关于薪酬设计方案十篇

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薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的缘由不外乎两点：第一、到达岗位任职要求；其次、根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但说明到底什么是岗位的详细要求，怎样评价完成详细工作的成果，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能根据任职资格要求聘请新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、力量考评指标与看法考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必需使员工薪酬水平保证相对的内部公正与外部公正。

内部公正指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值奉献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1〕岗位对学问技能的要求2〕岗位对解决问题力量的要求3〕岗位承当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公正隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要表达出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公正的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬改变状况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不行能完全精确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公正、更具有竞争力和敏捷性，从而激发员工的主动性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成果确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益状况确定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过供应优待的福利政策来降低员工流淌率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工进展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必需明确不同岗位的职业进展路线，完善培训制度，为员工供应竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需力量也都不同。职业进展道路的明确可以使员工明确如何使自己的进展适应公司的进展，将对薪酬的期望与自身职业进展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训打算，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素养，激发员工主动性，是一条重要的帮助性管理措施。

另一方面，公司应供应公正上岗的机会，使员工职业进展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期沟通等制度给予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有力量上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓舞每个员工奋勉向上。明显，这种做法不会影响好的员工工作的主动性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公正性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公正性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国许多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

其次步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为根据。

职位评价的方法有很多种。比较冗杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于管理难度与综合力量，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比较专业的询问公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。

只有采纳相同的标准进行职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的根据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的改变，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是确定薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参加薪酬调查的话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采纳75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不行能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

酬劳观反映了企业的安排哲学，即根据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的酬劳观。有的甚至制定了“人才基本法”，把酬劳观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相全都。

很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级确定，它是一个人工资凹凸的主要确定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、阅历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，依据职位工资的中点设置一个上下的工资改变区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的敏捷性，使员工在不变动职位的状况下，随着技能的提升、阅历的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不管工资结构设计得怎样完善，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清晰详细工资数据和人员变动状况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，准时的沟通、必要的宣扬或培训是保证薪酬改革胜利的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源本钱与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定根据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

按照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬一直是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的安排制度，将会适得其反。

薪酬设计方案篇2

传统薪酬设计的原则有：公正性、适度性、平安性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和本钱掌握法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还表达的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分状况确定：

1、基本工资的设计

业务型销售实行以本钱利润为基础的返点模式，实行个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售实行的是以目标绩效为基础的年薪制，实行集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

〔1〕从公司利润中，拿出肯定额度作为每个季度的嘉奖基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此嘉奖基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们说明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之改变。

〔2〕员工在嘉奖基金中的份额取决于个人工资占全部员工〔即有资格参与该激励打算的全部员工〕工资总额的比例。

〔3〕依据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

〔4〕依据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和嘉奖基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

〔5〕每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计特别适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩奉献的销售人员的期望相全都，采纳可变薪酬设计需要做到两点：

〔1〕使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相全都。

〔2〕使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的进展，现代销售团队有必要建立基于团队的嘉奖而非个人的嘉奖机制。同时需要指出，当物质刺激到达肯定程度的时候，人的满意感是会渐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会渐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应当重视附加酬劳和隐性酬劳等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，假如能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬打算肯定是公正的，支付不与业绩挂钩、不公正往往是薪酬打算失败的重要缘由。如何使薪酬更公正，很多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特别性。不少企业采纳了360度绩效考核方法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事相互评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的改变相全都。工资奖金的改变，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信念和成效。

薪酬设计方案篇3

第一章总则

第一条适用范围

本方案适用于中信华南〔集团〕东莞公司〔以下简称公司〕本部在岗在编人员。

其次条目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与奉献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条原则

遵循按劳安排、效率优先、兼顾公正及可持续进展的原则。

第四条根据

薪酬安排的根据是：奉献、力量和责任。

第五条总体水平

公司依据当期经济效益及可持续进展状况确定工资水平。

其次章薪酬体系

第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别实行二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的`岗级工资制。

第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

〔一〕固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

〔二〕浮开工资，包括绩效工资、年底奖金；

〔三〕附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条固定工资

〔一〕固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

〔二〕基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

〔三〕工龄工资：表达了员工的工作阅历和服务年限对于企业的奉献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开头计算。

〔四〕岗级工资：根据岗位评价的结果确定，表达了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条浮开工资

〔一〕浮开工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

〔二〕绩效工资与月度的考核结果挂钩，表达员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

〔三〕年底奖金与年度考核结果和公司年度经营状况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条附加工资

〔一〕附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

〔二〕附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

〔三〕四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承当一部分。详细数额参见国家有关规定和企业相关政策。

〔四〕工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章岗级工资

第十四条岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面表达了员工的奉献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为安排根据，依据工作分析与职位评价确定薪点，同时实行一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条岗级工资的用处

