在总承包项目管理中的应用创新

2010年石油石化行业建设工程总承包与项目管理论坛文集2010年石油石化行业建设工程总承包与项目管理论坛文集PAGE110PAGE111P6在总承包项目管理的应用创新XXXX有限公司[摘要]总承包项目本身比较复杂，涉及相关利益方多，迫切需要通过信息化工具加强总承包项目管理。P6作为国际最顶级的项目管理工具，在国内普及程度很高，但应用效果却很不理想。项目管理类软件虽然在不断涌现，但进度计算等核心功能根本无法超越P6，更不可能取代P6。这就造成了P6不用不行，用还用不好的尴尬局面。作者对P6应用经过多年的研究，有不少积累和创新，本文阐述如何在总承包项目中成功P6应用的创新观点。总承包项目管理信息化的重要性与迫切性EPC总承包作为工程项目主要的承包形式，在发达国家占到45%比重，国内的比例还比较低，发展的空间还非常大。总承包项目一般来说规模较大，复杂程度高，利润回报高，承担的风险也高，涉及业主、监理、PMC、设计、采购、施工等众多相关利益方，沟通协调的事务非常繁杂，这就要求总承包方有很强的协调和管控能力，客观上对通过信息化工具加强总承包项目管理有迫切需求。站在企业层面，多项目管理更是需要信息化工具，具体表现：1、多项目管理迫切的需要信息化支持：1）项目选择决策需要大量的历史数据做支撑2）项目目标指标设定须大量的历史数据做支撑；3）制定计划要可控合理，也需要大量的数据；4）执行状态必须反馈及时、准确，以便始终采取合适的行动（特别是企业层面支持，项目经理只有在这些及时信息的支持下方可推动项目执行）；5）企业资源是否最优化利用等；故执行须细化、量化、流程化、标准化，要做到这些从思路看清晰简单，但数据量非常大，只有信息化方能达到理想的彼岸。2、公司提高运营绩效迫切的需要信息化支持项目管理信息化工具的选择P6与Project项目管理工具最典型的是P6（以前版本P3、P3EC等）和Project，Project属于轻量级工具，小团队使用的居多，对于费用等专业管理相对P6来说就很粗糙，满足不了大型复杂项目的要求，所以总承包项目一般普遍选择P6产品。Primavera项目管理平台简介P6（是原来P3、P3E/C的升级版本，简称P6）是唯一集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理功能于一身的完整而强大的解决方案，其用户已遍布世界一百多个国家，在中国的用户群也非常庞大，在项目管理领域可谓家喻户晓。P6完全符合PMBOK知识体系，在项目管理领域已成为国际标准化产品，其视图、报表等作为国际项目管理界通用交流工具。其他项目管理工具进度、费用、质量作为项目管理的三大目标，尤其进度控制作为项目管理的主线，也是项目管理工具的重点，市面上也有不少项目管理工具，有的针对某个行业（如房地产、水电、火电等），有的侧重于某些业务段（如施工过程管理、设计生产管理、供应链管理、合同管理等），在进度控制方面都根本不可能撼动P6在业界的地位，P6经过近三十年持续发展，在进度计划控制方面最为专业和精深。建议P6作为世界上工程领域应用最广泛的项目管理工具，尤其对于总承包项目，为保持与世界接轨，我们推荐采用P6工具。下面我们把P6应用的效果、应用的难点和关键点、应用瓶颈的突破进行分析。应用分析P6在国内的应用评价P6的知名度如此高，其应用效果究竟如何呢？根据我们的了解，P6目前绝大部分连进度计划都没有完全用好，许多客户仅仅是投标时画个网络图，资源、费用等用好的更是凤毛麟角，如此昂贵的软件，投入的价值发挥的程度太低，应该说总体上是不成功的。P6应用不成功的原因分析根据我们深入许多企业中的了解，P3目前在国内绝大部分企业连进度计划都没有完全用好，许多客户仅仅是投标时画个网络图，如此昂贵的软件，投入价值发挥的程度太低。根据我们对项目管理信息化的多年实践和分析，我们认为P6这种应用效果至少存在以下原因：P6代理商业务和技术能力有限，难以全面指导使用国内的代理商在软件技术实力和行业业务知识方面比较有限，尤其缺乏对用户行业背景的深刻理解和实践经验，要为用户提供具有价值的咨询服务和建议是极度困难的。企业项目管理基础工作，无法满足P6运行的要求P6作为高端的项目管理软件，须以企业建立项目管理体系、WBS结构体系、编码体系等为前提。但实际情况是，应用之前，大部分企业既没有达到这样的管理水准，也没有进行有效的项目管理咨询。