指标的标准。

成的各项指标的数量标准。项目指标有很多，但核心的项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完是质量目标、工期目标和投资目标。这些目标往往是由合同界定的。

质量目标

、工期目标和投资目标

完成项目所必须达指完成项目所必须到的质量标准

达到的时间限制

指项目投资必须限制在限定的数额内成本（高）

X

Y

进度（快）

0

X

质量（好）

Z

Z

Y

时间

质量

成本

合同目标：850天

鲁班奖3000万元

规划目标：800天

鲁班奖

2800万元

项目目标：780天

鲁班奖3100万元

二、项目管理目标分解

合同目标――保证目标――规划目标――施工项目经理部目标――施工队目标――班组目标――个人目标

三、进行目标管理1

2、目标指引行动――――精髓。

3、目标自上而下展开。

、目标自下而上保证实现。

工程项目分解体系：

工程项目

建设项目

单项工程

独立设计文件，独立盈利或发挥能力（车间，仓库）单位工程分部工程

独立设计、施工，不能独立发挥作用（土建、安装）不同工人用不同材料，基础，主体，地面，装饰

分项工程

施工方法、构造及规格，土方，钢筋，抹灰

§3工程项目的可行性研究

一、可行性研究

1概在项目投资决策前，对拟建项目的所有方念面进行调查研究，对被选方案从技术、经

济等方面进行比较评价，选出最佳方案。

2、研究内容

项目建设的必要性

研究项目的技术方案及其可行性

研究项目生产建设的条件

进行财务和经济评价

投资估算、资金筹措

3、作用

4、程序

☆是项目投资决策的依据

1.☆是项目设计的依据

协议筹划准备：委托和签订

☆是项目实施的依据

2.调查研究

☆是申请项目贷款的依据

3.方案选择和优化

☆是项目评估的依据

4.财务分析和经济评价

5.编制可行性研究报告

6.可行性研究报告审批

机会研究

初步可行性研究

详细可行性研究

项目评估

阶段划分

二、项目评估

1.概念

在可行性研究的基础上，对拟建项目的可行性经济行2.等进行的全面再分析、再评价。项目评估内容

审查可行性研究报告

评估可行性研究报告

可行性研究和项目评估有什么不同？

3.可行性研究与项目评估的关系☆

☆

联系

区别

均处于项目发展周行为主体不同

期的建设前期

可研——投资者

工作内容基本相评估——贷款及监督部门

同——理论、方法、立足点不同

依据都相同

侧重点不同

最终工作目标及要

可研——必要性与技术

求相同——可行性判断与选优

作用不同评估——可能性与偿还期

可研——立项依据阶段不同

评估——贷款

§4工程项目决策

只讨论“决策方法”