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

〔一〕绩效工资的计算基数；

〔二〕年底奖金的计算基数；

〔三〕加班费的计算基数；

〔四〕事病假工资计算基数；

〔五〕外派受训人员工资计算基数；

〔六〕其他基数。

第十六条确定岗级工资的原则

〔一〕以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

〔二〕以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

〔三〕针对不同的职系设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长；

〔四〕参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条工资岗级确实定

〔一〕工资分级列等。依据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。根据岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

〔二〕确定初始岗级。根据岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

〔三〕按聘任岗级进行调整。依据员工的实际岗位，以及个人业绩、阅历对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条岗级工资的计算方法

〔一〕岗级工资=点值×工资薪点

〔二〕工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

〔三〕点值：点值需要依据工资的整体工资水平来确定，而且可以依据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章年薪制度

第十九条年薪制适用于公司的经营班子成员。详细方法见《经营层的激励与考核方法》。

第六章岗级工资制

其次十条岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入=固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖注：中层包括经理〔主任〕、副经理〔副主任〕、项目代表。一般员工岗级工资收入=固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴〔即学历、职称、执业资格津贴〕

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资方法如下：

月度绩效工资=〔基本工资+岗级工资〕×月度考核系数×部门考核系数注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

其次十一条年底奖金确实定

〔一〕中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营打算指标时才能得到，其数额按公司详细规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖＝12×岗级工资×职务调整系数×公司考核系数×个人考核系数

其中，月固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴

职务调整系数为0.6-1；

公司考核系数，根据年初和上级公司所定的考核指标、考核方法计

算得出。特殊的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

〔二〕中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章工资调整

其次十二条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

其次十三条公司工资整体调整形式是转变薪点点值，调整周期与调整幅度依据公司效益与公司进展状况确定。

其次十四条个别调整依据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动确定。

〔一〕依据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

〔二〕岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

其次十五条工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保存，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上根据该级差相应提高或降低工资岗级。

其次十六条工资岗级调整过程中，若目前岗级已经到达相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章工资特区

其次十七条设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大奉献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增添公司在人才市场上的竞争力。

其次十八条设立工资特区的原则

〔一〕谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

〔二〕保密原则：为保障特区员工的顺当工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止互相打探；

〔三〕限额原则：特区人员数目实行动态管理，根据企业经济效益水平及进展状况限制总数，宁缺毋滥。

其次十九条工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部聘请为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底依据合同进行年度考核。有以下状况者自动退出人才特区：

〔一〕考核总分低于预定标准；

〔二〕人才供求关系改变，不再是市场稀缺人才。

第三十一条工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案篇4

一、薪酬概念

薪酬是员工向公司供应劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的酬劳。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

打算设计本公司薪酬包括以下内容：

月薪制：

1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：依据基本薪酬标准根据国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，依据合同规定根据比例计算;生产类岗位(C)依据工作任务书相关规定根据数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将依据岗级确定发放范围。生育保险只供应给北京市户籍人员。

年薪制：

1、基本薪酬：将依据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将依据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：依据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，根据年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将根据比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将依据实际完成延后时间根据比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

6、其中生育保险只供应给北京市户籍人员。

二、岗位类型和薪级

1、岗位类型分为：

A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层根据年薪制计算。其他层次根据月薪制计算

四个层次：

基础层(初级员工)：1级至3级

骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

中坚层(中层管理)：9级至12级

核心层(高管)：13级至16级

2、岗位薪级架构表(详见附件1)

3、月薪薪酬计算公式

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

4、年薪薪酬

月度发放计算方式：

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

年度结算

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

三、薪酬晋升与下调

1、依据面试状况确定入职薪级;

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益状况，依据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或削减20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或削减30%，硬启动薪资结构调整措施。

四、薪酬管理

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

2、公司岗位薪酬实行密薪制，但依据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成果以专职岗位和兼职岗位考核成果平均值计算。

五、员工福利

1、福利内容分类

A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

2、福利费用

全年员工福利费用根据人工本钱7%

薪酬设计方案篇5

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能到达收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售本钱高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户缺乏，新业务缺乏。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场状况消失波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最正确销售薪酬方案的标准：

胜利的销售管理者知道，最正确薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持全都。这意味着，假如公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当赐予其最丰厚的嘉奖。相反地，假如公司的优先目标是盈利力量，那么应对销售人员制造的利润赐予最丰厚的嘉奖。假如某种新品的销售代表着公司意义最重大的成功，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以改变出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时赐予销售人员支持

公司可以精确地预报每年的本钱

鼓舞销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避开在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员供应可预报的收入