如果项目管理体系没建立，买再好的软件难以自动用起来；也绝不是简单的培训几个应用人员就可以推起来的。P6软件本身是泊来品，价格昂贵且操作复杂软件本身功能强大且比较复杂，需相关人员均在软件中协同工作而对每人的计算机操作能力提出很高要求，而每人角色差异大，均只使用其部分功能即可；把人人培训成P6高手成本高，而且无实际很大价值。P6软件没很好解决复杂性与不同角色使用者客观和需求单一性的矛盾。P6属于国际最先进的项目管理平台，由于产品及实施服务价格昂贵，在国内只有少数企业有机会使用，且用户数比较少，影响P6在企业内的全面普及应用。4、从软件对国内环境的适应性来看，有些功能也是有局限的。资源录入数据量太大P6可以如果管理资源和费用，需要录入和反馈的量相当大。需要与其他系统进行集成企业中有资产管理系统、人力资源系统、ERP系统等各类不同的系统，为避免重复录入，需要将这些信息进行有效集成，这些集成必须进行二次开发。例如采购系统既要获取P6的进度信息，同时到货情况也要自动反馈给P6。更新反馈没有实现流程驱动尽管P6提供了进度更新反馈功能（包括基于工时单的反馈），且具有项目经理和资源经理二级审批机制，但工作流集成方面的功能还比较弱，一项任务是否完成，除反馈时间和资源信息外，我们同时更关注基于工作流的文档审批，如标志性的质量验收文档审批通过，相关的任务也标志自动完成。文档没有实现自动归档尽管P6有产品和文档管理功能，且可以分配到任务和WBS，但产品和文档本身是静态的，而不是随着工作的一步步进展，自动形成文档并自动归档。总体更新需要手动执行P6提供了总体更新功能，可以按逻辑规则实现对各类信息的批量更新，但需要每个报表运行前手动执行，没有实现定时自动执行。问题的过程管理比较简单对于风险问题，在P6中还只是记录和状态更新，管理过程还相对简单，在实际工作中应进行细化。以上所列仅是部分常见问题，在实际应用过程中，根据企业需求还会提供其他相关问题。P6应用的难点和关键点根据我们多年应用P6产品的体会，感觉P6应用有不少难点和关键点，比如：WBS的划分通过WBS将复杂项目逐层分解为可执行的工作包，有利于将工作细化并明确责任人，同时也明确项目范围和边界，所以合理建立WBS是P6应用的基础。作为实际项目，因为质量验评、预规、施工几个口的WBS结构口径不统一，这是实际编制WBS时最大的困惑。多级计划间的协同项目计划关联业主、监理、总包方、分包方等相关利益方，里程碑计划作为合同节点进行控制，总包方重点控制三级计划，四级计划一般由分包方或部门内控制。这些不同层级计划如何协同，变更和反馈如何联动，也是P6计划中处理的关键点。更新与反馈的准确性和及时性许多应用P6初期阶段，把P6计划排好了，但计划的执行过程中，反馈不及时、虚报、瞒报、不报等现象比较普遍，导致P6计算出的计划与实际不符，造成P6应用与实际脱节。所以，保证P6计划反馈的及时性和准确性至关重要。人材机等种类太多，录入量大P6中资源包括人工资源、非人工资源、材料资源，工程中如果管理材料资源，材料种类繁多，数据量比较大。费用如何与进度结合费用也是工程管理的难点，总承包方既有业主回款，又有对各分包单位的支付，费用支付如何结合进度通过赢得值进行有效控制？与合同、变更、索赔等如何结合？如何控制现金流？这些都是实际工程中遇到的难点。工作流与文档，与OA的集成项目过程中有大量文档，尽管P6有产品文档管理，但这些文档都是静态的，如何随着项目的进展，文档也一步步加工生成，例如通过工作流审批逐步形成结果文档并自动归档。与ERP等业务系统的结合P6需要与其他ERP等系统结合，如人力资源系统、经营系统、库存管理系统等，接口的方式也有多种，应根据具体情况进行选择。P6在总承包项目的应用创新根据P6应用不成功的原因和应用难点、关键点的分析，我们在多年P6应用和研发过程中不断探索，结合总承包业务模式进行了一系统创新，下面对相关要点进行说明。加强P6应用规划咨询根据对P6应用效果的原因分析，我们认为，P6应用过程中最缺乏的是专业咨询。P6作为世界最先进的项目管理平台，绝不单纯是软件操作的问题，该平台蕴含最先进的项目管理理论和业务模式，要用好该平台，软件提供商或服务商不仅熟悉P6软件操作，更重要的是熟悉行业业务和项目管理，站在专业角度，通过P6这一先进工具能解决项目管理全过程的实际问题，真正为客户创造价值。