工程项目管理决策

确定性决策

风险决策

不确定性决策

盈亏平衡分析

期望值准则

敏感性分析

决策树

?决策方法

决经验决策阶段

习惯和经验

策展方——朝霞不出门，晚霞行千里

决策数学

法科学决策阶段

的化浪潮

发——运筹学、计算机

组织行为、心理因素、人的创造性思维

K线图失效

经验

科学

艺术

个人的、直观的、规范性的

定量的

直观的、定性的

定性的

?决策的类型

1、确定型决策

态已确切掌握当前及未来所面临的自然状2、风险型决策劣作出最优选择的决策

，每个方案只有一种结果，比较其结果优

3、（完全）不确定型决策其发生的概率也可测算每个方案都有几种不同结果可以知道，

但每一结果发生的概率无法知每个方案有几种不同的结果可以知道，

?1、确定型决策

种决策只可能有一种后果。决策过程并不复杂，只需从决策者对决策目标的未来发展有十分清楚的了解，每备选方案中选优即可进行决策。

盈亏平衡分析

线性盈亏平衡分析

和

非线性盈亏平衡分析

是掌握企业（项目）经营的盈亏界限，确定企业（项目）的最优生产对企业（项目）总成本和总收益的变化进行线性分析的方法，目的规模，以获得最大的经济效益，辅助决策。

线性规划

——运筹学的重要分支

单目标最优化决策的重要方法

价值效益评价法

——计分模型

（1）线性盈亏分析

握经营的盈亏界限对总成本和总收益做线性分析的方法，目的是掌

假定企业的总成本和总收益均是产量的线性函数。设

TR——总收益TC——总成本

Q——销售量p——产品价格

F——固定成本Cv——单位可变成本

总收入方程：

TR?P?Q总成本支出方程：

TC?F?Cv?Q故，利润方程为

令B=0，则找到了项目成本和收益达到平衡时的点B?TR?TC?PQ?F?CvQ

BEP故，盈亏平衡价格：

BEP(p)?FQ?Cv故，盈亏平衡产量：

BEP(Q)?Fp?Cv生产能力利用率的盈亏平衡点BEP(f)：

BEP(f)＝BEP(Q)/Q0×100%经营安全率：BEP(S)＝1－BEP(Q)成

本TR或收盈利区

入盈亏平衡点

TC

亏损区

产量

【例】某企业生产某种机床，需固定资本变成本售价。现在实际销售量为6万元，每台售价10200万元，试求盈亏平衡点的产量和400万元，每台可台，问盈亏情况如何？

BEP6)=100(（Q）BEP（p）台=400/(10-)实际销售量为元)=400/200+6=8(万200台，则是盈利的

（2）非线性盈亏分析

TR=a1Q+a2Q2方法：求区间和极值

TC=b0+b1Q+b2Q2【例】0.2QTR=18Q—0.3Q2试做盈亏平衡分析。2

，TC=400—12Q+

解：令TR-TC=0，则

18Q—0.3Q2—（400—12Q+0.2Q2）=0

Q2—30Q+800=0故盈亏平衡产量为Q1=20,Q2=40线性规划

【例】3种机械加工，情况如下。试决策生产计划。A、B、C利润分别为2元，4元，3元，需要使用

机器

每件所需小时

每台机器可用时间

ABC134260221240313280解：设A、B、C分别生产X1X2X3件

则要满足

3x1?4x2?2x3?602x总利润为

1?x2?2x3?40xZ?2x1?4x2?3x31?2x2?2x3?80x1,x2,x3?0用单纯性法求解得

x1?0,x2?7,x3?17练习

?某厂同时生产消耗量不超过A、B两种产品，每月的电力150台时。每吨产品的消耗定额为240千瓦小时，设备不超过资源限额

电力

AB设备

3683240150产品AA每吨可获利2000元，B为4000元，问源条件下获利最多？、B产品各生产多少，可使得充分利用资

解：max

z?2000x1?4000x23x1?8x2?2406x1?3x2?150x1,x2?0如图所示，凸集，所以记值在顶点处，在x1，x2的可行域是一个xA点x1=160/13≈13，2=330/13≈25

（0，50）

故，0，30）

AZ=126000max6x1?3x2?150（80，0）

（0，0）

3x1?8x2?240（2.风险型决策

其各种情况发生的概率决策者对未来的情况无法做出肯定的判断，但可判明

（1）期望值准则

(EMV)i??OijPj式中，EMV—期望值；i—方案代号；j—自然状态代号；Oij—方案i在自然状态j下的收益值，Pj—自然状态j发生的概率如果期望值比较的是利润，则期望值最大的方案最优

如果期望值比较的是费用，则期望值最小的方案最优

【例】根据期望值标准进行决策

自然状态

销路好

销路差

发生的概率

0.70.3设计大厂

100-20方案

小厂

4010解：

E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，建大厂为较合理方案

3.决策树

可以有效地解决多阶段决策问题

决策结点

决策树结点

方案结点

的结构

结局结点

分支

方案分支

概率分支

用决策树进行决策的步骤

（1）绘制决策树

（果标在决策树上2）从从右至左计算各方案的期望值，将计算结

（支”3）根据各方案期望值大小进行选择，进行“剪

?某研究所考虑向某工厂提出开发一种新产品的建议。为提出该建议需进一步进行科研，需花费元。建议提出后，估计有若得不到合同，2万元费用损失。60%的可能得到合同，2万

