一汽大众管理流程

一汽大众管理流程ppt文档可能在WAP端扫瞄体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。一汽大众治理流程通过业务流程再造建立专门的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯专门的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将能够如何从全然上阻碍汽车行业的业务流程 再造阻碍和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构治理流程连接所有骨使整个人体结构和谐工作的神经系统?战略规划?预算?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉?产品开发?产生订单?订单履行?支持功能核心流程的特点?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动?贯穿各职能部门?决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 业务流程再造（）有阻碍业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间提升质量和降低成本时刻如，订贷到送货时刻 ?供应到货时刻 ?上市供应时刻BPR旨在通过缩短流程时 旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩通过从全然上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入制造更多的价值质量如，重复工作 ?客户回报 ?服务质量成本如，人事资本和非产品的相 关材料成本 ?保修成本BPR与传统的业绩提升方式有本质不同 与传统的业绩提升方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的全然性改革5.注重实施BPR的方法已得到大 量成功范例的验证由核心小组驱动最大 对所有分析单位采纳 “平均”的目标1.BPR的关键原则 的关键原则从职能主设计流程而不是职能的最佳化到流程设计姓名职称客姓名职称客BPR阻碍深远 的改革方案姓名职称姓名职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面?确保公司内外无缺陷的客户引导?排除阻碍组织架构的障碍四种流程类型产品开发 整合开发流程 订单获得规划/市场功能小组（如座驾） 四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设 更多“独立”的流程如“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施治理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划Projectmanagement一般性规格详细的规格非常详细的规划系列开发通过不同职能间的相互学习降低材料成本设计新的流程挑战自我制造－ 采购之间的取舍一体化的流程是一切开 发子流程的基础建立新 的系统软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程稳固生产前的时刻安排（“时刻框架”）汽车行业举例制定生产中的 “拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程 ?订单和生产治理 ?供应链治理 ?系统的设计本身及部件的制造上漆工作内部装饰预装配及装配完成设计“拉动取向” 的供应链治理按照新的生产供 应链治理 原则设计工厂采纳简化的 生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作 如?爱护工作的集中化/分散化改变流程通过量如?减少产量规划的频率?取消某些工作（如汇报文件制作.）?重新定义产品开发中的核心能力?自己制造/外购设备管理?制造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任 ?组建跨职能的质量治理小组使流程的成功更明显如?编写预生产时刻表的衡量标准名目?重新定义生产流程中的过程时刻偏差改变流程设计 如?取消不增加价值的步骤 ?幸免绕圈子 ?排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流程议题执行委员会提出业务打算和预备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论项目成员流程改革家支持?培训?方法?指导支持?技术?资源经理/一线职员项目小组3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）分析单元目标车身制造范例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时刻制造时刻下降 30%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%1234质量?上漆一次 成功率提升 15个百分点成本或收入 ?成本下降 25%来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了制造力和创新精神4.全然性地重新设计 全然性地重新设计传统方式陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程时期中的错误）而不是最佳化的增加BPR方式寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程时期流程工作现有流程的改进旧流程 新流程流程工作引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时刻）而开创更好的新流程旧流程 “无白费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程”汽车生产程序中无白费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全 性需要一个专门的 缓冲区来保持“成 串的珠子”人员传统系统最终组合供货商时刻流程（供应到货）时刻 的平均增量 ~7天质量35%时刻0.5天时刻＜2天质量70%成本80一次成功率（上漆工序）质量95%成本50%成本100个实体5.成功的差不多实施的原则 成功的差不多实施的原则典型差不多实施意味着?制定更准确的日程安排?进一步和谐更细致的潜在运算这仅仅是业务打算和蓝图阶段的连续BPR差不多实施意味着?实质性改变?以实际工作取代讨论/分析/运算这与项目中的业务打算和蓝图时期截然不同最终产品差不多实施所需所有工作的30页的演示会最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭

证BPR侧重实施 侧重实施典型咨询题“过剩性再造”职员连续穷究 细节而不转入“行动”BPR解决方案按照“成熟度”进行摸索－关键性先决条件是什么－最终成果是什么?寻求可见性证据（“照片”）?实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情形有应急措施）如“快速”灵敏“的信息技术解决方案?采取试点的方法?不要否定失败者的存在?在减员的情形下让他直截了当脱离流程以幸免“逐步滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）差不多实施时期终止后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务治理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权益（“虚拟矩阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述 肯专门的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的差不多原则－麦肯锡的成功案例电子商务将能够如何从全然上阻碍汽车行业的业务流程 再造阻碍和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病?流程的目标专门快沦为简单的降本目标?职能业绩系统是流程/顾客导向的要紧障碍不成功的方案75%?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神?流程专门抽象专门难记录成文进行宣传?职员忙于日常的琐事而不能看清全局25%成功的方案成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程?迅速实施并快速见效?需把再造的复杂性操纵在能够治理的范畴内微流程 －以客户为中 心而不是对 内的流程再 造微流程方法定单履行流程客户细分1销售定 单处理 生产打算/采购客户细分2生产 .开发票 客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展现本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整连续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加大而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目⑥从实践而不是 打算中学习⑤致力于实施－在组 织中制造“推动力”①由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发供应到货时刻-50%?生产变动-80%?原料成本-20%目标确定举例客户群的需求以及客户情愿付溢价购买的关键因素例如?供应到货时刻?质量水平?服务水平潜在客户至订货在客户身上所 花费的时刻 -50%?收入+80%与世界级竞争对手进行参照 对比例如?订货至送货时刻 ?存货水平?次品数量 ?成本订货至付款存货-60%?订货至送货时刻-50%?可压缩成本 -30%售后服务回复时刻-50%?客户中意度+80%?可压缩成本-30%②微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家订货－付款流程改革家的角色?必须把微流程项目当做自己的业务微流程高级治理层指导委员会直截了当且仅对高级治理层负责?自己定义目标和行动?由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造打算1实施/实施操纵24各业务部门经理仍对日常 运作负责蓝图差不多实施3④利用客户突破点改变竞争格局特定客户群 关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化目前公司业绩4－5天＋/－1/2天每两周12个月的需求天＋/－1/2天每周6个月客户突破点

2举例24小时＋/－30分钟每天1个月直截了当从客户访谈和与 竞争对手的参照对比⑤尽可能地迅速实施传统型的“推动” 传统型的“推动”实施流程质量 打算实现“拉动”实施 拉动” 拉动流程质量 打算实现＋－

中得出时刻原有流程制造新流程所 需的先决条件 新流程＋－原有流程优化新流程 引进新流程 新流程－经常在“制造先决条件”时期停滞不前花费时刻过长＋幸免临时次优状态所带来的风险－显现临时的次优状态（“跃跃欲试地预备开始”）＋＋在时刻上抢得庞大先机性专门高实施的可能⑥在组织中制造动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中持续地学习以实现迅速地实施动力微流程9微流程8做出假设/解决方案微流程7微流程6微流程5证实并调整解决方案微流程4微流程3微流程2微流程1时刻⑦信息技术能加大业务流程信息构架 以下各项的概念性组织 ?信息/数据?来源/目的地?处理点 ?储备点 ?连接通道信息构架 技术构架 技术输送构架技术构架电脑资源?处理器?边缘设备?软件?数据和数据库?通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和治理技术所必需的构架的职能包括?系统开发?电脑操作?支持?信息技术治理?