缺点如下：

难以聘请和留住销售明星

销售人员进行的销售拜见或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持全都，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入〔销售人员会更努力地促成销售〕

缺点如下：

销售人员供应的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会督促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成果的、金额上下波动的薪酬(佣金和/或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更简单吸引销售人员

可能鼓舞众人的工作效率

在市场低迷时爱护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更情愿履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定本钱

可能会向销售人员传达不全都的信息

胜利企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案〔又被称作“混合型方案”〕。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最胜利的。不过，对于销售经理来说，更麻烦的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

依据以往的阅历，最抱负的组合型方案的结构应当是让销售人员在到达了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1.为全部销售人员安排收入目标

只有当你把收入目标(配额)安排给全部销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体打算保持了高度全都且最有效。假如你的企业需要随着季节的改变而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，依据不同的月份安排不同的收入目标。配额既要让人觉得具有肯定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的看法，但也要让他们知道你的最终决策要基于很多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2.取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。假如你给薪酬设置了上限，就等于无意中告知销售人员在销售收入到达特定水平常应当停止销售。

3.冻结基本工资

由于你盼望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是由于每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4.全部销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区分对待，实施特别的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5.保证部分激励薪酬

聘请销售人员(尤其是销售明星)时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6个月。

6.至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%〔100%最好〕与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7.完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓舞销售人员连续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为到达季度配额赐予他们季度奖金。

8.采纳累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%始终上升到11%：销售收入的第一个20万美金佣金比例为1%；下一个20万的佣金比例为2%；下一个20万的佣金比例为3%；下一个20万的佣金比例为4%；下一个20万的佣金比例为5%；下一个40万的佣金比例为7%；下一个40万的佣金比例为9%；超出这一水平的全部销售收入的佣金比例为11%。

假如你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要到达这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000美元。大多数状况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入到达肯定金额时才能拿到那25,000美元佣金。

9.对新业务的激励力度应高于重复性业务

假如可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务〔由于前者需要更多时间和更高级的技能〕。

10.按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应当尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时马上支付季度奖金。

11.为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你盼望指导销售人员尽可能多地进行〔高质量的〕销售拜见，但只有在他们的确完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你盼望鼓舞团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公正的方案会依据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们本来就应当做到的事情。

12.简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持用心。

13.让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够削减分歧。

14.为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员共享

管理文档会说明方案，定义术语(例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与以下内容相关的政策和程序：资格(符合资格的人选与条件)；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选；销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已供应服务时还是发票已支付时获得薪酬；假如客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特殊简单引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保存变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能盼望永久不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行确定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个缘由，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员情愿为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案篇6

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

基本工资

大多数培训机构都采纳低底薪高提成的工资模式，专职老师基本工资1500元/月。

岗位津贴

300元/月

课时工资

试用期老师为30元/次〔二小时为一次〕

转正老师的课时工资通过评级后按级别定。

转正缺乏一年的老师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

〔班级标准人数为满班人数的80%〕

全勤奖

100元/月

〔当月满勤可发、迟到或请假均不发〕。

加班费

40元/半天，80元/天

加班详细时长依据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算〔由校长审核批准方能计算〕，如属于布置的任务没有完成者不算加班。

补贴

通讯费补贴：50元/月

车补：30元/月

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽搁午餐的专职老师及助教享有。平常值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

绩效奖金

绩效奖金包括：同学稳固率+同学参与竞赛获奖+老师优质课竞赛+新生源拓展嘉奖+优质服务嘉奖+年度嘉奖

稳固率奖：

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班稳固率50%以下的老师，赐予一个培训周期的观看期，连续两个培训周期稳固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

同学稳固率嘉奖如下表：〔G是稳固率的第一个字母〕

同学参与竞赛获奖：

凡老师辅导同学，

在国家级竞赛中获奖，嘉奖300-200元/人；

在省级竞赛中获奖，嘉奖200-150元/人；

在市级竞赛中获奖，嘉奖150-100元/人；

其他单项奖：依据学校的详细状况另行设立单项奖。

教学优质课奖：

凡在学校组织的老师教学竞赛中

获得一等奖的，嘉奖200元〔或等值物品〕；

获得二等奖的，嘉奖150元〔或等值物品〕；

获得三等奖的，嘉奖100元〔或等值物品〕。

新生源拓展嘉奖：

A：免费体验课：

班级正式开课时，假如报名人数〔或收入〕到达相应标准，对授课老师嘉奖100元，超过标准人数后的人数，对授课老师赐予嘉奖，并对跟踪该班教学与招生工作的老师予以嘉奖。

B：新生招生

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名同学〔学校支配插班不除外〕按10元/人赐予老师嘉奖。

优质服务奖：

主要考核指标：电话教学、学期展现课、同学评价、周教学打算、问卷反馈

评价系数

〔1〕电话教学

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须仔细填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须照实填写，学校对教学状况进行抽查。如发觉有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成果记零，学期德育考核成果记零，并赐予记过处分。