?该产品有两种生产方法，老方法要花费成功的概论为28万元，为元技术转让费，若研制失败，按合同需赔偿50%。若得到合同并研制成功，该所获得80%，新方法花费18万元，成功率70元。

15万万?问该所是否应该提出建议？

）

新方法-185成功（0.570得到合同（0.6）

4不成功（0.5）

成功（0.8）

-152老方法-2870提建议-26不成功（0.2）

得不到合同（0.4）

0-151不提建议

3025新方法-185成功（0.5）

70得到合同27.5不成功（0.5）（0.6）

415成功（0.8）

-15

2老方法-285370提建议-26不成功（0.2）

得不到合同0-15（0.4）

1不提建议

030故，应提建议，得到合同后，采用老方法

?3、（完全）不确定型决策

的概率决策者虽知有多少种自然状态，但无法获知各种状态发生

【例】

收益表

自然状态

C1C2C3C4A16040-15-35行动A28035-30-70方案

A335225-10A440259-5解：1

）乐观准则（大中取大）

方案A2最优

自然状态

CCCA1C26040-153行动A135-30-354-70方案

A280335225-10A440259-52）悲观准则（小中取大）

方案A4最优

3）等可能准则

各种状态发生的概率相等，按期望值准则计算

4）后悔值准则（大中取小）

一个最小值，对应的方案即最优方案确定最大收益值，列后悔值表，在最大后悔值中取

自然状态

CCA12C40行动A16020350-153C-3024-35430ma方案

A2800539-7065ma33545ma221854-105xxA40xma440x251590-50大中取小

故，方案A1为最优方案

课堂练习

练习1：

先付有一种游戏分两阶段进行。第一阶段，参加者需中任取一球，并决定是否继续第二阶段，如继续要10元，然后从含45%白球和55%红球的罐子再付色罐子中再取一球。已知白色罐子含10元。根据第一阶段得到的球的眼神在相同颜30%球。如第二阶段取得蓝色球时，参加者可得绿球，红色罐子中含10%蓝色球和70%90%蓝球和如是绿球或不参加第二阶段游戏的均无所得。试用50的绿元，决策树法确定参加者的最优策略。

练习2：

4售出面包可能为：元，若当天没有售出则损失某商店每天出售面包，每个面包的成本为2元成本。据统计商店每天2元，售价为100个。按照不同的判断准则，确定商店的最优进货计划。50个，60个，70个，80个，90个，

第三章

工程项目组织

本章重点

?项目组织的含义和职能

?项目组织设计原则

?项目组织结构形式

?项目经理

?项目经理部

§1概述

一、

概念

1.组织

?

多人在一起工作，哪里就需要组织。所组织是与人联系在一起的，哪里有许谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。

?它们的群体是组织吗？

一、有无共同的目标？

二、有分工和合作吗？

三、有不同层次吗？

组织的共性

?组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能

?组织中成员有与众不同的活动

?组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作

组织的含义

▲含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。

▲含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。

2项目组织

?项目组织是指为了最优化实现标项目的目种对所需资源进行合理配置而建立的一一次性临时性组织机构。

3工程项目组织

?工程项目组织：指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的体理单位）、施工和设计、供应单位等，，通常包括业主、项目管理单位（监群有时还包括政府部门、鉴定部门等。

