一对一营销,你准备好了吗(doc16)

一对一营销,你准备好了吗(doc16)如果应用得当的话，一对一营销关于拓展并巩固客户群体将大有裨益。道理事实上专门简单：所谓一对一营销，或者叫做关系营销或者客户关系治理，确实是商家情愿并能够按照客户的专门需求来相应调整自己的经营行为，这些专门需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。然而遗憾的是，太多的商家差不多上一窝蜂地追求表面上的“一对一”，咨询到全然的预备工作呢？却往往缺少了专门多。实施真正的“一对一营销”事实上并非易事。如何讲，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正把握如何识不、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。因此就有了本文的标题：你做好“一对一营销”的预备了吗？具体答案和商家把“一对一”的理念应用在多大范畴内有关。对有些企业来讲，“做好预备”只要意味着多一些主动性就能够了。在某些业务领域，向着“一对一营销”开始起步，哪怕是一小步。关于另外一些企业则可能不同，他们的“做好预备”则意味着上上下下的重新定位。企业应该从哪种应用规模开始呢？又涉及哪些预备工作呢？如何样来切实推动“一对一营销”在企业的实施呢？本文给出了一组测试题目，能够供企业的各级决策与治理人员、一般职员甚至企业的客户与销售伙伴使用，从而自然而然地得出以上咨询题的答案。咨询题一：什么缘故要“一对一”？在做出选择之前，第一要明白得“一对一”这种战略构想的内在合理性。它根植于如此的思想：与每一个客户建立学习型关系，专门是你的那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？确实是每当与客户打一次交道，企业就多一分知识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，如此周而复始的过程自然提升了你的产品或服务令这位客户中意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也情愿如此与客户打交道，也情愿对产品或服务做出调整，你的客户也可不能轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你差不多从客户那儿学到了这些“课程”的内容，并差不多做了改进），否则他是可不能得到同样高质量的产品或服务的。要使“一对一营销”真正运作起来，有四个时期至关重要：识不你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持主动接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。识不你的客户。启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直截了当接触，至少要和那些关于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的适应、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张咨询卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到如此就能够了吗？不是，同样的原则完全能够应用到你的销售伙伴、分销链上的其它环节。对客户进行差异分析。不同客户之间的差异要紧在于两点：他们对公司的商业价值不同，他们对产品的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，能够关心企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度的收益。与客户保持良性接触。“一对一营销”的一个重要的组成部分确实是，降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者能够通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用 INTERNET上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加大对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。具体地，也确实是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、何种方式发生、差不多进行到哪里心中有数，这次的接触就从那个“断点”开始，从而连出一条绵延持续的客户信息链。调整产品或服务以满足每个客户的需要。想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直截了当需要的产品，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户“学习”。一个企业如果急于求成，忙不迭地就去收成“个性化营销”的果实，便专门容易忽视以上这四个至关重要的时期，结果误导了专门多人认为“一对一营销”确实是直截了当给客户发信或者进行电话营销。这四个时期之间没有泾渭分明的时期划分，但我们依旧能够认为，四个时期的依次进行，复杂程度逐步提升，企业能够获得的收益也越来越大。对客户进行识不与差异分析，即前两个时期，要紧是“内部分析”，而后两者，与客户接触并调整经营行为，则重在“外部行动”。在那个意义上，企业能够把这四个时期看作是逐步开展“一对一营销”的“进阶表”，逐步落实与完善，在正确识不客户之前，不去奢谈什么对客户进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。现在启动下面给出了对“一对一营销”四个重要时期的细化：关键活动。关于大多数企业来讲，这些活动都不难开展起来。因此，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且关于识不最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求关心。但不管如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。时期活动能够考虑采取的步骤I识不你的客户将更多的客户名输入到数据库中聘用外部机构，来完成数据的审查与输入与同行业的一个不具有竞争力的企业交换客户名单采集客户的有关信息采纳“滴灌式对话法”，每次与客户接触时，询咨询1-2个咨询题验证并更新客户信息，删除过时信息定期或不定期地“净化”客户信息文件注意地址、，联系方法等方面的变更，及时更新信息II对客户进行差异分析识不企业的“金牌”客户运用上年度的销售数据或其它现有的较简易的数据，来推测本年度占到客户总数目5%的“金牌”客户是哪些识不出哪些客户导致了企业成本的发生查找一种简易的方法，找出占到客户总数目20%的“牵后腿客户”，他们往往一年多都可不能下一单，或者总是令企业在投标中遭剔除。减少寄送给这些客户的信件。企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个如此的企业。列示出这些企业。细心呵护与他们的业务：派一个过硬的人员尽快与他们联系，检查销售定单的完成情形去年最大的客户是否今年也订了许多的产品？找出那个客户。赶在竞争对手之前去拜望该客户。是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地点订购专门多种产品？提请该客户考虑，是否试用企业的其它几种产品。按照客户给企业带来的价值（市场花费、销售收入等等，包括上述5%与20%的客户），把客户分为A、B、C三类减少对C类客户的市场投入与其它花费，把节约的资金投向 A类客户。III与客户保持良性接触给自己的客户联系部门打电话，看得到咨询题答案的难易程度如何扮演成“奇异客户”，尝试8-10种不同的场景。做电话记录，给出感受与意见。给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同重复上面的活动。 把客户打来的电话看作是一次销售机会提供特价、清仓处理、试用等产品或服务。测试客户服务中心的自动语音系统的质量努力使语音听起来更友好，更能有关心作用，处理速度更迅捷，缩短客户排队等候时刻对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提升客户响应速度哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。收集客户的EMAIL地址，保持联系。向客户提供多种可行的联系渠道考虑使用自动传真系统将客户信息切换到数据库中改善对客户埋怨的处理把每天接到的埋怨绘成图表，提升对客户埋怨进行处理的“一次即圆满”的比率。改进客户服务过程中的纸面工作，节约客户时刻，节约公司资金按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务有关文档发给客户邮件更加个性化