信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目和谐一致从而保证顺利实施微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点公司层面IT全面解决方案的时期IT的预备工作?评估目前的IT状况－基础设施－连续性项目?了解IT的利用点项目的建立?组建队伍?将IT队伍和微流程匹配?描画IT方案的指导方针预备全面解决方案?对蓝图和微流程中的IT理念进行整合?如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用实施?对快速开展 进行和谐 ?开始实施全面的 IT解决方案 ?推广6周微流程1?利用IT能力?按照蓝图查出IT方面的差距?作明确的取舍?迅速推行信息技术/系统的解决方案?定义所需的额外信息技术/系统功能微流程4个月微流程2微流程2微流程2连续改进连续改进4个月其它流程 连续改进⑧在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域 潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 改进的战略 战略②组织架构的变化 以体现以客户为中心 经的取向和全球性和谐的需求组织人员以客户 为中心的 流程再造技能系统③经改进的绩效治理系统④经改进的鼓舞系统⑤更进一步建立技能的方案运用“微流程” 运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个时期批准商务打算/投入评估现有活动 ?决定关键目标 ?识别杠杆商务打算实施全部重新设计 ?全面实施蓝图“制订蓝图” “打桩” ?试点中使用新流程 ?建立实施的先决条件?使新流程扎根使之不可逆转?通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能－从零开始的方法－核心时刻分析－外部比较?概念的构想和批准差不多实施用能够看得见的变化作为证据“图片”通过大量技能培养增强项目增强能力典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟实施和要紧经理召开BPR时期性成果会议每3－4个月抽出1日第一天?项目介绍?模拟培训?具体的培训模块－项目治理－解决咨询题翌日?模拟案例?具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层治理 者1日-模拟-经理人员的配 套性技能培养 1日-模拟-以客户为中心的 侧重点流程转换打算项目成员的技能培养2日-模拟有关经理召开移交会议1天蓝图差不多实施（按照实际情 况）进行深入 的方法和行为 培训目标关心尽可能多的治理人员详细了解保持改进的可连续性所需的方法今天讨论的议题 ?什么是业务流程再造 业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡专门的“微流程”方法和案例－微流程的差不多原则－麦肯锡的成功案例?电子商务将可能如何从全然上阻碍汽车行业的业务流程再造阻碍和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1着重于提升对重点客户群的服务实现业务流程全然性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2迅速并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又通过实践检验的方法4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供专门的价值从高级治理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩治理异地和谐异地团队协作）可分享麦肯锡100%的全球资源由实力专门强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持对客户 的益处以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求通过实践证明的专门成功的“微流程”方法针对企业的具体特点加以调整这种通过实践证明的方法将快速改善业绩麦肯锡全球业务流程再造项目－ 1995-99典型成效1181028210290案例1案例家用电器公司＋6%－12%－54%－67%收入?成本?存货?订货至送货时刻案例2案例电子消费品公司 －21%＋170%－70%9596979899成本?存货周转 ?供应商供应到货时刻在时刻百分比质量和成本三方面质量组装返工获得明显改进50存货（全厂） 供应交货记录（传送）306对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9%时刻生产时刻（零部件生产）组装时刻（成品）材料处理（组装之前）95%汽车完成喷漆的时刻-80成本（全厂）间接人员 -40直截了当人员 -25-45-16-8产品开发得到明显改进产品规划通过把项目分成几个时期来修正/和谐开发工作?自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）项目治理 一样性规格前端装载?项目早期产能相对较高?项目目标明确?项目组织有力以流程为导向的部门组织?质量在通过门时有把关详细的规格专门详细的规格更多地利用供应商 的专业知识系列开发采纳固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组）?数字化模拟测试（DMU）?每个部件的推测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程所需缩短25%?测试所需时刻缩短25%/50%项目过程更透亮（“大门文化”）?材料成本降低25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点成效制定新的决策流程提升决策的速度和质量建立有效的项目治理高质量的系统认证概念 概念得以批准并使确定并试验新的团队工作方式 ?在工具设计和生产中引入新的方法?在选定区域推广模块工作小组?在整个组织内部推广模块工作小组生产预备时刻降低35%?生产率提升30%订单履行得到明显改进方案和生产规划方案规划?从外部组织直截了当得出关键推测数据?