二、项目组织的基本功能

项目组织的基本功能

形成项目团队

完成项目任务

项目的目标

统一的目标

项目的人员

工作的目的

组织的形式

工作的内容

三、工程项目组织的特殊性

1.目的性

2.项目系统分解结构制约项目组织结构

3.一次性、暂时性

4.项目组织与企业组织之间关系复杂

5.项目内的组织关系有多种形式

（行政关系、合同关系或合同定义的管理关系）

6.柔性组织

项目目标的发展

内部环境

项目预期目标

客户要求

外部环境

项目实际目标

概念阶段

规划阶段

实施阶段

收尾阶段

运行与维护阶段

四、项目组织设计

?职能设计

?建立部门

?决定管理跨度

?确定职权关系

管理层次和管理跨度

?管理层次和管理跨度，对外决定了项目组织的形式能的发挥是项目组织设计的，对内影响到了项目组织理论基础功。

传统的组织形式

?A——最高管理者

A?B——中间管理者

垂直?C——任务执行者

B的组?最简单的任务

织结?弊端：

C构

?管理层多

?信息传递失真

传统的组织形式

?A——最高管理者

?B者到

X——任务执行A?只能简单的任务

?假设n，该组织的管理跨度是？A领导的下属数目是

B…

X?弊端：

?管理跨度大

水平的组织结构

?上下级同级之间不易沟通、协调

直线式组织形式

总经理

副总经理

副总经理

职能经理

职能经理

职能经理

职能经理

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

?问题人员和执行人员？1：上图中有几个管理层次，多少个管理

?直线式组织结构来源于早期军事组织

?问题2：直线式组织优点是什么？

?组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理和协调

?缺点：

?管理层次多，指令传递时间长

?所有行动必须接受最上一级的指令，组织成员的主动性和积极性受到影响。

扁平式组织结构

?问题：几个管理人员和总经理

多少执行者？

?现代项目管理中组织形式

推崇的经理

经理

经理

?更能发挥专业人员的作用，组织对环境的适应能力增强

?缺点？

?成员素质要求高

?成员间协调工作量大

项目组织结构的设计

确定项目目标

目标划分

设

事

工作划分

定职责

设机构

分层次

机构及职责划分

授权

设

人

定制度

人员及权责确定

否

实现目标

检查及反馈

是

实施

组织运用

项目组织设计的原则

整体性原则

精干高效原则

目标统一性原则

集权与分权相结合原则

项统一指挥原则

目

组权力、职责对称性原则

织

分工协作原则

设稳定性与适应性相结合原则

计

适当管理宽度原则

原均衡性原则

则

§2项目组织结构的形式

?职能式

?项目式

?矩阵式

一、职能式组织

?职能式组织定管理职能，由职能部门的专业技术人是按专业技术或专业分工确员组成的项目组织。

职能式组织结构

总经理

职能经理

职能经理

职能经理

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职能式组织

?核心管理管理层是职能经理，统属于总经理

?组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定。

?房地产公司的职能部门：

?工程部

?市场部

?财务部

?销售部

职能式组织

?职能经理对本部门的工作范围有独立管理的权力和职责

?本部门的职员只接受本部门经理的领导

?问：各职能部门之间是什么关系？

?合作关系

案例

?某一从事医药研发的上市公司，因发展需要修建一座科研大楼。成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。

?矛盾一：工程部和财务部

?矛盾二：项目经理和人事部门

职能式组织的优缺点

?普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目

?优点：

1.人员使用灵活

2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置

3.有利于专业人员成长

4.提高了工作效率

职能式组织的优缺点

?缺点

1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理

2.各部门责任不明确、交流协调少

3.工作业绩不易确定，职工工作积极性不高

4.沟通与合作缓慢而有限

5.组织的适应性差

二、项目式组织

?项目式组织是根据以项目为目标的垂直结构，一个部门就项目设置企业的部门，是一个项目部。

?根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。

?克服了职能式“差”的缺点

组织松散”、“适应性项目式组织结构

总经理

项目经理

项目经理

项目经理

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

职员

项目式组织

?总公司——战略决策

?项目部专心进行项目的决策和管理

?项目式组织以项目为核心

?问：项目式组织结构的公司做什么？

?统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。

项目式组织

?项目部独立进行成本核算

?项目经理对项目全权负债

?苹果公司产线

和IBM

的个人计算机的新生案例

?某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。每个项目部都有相应的职能部门和专业12个项目部，技术人员。

