如何做好建筑工程项目的管理

建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。一、对项目经理自身素质的要求一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发：1)要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；2)要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；3)加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素质的提高。二、抓好中心环节施工项目成本控制要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。1、制订科学的目标成本1)以市场为导向。严格遵循市场经济规律，目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价；2)以效益为目的。要分析研究各种因素与项目成本的依存关系，采用一定的方法和手段，对项目目标成本水平进行测算、分析和预见，控制好“质量成本”、“工期成本”，正确处理好质量、进度与成本的关系。对施工项目的效益和成本应统筹兼顾，做到既要降低成本，又能全面完成其他各项经济指标；3)具有可操作性。为使目标成本管理真正得到控制，发挥其应有的作用，所制定的目标成本必须有很强的可操作性，即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。2、建立实现项目目标成本的保障体系施工项目目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。1)落实经济责任制。必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。3)抓好制度建设。制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。3)健全核算价格体系。推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样，目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。4)提高经济成本管理人员的素质。项目成本管理是一项专业性很强的工作，必须加强对经济成本管理人员的经常性培训，以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。过去，施工管理方法和手段落后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。5)运用激励机制。成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。三、充分运用先进的管理手段随着计算机的普及和应用软件的迅速发展，目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件，这不仅可大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。总之，施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。：以项目管理为为主线，强强调了工程程项目管理理建设特别别是项目经经理配备、项项目经理人人际沟通能能力、工程程项目管理理所要做的的一个强化化、两个开开好、三个个技巧掌握握、四个不不要忘记的的以成本控控制为核心心的项目管管理以及工工程总结的的必要性。关键词：工工工程项目;管理;技术技能;人际技能;概念技能;成本控制制项项目管理理论坛坛以钢结构、电电梯、消防、给给排水、空调调、通风、模模板脚手架、线线路、管道、建建筑门窗、幕幕墙、防腐、弱弱电、防水、涂涂装等为主的的钢结构(还有消防、空空调、电梯、市市政、建筑外外装饰等等)企业是一个个集专业设计计、构件(产品)加工制造、施施工安装为一一体的专业企企业，这就决决定了其工程程项目管理是是在土木建筑筑(或机电安装)工程总承包包综合管理下下的专业管理理，由于工程程项目是一次次性的，而在在企业内部围围绕每个工程程项目是由营营销、设计、加加工制造、供供应，工程制制造、供应，工工程管理五大大系统去实现现的，而工程程管理工作则则是各部门工工作的最后体体现，并可实实现二次营销销，为此必须须利用现代化化的管理技术术和手段，强强化工程项目目管理，组织织高效益的施施工，使生产产要素优化组组合、合理配配置，保证施施工生产的均均衡性，以实实现项目目标标和使企业获获得良好的综综合效益。