P6应用规划咨询内容至少包括：P6基础操作培训这属于导入培训，通过培训，一方面让客户主要岗位整体认识P6，另一方面培训过程中交流需求，对展开P6策划作铺垫。P6策划基于P6建立项目前期策划，包括P6应用总体规划，建立WBS结构、建立作业、估算工期、建立逻辑关系等内容，形成进度计划、资源计划、质量计划等内容。P6运行体系基于P6建立各类视图、报表、手册，并通过管理制度保障项目运行。P6分角色培训做好P6策划，并建立好各类视图报表后，要分岗位和角色进行培训，每个相关岗位胜任基于P6的运行体系也是用好的P6的必要条件。P6跟踪辅导P6正式运行初期，还需要咨询人员进行辅导，协助建立做好更新反馈，指导完成各类计划的纠偏，解决应用开始阶段存在的问题。P6接口规划由于P6软件是国外软件，对国内环境的适应性来看，有些功能可能需要扩充，比如在工作流管理、文档管理、资源管理等方面，应根据需要提供接口规划指导。P6项目后评价项目结束后，基于P6运行数据进行数据分析、整理，并对项目进行后评价。科学合理规划WBS掌握好WBS的粗细粒度项目管理过程中，WBS划分太粗没有意义，划分太细会造成计划与实际的偏差过大，缺乏计划的指导性和严肃性，同时也增加管理成本。对于总包项目，一般基于三级计划进行控制，象设备采购工作的三级计划一般到采购的阶段即可，设计重点控制到图纸卷册的交付。对于三级计划的具体执行（一般对应到四级计划）可通过P6扩展系统来实现，如每个部门或个人的周工作计划和日志是对三级计划的细化，这样既可实现计划的指导性，同时也给计划的执行者一定的自主权限。安装部分建议按工艺系统划分WBS划分没有标准，不同项目的划分及其组合方式也各有不同，有的按阶段划分、有的按设计、采购、施工、调试划分，有的按专业划分，有的按系统划分。这些划分方式的不同，会造成P6计划执行效果的不同。如果在WBS最上层划分设计、采购、施工、调试，有利于分布式数据部署（施工计划控制主要在现场，可通过建立反馈项目离线使用）。不管设计、采购、施工，土建部分一般按建筑物来划分，对应到单位工程，而安装的划分不同项目间差异比较大，我们建议安装部分主要按工艺系统划分，工艺系统下可再细分为设备。区分计划性作业和非计划性作业P6作为计划控制软件，每个作业都有工期和日期信息，这有利于对整个项目工作的计划性控制，但有些工作是没有计划性的，如停工令、工作联系单等。所以，要把计划性作业和非计划性作业都管理起来。WBS中区分管理作业和生产作业对于总承包方来说，设计、采购、施工都由相关分包方或部门来落实，如设备的制造由厂家完成，施工一般由专业的施工单位来负责。根据对总承包工作的归纳分析，我们把WBS区分为管理作业和生产作业，象采购的招标、催交催运、监造等属于管理性工作，单位工程开工报告、图纸会审、技术交底等属于施工管理作业。通过管理作业和生产作业的分类，可以清晰地分出哪些任务是总包方负责的，哪些工作只是监管，有利于总包项目内部各岗位明确的职责分工。通过管理型作业实现质量验评与进度的结合质量管理作为总承包的目标之一，在不同系统中也有不同的实现方式，如有的直接在P6中扩展字段或分类码来实现，有的另建一套质量分解结构（QBS），并将WBS加载到WBS上，这些方式都存在一些缺陷，如有的扩展不方便，有的加载工作量比较大。我们将质量管理作为管理作业直接定义，就可实现验评体系的完整性，并保持与施工的计划性，同时实现验评文档的自动归档。基于赢得值对费费用进行管管理赢得值作为进度度与费用综综合评估技技术，已成成为国际上上流行的技技术，而在在国内项目目上用好的的却很少。经经过我们的的不断总结结，综合工工程量清单单、权重、赢赢得值、WBS作业等多多种技术，实实现计划值值对应合同同价、赢得得值对应总总包产值、实实际值对应应支付额的的费用评价价体系，这这一技术在在数亿额度度总承包工工程上进行行了应用实实践，整个个项目赢得得值与实际际的差值不不超过200万，通过过这一技术术对项目进进度和费用用进行了有有效的控制制。结合合同实现资资金管理基于赢得值的费费用管理在在P6中实现，而而财务的实实际收款和和付款我们们在辅助扩扩展系统中中实现，同同时结合合合同管理，将将合同费用用工作表、合合同变更、合合同索赔集集成管理，实实现应收款款、实收款款、应付款款、实付款款相关曲线线分析。对于采购合同，将将设备清册册与合同明明细结合，实实现合同支支付与P6中设备状状态保持一