?问题一：各项目部管理成效差异大

?问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。

项目式组织的优缺点

?项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司

?优点：

1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调

2.便于评价团队和个人工作业绩

3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验

4.项目组织反应灵活

项目式组织的优缺点

?缺点：

1.难以发挥企业整体实力

2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了企业资源

3.对项目经理素质要求高

4.人员使用灵活性差

5.项目成员个人去向问题

三、矩阵式组织

?矩阵式组织将有机结合的一种职能式组织混合的组织形式和项目式组织

?发挥两者的优点，避免两者的缺点。

?矩阵式组织存在两个系统：

?项目组织——横向的

?职能组织——纵向的

矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工

项目经理

职能经理

定义项目确定项目计划

如何做明确项目时间

制定技术标准

确定费用

确定施工资源

让客户满意

调配施工资源

让项目经理满意

矩阵式组织的分类

?根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：

?弱矩阵

?平衡矩阵

?强矩阵

弱矩阵式组织结构

总经理

职能经理

职员

职员

职员

职能经理

职员

职员

职员

职能经理

职员

职员

职员

项目经理协调

弱矩阵式组织

?保留职能式组织的特征

?项目化特征不明确：

1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的

2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务

平衡矩阵式组织结构

总经理

职能经理

职员

职员

项目经理

职能经理

职员

职员

职员

职能经理

职员

职员

职员

项目协调

平衡矩阵式组织

?平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征

?职能经理对项目成员的影响力降低

?平衡矩阵式中，重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡

?过分追求平衡是其主要缺点

强矩阵式组织结构

总经理

项目经理部

职能经理

职能经理

职能经理

项目经理

职员

职员

职员

项目经理

职员

职员

职员

项目经理

职员

职员

职员

项目协调

强矩阵式组织

?强调项目式组织的特征

?项目经理对整个项目负责

?职能经理则协助项目经理完成项目任务

案例

?某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部。每个部门都配备了专业技术人员。

?同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。项目结束后，项目成员再回到各自的职能部门

案例

?项目管理过程中，常常产生矛盾，如

?项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。

?项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。

矩阵式组织的优缺点

?矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司

?优点：

1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置

2.充分发挥个人的知识、经验和技术

3.发挥了项目部和职能部的优势

实施

资源和技术支持

4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题

矩阵式组织的优缺点

?缺点：

1.项目部和职能部的权利平衡

2.项目经理和职能经理易产生矛盾

3.违反命令统一性原则

矩阵式组织的特征变化

强

职能化特征

弱

职能化组织

弱矩阵式组织

平衡矩阵式组织

强矩阵式组织

项目式组织

弱

项目化特征

强

各种项目组织形式的特点

职能式

矩阵式

项目式

弱矩阵式

平衡矩阵式

强矩阵式

沟通

困难

较困难

一般

容易

容易

项目经理管理权限

很少

有限

一般

大

全权管理

资源分配效率

差

一般

较好

很好

好

对环境的适应性

差

一般

较好

高

好

组织的稳定性

差

一般

较好

高

好

对客户的注重程度

很不重视

一般

高

很高

很高

目的要求：§3工程项目组织管理体制

?1、了解传统的组织管理体制；

?2、明确组织管理体制改革的必然性；

?3、认识项目组织管理体系的建立。

一、传统的组织管理体制

（一）建设单位自管方式

即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目

建设单位

委托工设程委计承托合包设同合计同合

同

设计单位

施工单位

物资供应单位

（二）工程指挥部管理方式

即企业指挥部负责制——各方人员组成，适合大、中型项目

政策主管部门

建设单位

设计单位

设计主管部门

施工单位

施工主管部门

工程指挥部

设备生产主管部门

设备供应单位

物资主管部门

建设银行

物资供应单位

指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成

二、改革的必然性

必然性

1的客观要求。、是工程项目建设