由于工程项项项目是一一次性性的，所所以工工程项目目管理理是为使使项目目实现所所要求求的质量量、所所规定的的时限限、所批批准的的费用预预算所所进行的的全过过程、全全方位位的规划划、组组织、监监督、控控制与协协调。根据工程的的的不同状状况组组建项目目部，关关键是要要配好好项目经经理一个工程项项项目由于于工程程量大小小、难难易程度度、分分项工程程多少少等不同同，这这就决定定了一一个工程程项目目的实际际状况况组建项项目部部，并配配好项项目经理理，项项目经理理特别别是当一一个小小工程只只配项项目经理理时，他他作为一一个工工程项目目的第第一责任任人，是是项目好好坏的的关键，他他的的综合能能力，特特别是组组织领领导能力力更为为重要，而而这这组织领领导工工作能力力高低低的体现现关键键就在于于能否否充分调调动广广大劳动动者的的积极性性，为为此，一一个项项目部组组建特特别是项项目经经理的配配备这这对实现现工程程项目目目标是是至关重重要的的，同时时也决决定了一一个工工程项目目的结结果。项目部的建建建设要注注重其其项目部部组成成人员，特特别别是项目目经理理要掌握握专业业水平的的同时时要掌握握一定定的管理理水平平，必须须具备备三种基基本的的管理技技能：：一是技术技技技能：所所有工工作都需需要一一些专门门技能能，它是是一个个人生存存的必必要本领领，作作为管理理者没没在相应应的技技术技能能，就就不知道道怎样样去管理理，“门外汉”说的就是是缺缺乏技术术技能能的管理理者，他他在管理理上肯肯定是失失败的的。二是人际技技技能：管管理者者须掌握握在人人群中与与人共共事、理理解别别人、激激励别别人的能能力，才才能有效效的发发挥他的管理能力力，技技术技能能高的的人，但但欠缺缺人际技技能，就就不易成成为成成功的管管理者者。三是概念技技技能：指指人具具备心智智能力力支去分分析和和诊断复复杂的的情况，因因为为决策需需要管管理者看看准问问题，找找出可可以改正正问题题的替代代方案案，评价价它找找出最好好的方方案。管管理者者可能在在技术术和人际际方面面都很出出色，但但若不能能理性性地加工工和解解释信息息，他他照样会会失败败。项目目部管管理者必必须具具备上述述三种种基本的的管理理技能，即即使使某人不不能同同时具备备这三三种技能能，至至少也得得有二二种，第第三种种过得去去，他他所缺乏乏的能能力，可可由其其他人员员进行行互补。项项目目部作为为一个个团队其其内部部也必须须根据据每个人人的某某方面的的能力力不同，进进行行互补，分分工工合作，形形成成一个有有凝聚聚力的集集体，就就可实现现一加加一大于于二的的效果，这这样样这个团团队也也就无往往而不不胜。项目经理作作作为一名名管理理者必须须不断断提高素素质，培培养能力力，首首先要培培养延延长工作作时间间;始终表现现对对公司及及相关关产品的的兴趣趣和热爱;自愿承担担艰艰巨任务;在工作时时间间避免闲闲谈和和向有关关部门门提出部部门或或公司管管理的的问题和和建议议的良好好习惯惯。其次次要具具有坚持持不懈懈的毅力;企业或项项目目的创造造者，而而不是财财富的的追求者;善于合作作，注注重组织织建设设;敢于冒险;把握机遇遇的的特质。再再次次要克服服没有有创意;无法与人人合合作;缺乏适应应力;浪费时间间和和金钱;不注重咨咨讯讯汇集;没有礼貌;缺少人缘;没有知识;特别是专专业业知识;不重视健健康;过于慎重重、消消极;摇摆不定定、缺缺乏将才;自我设限限，不不思长进进的不不良习性性。最最后要不不断提提高综合合分析析、控制制情绪绪、幽默默、演演讲等综综合能能力。良好沟通是是是工程项项目成成功的主主要因因素沟通的方法法法靠人际际技能能，人际际技能能不但用用于内内部管理理，也也用于工工程项项目的相相关方方的沟通通。美美国管理理学大大师摩尔尔把人人际关系系看成成事情或或项目目成功的的主要要因素之之一，所所占比重重为80%，这说明明了了人际技技能是是项目管管理成成功的主主要因因素。在沟通过程程程中要善善于倾倾听和理理解别别人的需需要，在在坚持原原则的的基础上上，有有理有节节地通通过接触触、交交流，把把己方方的要求求技巧巧地表达达出来来，最终终能说说服或迫迫使对对方按自自己的的意愿办办事;在处理冲冲突突时要有有一定定令人信信服的的良策，包包括括折衷方方法;要掌握沟沟通通的互动动性，而而不是单单方的的，要充充分调调动对方方，用用强有力力能力力和人际际技能能占有优优势，达达到预期期的目目的。