老师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值

〔2〕学期展现课

每学期至少开一次展现课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，老师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将打算上交给学校。

老师如有在规定的班级未开展学期展现课，该班的稳固奖减半，且该老师此项目的成果计零。

〔3〕同学评价

同学评价是指按规定填写同学评价表。老师须在期末完成同学评价表的填写，上交学校盖章检查。

〔4〕周教学打算

周教学打算是指填写周教学打算表。老师须在授课前将打算表贴在教室外供家长了解。

假如未填写周教学打算表，扣除老师奖金5元/次。

〔5〕问卷反馈

学期末学校向家长发放《家长看法问卷调查表》，收集反馈看法，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈看法，对老师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展现课、同学评价、周教学打算、问卷反馈各个项目的成果总和为该老师的学期成果。

优质服务奖设立

特等奖1名，嘉奖1200元；

一等奖5名，嘉奖800元；

优秀奖8名，嘉奖500元。

凡受到重大社会正值理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成果、春季考核成果、秋季考核成果三项的总成果为年度奖的评奖根据。

薪酬设计方案篇7

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。以下是我整理的国有企业薪酬设计方案，盼望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满足并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必需做到系统的思索、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称凹凸、工龄对工资具有确定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工由于级别不同而猎取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致力量强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以阅历推断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与奉献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公正性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年月确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注意保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承当多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

如今我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在帮助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资格而轻力量和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的缘由探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等酬劳就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小推断员工对企业奉献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯进展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权事实上被职位高的领导者所独揽，导致不能消退在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流淌，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资安排制度。这种制度在国企改革初期的确对调动职工的主动性和促进企业进展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，假如针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采纳单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度明显是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬安排自主权

国有企业对薪酬没有安排的自主权，没有成为安排的主体，职工工资不随经济效益凹凸而浮动。目前国有企业大部分可供安排的薪酬总额是由上级主管部门掌握，企业不能根据劳动力市场的工资指导价格，自主确定企业员工的工资水平，不能充分调动广阔员工的工作主动性，严峻制约着企业的可持续进展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1依据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系确定的市场工资率。企业应依据实际状况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的主动性，促进职工不断提高自身素养和技能，引导劳动者合理流淌及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以依据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工本钱，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，由于越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应当依据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际动身逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在精确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观确实定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既表达客观公正公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要根据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过赐予不同嘉奖的方法，实现酬劳和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应留意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人嘉奖与团队嘉奖结合起来，进展以团队业绩为基础的工资体系，鼓舞团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最终，绩效工资体系应表达人才开发的理念，与晋升、培训等个人进展打算互相作用，推动员工素养的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会进展的状况和劳动力量状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作力量，以正确区分劳动差异;最终，综合以上的状况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的看法。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评估的结果给予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并赐予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公正性问题;最终，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资格;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期进展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业全部者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思索企业的进展问题，真正建立起企业领导承当风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动本钱，提高劳动主动性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增添企业分散力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人供应不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工主动性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素许多。薪酬不仅是对过去工作的确定和报偿，也是对将来工作酬劳的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的力量，因此，企业管理者必需熟悉到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最正确激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续进展。

薪酬设计方案篇8

一、设计原则

1、外部公正性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公正性原则：表达同工同酬，表达不同责任和不同水平的薪资差异；

3、激励原则：表达不同职位的不同价值，表达不同职系员工的职业进展的方向，激励员工奋勉向上；

4、表达人才价值原则：让员工看到进展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

〔1〕工资与员工个人技能和力量脱钩问题。如今，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将始终停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和力量的提高供应一条工资相应提高的通道。

〔2〕工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关怀。

〔3〕工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

〔4〕调整工资有法可依，有章可循，削减随便性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面表达员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把全部岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，依据业务类型将公司全部的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案篇9

一、薪酬结构

〔1〕基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理〔首席研发人员〕、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，根据打分结果归入相应薪酬等级。

〔2〕年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

〔3〕绩效工资。根据员工绩效水平、工作奉献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核根据，根据完成状况进行考核，并根据考核结果兑现。

〔4〕项目特殊嘉奖。依据以下状况确定嘉奖额度。①依据研发项目完成的进度、质量和资金使用状况赐予研发人员肯定的嘉奖。②研发项目完成后，根据完成状况赐予的一次性嘉奖。

〔5〕其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业力量提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为学问型员工，独特较强，可实施弹性福利打算，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工按照自己的需求从公司所供应的福利项目中来选择组合属于自己的