社会化、大生产化和专业化2、是市场经济发展的必然产物。

（价值规律、竞争规律、合同管理、法人）

3、是适应经济管理体制改革的需要。

改革的趋势

1独立的经济实体、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对，并且有法人资格。

2以、在管理机制上，要以力和法律保证。竞争机制和法律机制经济手段为主，行政手段为辅，

为工程项目各方提供充分的动3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。

4、甲、乙双方项目经理实施沟通。

5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。

三、科学地建立项目组织管理体系

（一）总承包管理方式

总承包管理方式，是业主将建设项目的全部计和施工包商。

任务发包给一家具有总承包资质的承设综合建筑企业

或者

设计单位、施工企业组成的工程承包联合体

（二）工程项目管理承包方式

建设单位

工程项目管理专业公司

可行设性设

施材

备研究计料

工供应安

装

专业专业专专专公公业业业司司公公司公

司

司

（三）三角管理方式

建设单位

咨询公司

合同条款

工程管理

承包单位

（四）BOT方式

BOT可直称“建设方式是Build-operate-Transfer式，有时也被称为“公共工程特许权”。-经营-转让方式”，或称为投资方的缩写，

1、标准BOT，即建设-经营-转让。

2、BOOT，即建设—拥有—经营—转让。

3、BOO，即建设—拥有—经营。

我国已在源、交通运输基础设施建设。1993年决定采用，以引进外资用于能

BOT程的项目管理。方式是一种从开发管理到物业管理的全过

§4项目经理

一、项目经理的地位和作用

这个任务过程中必须有一个一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成最高的责任者和组织者

，这就是我们通常所说的项目经理。

理人工作的总负责人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代，对外可以作为企业法人的代表在授全部权范围内负责，处理各项事务。

“懂技术、善管理、会经营”

（一）项目经理的任务

1、组织精干高效的项目管理班子；

2开展工作；、制定各项

规章制度和岗位责任制，组织项目有序地3、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；

4、及时决策；

5义务，监督合同执行，处理合同变更。、协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行

合同6通无阻。、建立完善的内部及外部

信息管理系统，确保信息畅（二）项目经理的地位

1、唯一的最高决策者。

2、项目组织的协调者。

3、是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。

4、项目实施过程的控制者。

（三）施工项目经理的作用

1、确保项目目标实现，业主满意。

2、制定阶段性目标和控制目标。

3、建立项目组织机构。4、建立信息流通渠道。

5、确立决策系统。6、履行义务。

（四）项目经理的选择

目前我国选择项目经理一般有以下三种方式。

1、竞争招聘制；

2、经理委任制；

3、内部协调、基层推荐制。

程项目的全权委托代理人，直接对企业经理负责，双方项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工经过协商，签订《项目管理目标责任书》，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。

二、项目经理责任制

（一）建设单位项目经理的职责

四大目标控制、四个管理、一个协调

1、确定项目职责目标，明确各主要人员的职责分工。

2、确定项目总进度计划，并监督执行。

3、负责职责经理可行性报告及设计任务书的编制。

4、控制工程投资额。

5、控制工程进度和工期。

6、控制工程质量。

7、管好合同，与合同有变动时，及时做出调整和安排。

8、制定项目技术文件和管理制度。

9、审查批准与项目有关的物资采购活动。

10、各方面职责与怎样协调工作，怎么实现目标。

（二）施工单位项目经理的职责

（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度。

（二）严格财经制度，加强财经管理，正确生理国家、企业和个人的利益关系。

（三）签订和组织履行《项目管理目标责任书》，执行企业和业主签订的《项目承包合同》中由项目经理负责履行的各项条款。

（四）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产、努力提高经济效益。

（五）组织编制工程项目施工组织设计，并组织实施。

“合同优先、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化”

（六）根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，并严格履行。（七）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调和处理与相关单位之间的关系。

（八）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司经理报告工作。

（九）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。

（三）施工项目经理的权限

应授予的职权

授权的原则

1、用人决策权；

按预期成果授权

2、财务支付权；

职能界限的原则

3、进度计划控制权；

等级原则

4、技术质量决策权；

统一职权＝管理层次原则

5、物资采购管理权；

统一指挥

6、现场管理协调权。

职责绝对性原则

依据

职责与职权对等原则

“权责一致，权能匹配”