使按照客户信息，提供个性化的产品或服务 始终使用简洁的邮件，以发给客户 替客户填写各种表格使用扫描器等设备，节约时刻，改善公司服务形象。他们期望以如何样的方式、如何样的频率获得企业的信息

询咨询客户，按照客户的要求，要发送传真、电子邮件、邮寄信函或进行个人拜望找出客户真正需要的是什么邀请客户来参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品、服务或工作流程的期望征求名列前十位的客户的意见，看企业怎么讲能够对这些客户提供哪些专门的产品或服务对他们的建议做出主动响应

及时跟进，重复客户响应流程

争取企业高层对客户关系治理工作的参与结合客户的历史信息提出一些咨询题，征求高层领导的回答咨询题二：什么缘故要循序渐进？这些差不多上专门现实的咨询题，我们甚至还没有谈到“一对一营销”所可能阻碍到的企业文化的变迁。但不管如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人员的设置方面/呼叫中心的应用/网络的开通与完善等等），都会给企业带来切实的庞大收益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。具体能够体现在；交叉销售大大增加。例如，随着不同金融业务品种间的互相集成，每个客户平均所开的帐户数从 1.8增加到2.5个，而同时增加的还有平均到每个客户的边际收益。 降低客户游离程度。“一对一营销”的一个要紧的也是明显的优点确实是增加客户忠诚度。能够进行比较分析来验证，两组客户从统计意义上讲是同质无明显差异的，只对其中一组客户进行“一对一营销”。不难估量，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就会明显降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望的概率高出十个百分点，收益也十分明显。客户中意度提升。这是一个“软性”指标，但也能够通过客户情愿向其它人群举荐这种产品或服务的概率等指标来衡量。交易成本降低，服务周期缩短。“一对一营销”是让客户感到更加便利地得到产品或服务。每次交易中客户需要重复陈述的信息或需求越少，这种交易的效率也就越高。在题为“现在启动”的测试内容中，本文差不多给出了上述四个重要实施时期中能够着手去安排的一些活动。有的活动可能关于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其它必备条件的成熟。如果您对其中某些思路感到认同的话，能够生成您自己的一张活动列表，从重要性最高的一点开始实施。总之，本文中给出的这些活动是为了起到抛砖引玉的作用，使上述讨论的一些主题更具有可操作性。咨询题三：如何评估当前境况？如果您考虑实施大规模的“一对一营销”，第一应该完成评估的工作，即回答这些咨询题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情形如何？等等。“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了预备时期更详尽的工作内容。由谁来进行评估呢？要紧有以下人选：参与“一对一营销”战略建设的全体人员；全体高级治理人员；一部分中层治理人员和分支机构经理；分销伙伴；与客户直截了当打交道的一线职员（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。）一些客户代表等等。这些群体的评估结果可能有专门大的差异，而这正是有必要进行这种评估的缘故。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户如何评判你是否差不多做好了“一对一营销”的预备。通过比较不同地点、同意不同产品或服务的不同客户群体的反应，能够获得大量有价值的信息。为求更精确起见，“拓宽视野”的测试宜在更大的范畴内进行，以保证测试的覆盖面；“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。拓宽视野下面给出了对“一对一营销”四个重要时期的细化：关键活动。关于大多数企业来讲，这些活动都不难开展起来。因此，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且关于识不最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求关心。但不管如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。请企业里不同部门、不同级不的治理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加，因此可能会涉及到测试中一些措辞的调整。。这些客户如果评判企业是否差不多做好了“一对一营销”的预备？倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收成。注意：如果关于识不最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来讲识不这些企业要难度小一些。能够尝试请这些合作伙伴来完成那个测试和后文的“一对一差距工具”测试。但务必记住的是，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。1：你所在的企业是否成功的进行了最终客户的识不？a.我们并不清晰最终客户是谁，他们怎么讲给我们的企业带来了多少生意。b.公司里有一些最终客户的信息存在与文档或数据库中，但我们没有感受到这些信息给业务带来了关心。c.我们有些部门有比较详细的客户信息记录，但并非所有的部门都有。我们公司尚没有一个中央数据库以实现客户信息的共享。e.我们几乎了解每一个客户个体是谁，但不清晰他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来，我们并不在数据库中查询，看那个客户是否已建立了历史信息。如果一家客户从一个地点搬到了另一个地点，我们的数据库可能会将此视为两个客户处理，即失去了一家客户，又增加了另一家客户。f.我们几乎了解每一个客户个体是谁， 而且我们能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。2：您所在的企业能否按照客户的商业价值与需求进行客户细分？a.因为我们还没有专门好地进行客户的识不，因此，我们专门难从商业价值或需求的角度进行客户的细分。b.我们并不十分清晰如何按照客户的长期商业价值来进行客户的细分。c.应该讲我们明白如何来运算或衡量客户对企业的长期商业价值，但我们的数据还不充分，因此还不能够按照以上运算的结果来对客户进行排序。d.我们差不多发觉，不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但怎么讲该把具体的某一个客户归到哪一个群体，我们依旧专门清晰。e.我们明白如何按照商业价值对客户进行排序，而且我们能识不出他们的不同需求（至少关于那些商业价值最高的客户是如此）。3：您所在的企业是否能与客户保持良性接触？a.我们与客户的联系专门随意，没有什么规范性。b.我们通过由销售人员打电话等方式与