使用电子数据处理系统/统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案?向外部组织反馈如需要进行调整?连续持续地在实际订购工作中逐步采纳该规划 流程生产拉力生产前时刻安排 ?按照不确定的订单情形以及技术/销售变动通过电子数据处理确保规划流程（“时刻安排”）?实行生产开始前5天的“冻结时刻”在这些天内不能够产生任何变动车身零部件/预装配装配直截了当交付供应商生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳固性和灵活性大于 99%?传动系统供应商的交付可靠率大于99%?转换时期成功的治理 差不多上未造成任何生产延误预备时刻变动 ?油漆工作一次性合格率 ?再修整-80%+100%-40%辅之与组织内系统的流程导向团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/程/成质量开发时刻采购部劣势?产品设计差不多不包括采购?每一职能没有确定的目标优势?清晰的联系/责任?在整个流程中良好的信息传递固定职能小组?产品设计中包括采购?与研发工程技术部门具有共同的目标本正确的流程导向对装配中心重新组织使生产流程更加透亮和简便实际组装线措施?调整最终装配站的工作 使之习惯生产流程（确定的组装程序） ?在同一装配站中 合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生目标组装线?装配区域?占地面积?组装线路经长度?花费时刻征用区域＝存贮的阻碍变动百分比19－30－38－19通过严格排除诱发因素油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率明显降低缺陷率措施范例?人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素养－引入一定的机制使质量信息通过高素养评估雇员的4.4的评估人持续地反馈至一线工人－防止专门油漆的凝聚-50%2.2设备－提升电子同步传输设备（ ESTA）与初步喷漆 装置的和谐以减少车门边缘的过度喷漆 引入预防性保养技术－针对专门喷漆系统 ?材料－使用有色填料 再造前再造后－转用另一厂家的颜色系列 的不退色性使其具备更高麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提升零备件的交付供应率以及客户的中意度进行再造的要紧方面?定购系统到“拉力”?经销商的表现?零部件回收政策降低成本?定购种类效率?价格鼓舞机制提升利润进行重组以包含的设施?8,500个经销商?14座仓库?许多家工厂＊有17个系统受到阻碍（例如 订单输入 销售汇报等）包含的功能 ?与经销商的关系 ?销售及营销阻碍阻碍?经销商修理订车的履行率提升20%??经销商的修理周期下降40%?客户对零备件以及服务的中意指数上升8个点财务阻碍?随着市场份额和零件销3年售量的增加诚度的提升客户的忠每年可增从传统的“推力”优化库存水平 进行修改以信息系统＊ ?生产?材料治理进行精简以提升运输并杜绝白费加获利1亿美金以上麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩明显客户?中国一运算机公司 项目重点 ?重新设计订单-付款流程 成效?估量销售额会增长20-30%?库存天数减少10天左右?逾期应收帐款减少?中国一制药企业?协助该公司重新设计订单送货流程提升其营运效率并降低交易 ?估量可降低33%的成本-从销售收入的9%降至6%?库存与应收帐款减少20%以上?送货准确度达到 100%?把订货-送货时刻减少一半?把附加值活动的成本降低 30%?一个亚洲港口 ?确定成本改善潜能 ?制定包括重组和流程重新 设计的方案 ?降低20%以上的成本 ?提升该港口的地位 使其改善客户服务成本?跨国电信制造和分销公司在中国的业务?重组物流结构设计订单和送货流程营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求 大中华地区一消费电子品公司案例所需改善 ?确保准时交货 ?改善订货和跟踪 ?简化收益和信贷订单交货订单获得提升品牌意识?发放标准的价格表?改善专门的订单/投标平台所需改善的方面将通过BPR来得以实现客户服务实行简单明了的部件确认和订购?改善零部件周转?以技术支持提升客户中意度产品开发履行产品发放承诺?能更好满足客户需求的产品开发和发放微流程项目的打算目标8客户有关的关键业绩指标订单供应到货时刻＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度RMA周转过帐（帐单错漏付运）订单确定时刻预期交货所需时刻＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高令人误解－他们可简单地通过电话查询信息但只能通过人工过程打算目标 4天单位天6百分比百分比 1＝极好 5＝差450%4486%6%32.517%2.5%?精简的信贷批准560%电子/网上订货安排 ?预期交货时刻的经常更新2*** 天天782%387天7-9092%7天4小时4小时7今日未做 今日未做当前客户订单履行流程客户创建内部推测 客户下订单 提供运输信息 产品装运 处理回报开发SKU层推测 ?制作订单并发送 传真公司提供每日人工作出的货运报告?公司每周提供人工作出的未完成工作报告产品货运日期不可靠 通常晚到30-45天?客户通常不知货运内容RMA快速授权?不确定和过长信贷或交换时刻现时的方法的?无回音?订单必须自动清理未付帐单潜在的流程改造以达到世界先进水平在渠道中获得预测以用于内部预测进入网上订购?即时订购确认?即时ETA确认?自动精简的信贷批准网上订单追踪 ?网上货运追踪收到订单后3-4天发货?客户被通知所有货运 信息某些信贷产品的 即时信贷邮寄关键业绩指标 以满足客户需 求易于订购进入 ?ETA时刻的确认 时刻ETA准确性 ?易于订单追踪供应到达时刻 ?准时率?DOA率RMA周转时刻 ?信贷邮寄时刻双周推测周期的框架双周推测和谐方法更新数据并运行推测模型传达和检讨模型进行和谐会议解决悬而未决的议题最后决定单点推测工作内容?负责推测模型者收集所需数据并按各个平台生成第一份推测草稿行政治理人员根据自己部门的咨询题（如大额订单材料残缺）评估推测可能显现的偏差行政治理人员参