物质兑现

（四）项目经理的利益

精神鼓励

经济或行政处罚

三、项目经理的素质

（一）项目经理的素质要求

学历、经历、知识结构、组织能力、实践经验、工作业绩、必须具备符合从事该工程项目管理的资质条件，包括其思想作风、职业道德和身体状况等知识领

域

健康的身体

项目经理的素质要求

领导艺术和协调能力

实践经(二)项目经理应具备的能力：领导艺术

1、决策应变能力

3、协调控制能力

敏锐的洞察力

遇事不盲从

立体与辩证思维

4、用人的艺术

深思熟虑

自信心

2、组织指挥能力

5、会议管理能力

分析能力、设计能力、变革能力

命令能力、领导能力

人才6精神品格

综观念

合5素4思维方法

质结3技能

构2知识素质

图身体素质

1四、项目经理与部门经理

比较项目

项目经理

部门经理

扮演角色

帅

将

知识结构

通才

专才

管理方式

目标管理

过程管理

工作手段

个人实力，责大权小

职位实力，权责对等

主要任务

规定项目任务，何时规定谁负责任务，开始，何时达到最终技术工作如何完成

目标

第四章投标管理

建筑工程招标

第一节

招投标的基本概念

一、招标投标的概念

买卖、财产出租、中介服务等经济活动的一种招标投标是在市场经济条件下进行工程建设、货物和交易方式律形式。

，是引入竞争机制订立合同(契约)的一种法竞争形式

等交易业务，事先公布选择采购的条件和要求，招引他它是指招标人对工程建设、货物买卖、劳务承担人承接，若干或众多投标人柞出愿意参加业务承接竞争的意思表示，招标人按照规定的程序和办法择优选定中标人的活动。

1.招标投标的概念

建设工程招标招标或邀请投标人，根据招标人的意图和要求提出报价，是指招标人在发包建设项目之前，公开择日当场开标，以便从中择优选定中标人的一种经济活动。

建设工程投标格和能力的投标人根据招标条件，经过初步研究和估算，是工程招标的对称概念，指具有合法资在指定期限内填写标书，提出报价，并等候开标，决定能否中标的经济活动。

2.招标投标的性质

《合同法》明确规定：

建设工程招标是要约邀请

投标是要约

中标通知书是承诺

3.招标投标的意义

?形成了由市场定价的价格机制

?不断降低社会平均劳动消耗水平

?工程价格更加符合价值基础

?公开、公平、公正的原则

第二节

工程项目招标范围和分类

一、建设项目招标的范围

略，请同学们查阅相关教材

二、建设工程招标的种类

建设工程项目总承包招标

建设工程勘察招标

建设工程设计招标

建设工程施工招标

建设工程监理招标

建设工程材料设备招标

三、建设工程招标的方式

从竞争程度进行分类，可以分为公开招标和邀请招标

1.公开招标

公开招标，又称广播、电视等大众媒体，向社会公开发布招标公告，凡对无限竞争性招标，是指由招标人通过报刊；此招标项目感兴趣并符合规定条件的不特定的承包商，都可自愿参加竞标的一种工程发包方式。

公开招标是最具竞争性的招标方式。

在国际上，谈到招标通常都是指公开招标。

公开招标也是所需费用最高、花费时间最长的招标方式。

2.邀请招标

又称根据自己的经验和掌握的信息资料，向被认为有能有限竞争性招标或选择性招标，是指由招标人力承担工程埔务经预先选择的特定的承包商发出邀请书，要求他们参加工程的投标竞争。

节省招标费用

限制了竞争范围

第三节

建设工程招投标的程序

报建

合同签定

审查招标人资质

中标

招标申请

评标

招标准备

开标（资格后审）

招标公告

标底的报审

投标文件的编制、递交

资格预审

招标预备会

发放招标文件

勘察现场

某建设单位组织某项目招标工作。有5家企业参加投标。

评标指标及评分方法如下：

1.10%指标有报价、工期、企业信誉、施工经验四项、10%

，权重分别为50%、30%、2.础上每上升报价在标底的（1%扣51分±

3%）以内为有效标，比标底价低3%为100分，在此基3.工期比定额工期提前15%为100分，在此基础上，每延长10天扣3分

投标单位

报价（万元）

工期（天）

企业信誉得分

施工经验得分

A

3920

580

95

100

B

4120

530

100

95

C

4040

550

95

100

D

3960

570

95

90

E

3860

600

90

90

标底

4000

600

案例分析

《案例在招标文件中要求：1》某建筑工程采用邀请招标方式。业主(2)采用固定总价合同，(1)(3)项目在无调价条款。21个月内完成，

问题1：什么是邀请招标？

问题2：固定总价合同有什么特点？

问题3：调价条款指什么？

承包商投标报价在投标书中承包商使用保留条款，要求取消固364000美元，工期24个月。定价格条款，采用浮动价格。

但业主在未同承包商谈判的情况下发出中标函，同时指出：（误，共多算了1减去这个差额，将报价改为7730）

经审核发现投标书中有计算错美元。业主要求在合同总价中－坚持采用固定价格。7730)美元。（2）356270(即364000

同意24个月工期。（3）

问题4：业主要求将报价改为356270美元合理吗？

承包商答复为：则承包商在原报价的基础上再增加(1)如业主坚持固定价格条款，(2)75000美元。

7730既然为固定总价合同，则总价优先，计算错误439000(美元不应从总价中减去。则合同总价应为即364000＋75000)美元。

问题5：承包商第一条要求合理吗？有无可能实现？

问题6：第二条要求合理吗？

在工程中由于70863美元。工程最终在工程变更，使合同工程量又增加了24个月内完成。

问题7：70863美元应计入工程结算款里吗？

最终结算，业主坚持按照改正后的总价美元并加上的工程量增加的部分结算，即最终合356270同总价为美元。而承包商坚持总结算价款为427133（即364000-7730＋364000＋75000＋70863)美元。50986370863

(即）问题8：你认为双方谁是正确的？

最终经中间人调解，业主接受承包商的要求。

问题9：本案例中存在索赔吗？

对本案例的分析

(1)不接受任何保留条款对承包商保留条款，业主可以在招标文件，或合同条件中规定前与承包商就投标书中的保留条款进行，则承包商保留说明无效。否则业主应在定标具体商谈，做出确认或否认。不然会引起合同执行过程中的争执。

(2)而且在招标文件中应规定业主的修正权，并要求承包商对修正后的对单价合同，业主是可以对报价单中数字计算错误进行修正的，价格的认可。但对固定总价合同，

一般不能修正，因为总价优先，业主是确认总价。(3)当双方对合同的范围和条款的理解明显存在不一致时，业主应在中标函发出前进行澄清，而不能留在中标后商谈。

《案例外某公司，我国某承包公司分包了隧道工程。分2》在我国的某水电工程中，承包商为国包合同规定：在隧道挖掘中，在设计挖方尺寸基础上，超挖不得超过挖工作量由总包负责，超过40CM，在40CM以内的超负责。问题1

40CM的超挖由分包：本案例中的工程能否分包？

由于地质条件复杂，工期要求紧，分包商在施工中出现许多局部超挖超过包拒付超挖超过40CM部分的工程款。40CM的情况，总

问题2：总包的做法对吗？

分包就此向总包提出为合同所规定的“索赔，因为分包商一直认概念，即只要总超挖量在40CM以内”，是指平均的分包的责任，总包应付款。而且分包商强调，40CM之内，则不是这是我国水电工程中的惯例解释。

问题3：分包的理由充分吗？

本合同中，没有加上这两字。如果局部超挖达到“平均”两字，在解释中就不能合同字面解释，50CM，则按本量确实属于“超过40CM”的超挖，应由分包负40CM～50CM范围的挖方工作责。既然字面解释已经准确，则不必再引用惯例解释。结果承包商损失了数百万元。

《案例期的定义是3》“货到全付款”在某供应合同中，付款条款对付款。

问题1