在内部沟通通通中首先先是与与营销人人员的的沟通，在在沟沟通中要要了解解工程的的基本本情况，相相关关方的情情况，工工期要求求以及及招投标标和合合同等;其次要与与设设计人员员进行行设计周周期、工工程设计计、工工程概况况等沟沟通;再次与采采购购进行采采购周周期和资资金状状况的沟沟通;其四与生生产产加工制制造部部门进行行资金金保证的的沟通通;最后要与与上上述部门门的沟沟通对整整个工工程做到“心中有数”，并通过过随随时的沟沟通调调整工程程计划划，保证证工程程顺利的的进行行。在外部中主要要要与业主主、监监理、总总承包包、其它它相关关施工单单位的的沟通，在在外外部的沟沟通中中首先要要把握握好第一一次的的沟通，要要给给对方留留下一一个好印印象，在在沟通钱钱要了了解工程程情况况，不要要以一一问三不不知，又又不要夸夸大其其辞，要要以向向对方学学习的的心态，以以沟沟通感情情为主主，了解解对方方，为今今后的的交往打打下基基础，这这是关关系到整整个工工程的重重要环环节，其其次在在日常沟沟通中中要有理理有据据，注重重说话话的实效效性，在在合同面面前时时平等的的双方方，享受受合同同赋予的的同等等权利，所所以以不要低低人一一等，在在不可可为的情情况下下不要违违心地地应承，掌掌握握沟通技技巧和和语言尺尺度及及语气，当当与与对方发发生沟沟通困难难时，可可以通过过改变变沟通环环境、地地点、方方式进进行沟通通。最最后要建建立一一种相互互信任任的感情情关系系，完成成一个个工程要要交一一批朋友友，赢赢得一片片赞誉誉。工程程项目目管理要要紧紧紧围绕工工程进进度这条条主线线做到一一个强强化、两两个开开好、三三个技技巧掌握握、四四个不要要忘记记其核心心就是是成本控控制区区组织实实施。一个强化就就就是要强强化施施工队伍伍建设设项目管管理培培训施工队伍是是是一个工工程项项目的最最后实实现者，也也是是所有工工程项项目参与与者的的工作结结果最最后体现;施工队伍伍的的施工质质量、施施工安全全、工工程进度度、材材料消耗耗最后后决定了了工程程项目的的结果果，为此此建设设有一支支有活活力有技技能的的施工队队伍是是保证工工程项项目目标标的重重点。为为此，首首先要建建立一一支相对对稳定定的施工工队伍伍，就是是能随随时为我我所用用，能“冲得上，打打打得赢”，以“一当十”，这样就就可可以保证证工程程施工顺顺利进进行;其次要强强化化分包管管理，分分包主要要有劳劳务分包包和工工程分包包，在在分包管管理中中要坚决决执行行“资审三严严、分分包三必必须”，即严格格遵遵循分包包商评评价程序;严审各种种证证件、用用工手手续和资资信证证明;严查设备备、技技术、资资金、业业绩等综综合实实力。必必须签签订和履履行规规范合法法的劳劳务合同同，必必须保证证有一一定的技技术骨骨干和人人力资资源，必必须杜杜绝整体体分包包和层层层转包包的“以包代管”现象。对对外外部劳务务实行行现场管管理和和项目与与公司司两级审审查制制度。加加强动动态管理理，主主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格格在在遵守《劳劳动动合同法法》的的前提下下，坚坚持“谁用工谁谁负负责”和“教育、使使用用、管理理并举举”的原则。抓抓抓好分包包工程程物资采采供和和验工计计价等等管理工工作，堵堵塞效益益流失失渠道;抓好外部部劳劳务制度度化管管理，适适时进进行“政策传统统、形形势任务务、安安全质量量、遵遵纪守法法和工工艺技术”教育，以以良良好的政政治、技技术、管管理素素质和精精神风风貌，维维护企企业信誉誉和形形象。最最后作作为项目目经理理和项目目管理理人员与与施工工队伍切切记不不要有裙裙带关关系，不不能是是幕后老老板或或参股者者，也也不要“吃卡拿要”，更不能能对对施工队队伍：：“盛气凌人”否则你对对施施工队伍伍无法法管理，你你的的项目管管理注注定是失失败的的。两个开好就就就是要开开好开开工准备备会和和施工策策划会会作为施工前前前的开工工准备备会，由由营销销人员、设设计计总工或或主设设计人员员、项项目管理理负责责人、材材料采采购负责责人、投投标设计计负责责人、审审计等等有关人人员参参加。首首先是是营销人人员进进行工程程合同同的移交交，并并对合同同的工工程地点点、施施工范围围、主主要施工工项、、合合合同额、工工期期要求、质质量量要求、回回款款方式、材材料料的种类类、厂厂家等要要求及及需各部部所做做的前期期配合合进行交交底，介介绍合同同执行行的风险险。其其次进行行商务务策划，分分析析合同中中在方方案、材材料、项项目、工工程质质量等各各方面面的实际际情况况及可能能，存存在的商商务风风险，总总包配配合费的的情况况、谈判判的具具体责任任部门门及责任任人。再再次了解解施工工的现场场软环环境(与业主、监监监理、总总包之之间的协协调关关系)，业主的的资资金状况(了解业主主资资金是否否后备备充足)，现场实实际际施工状状况(总承包单单位位施工进进度状状况)等，为施施工工做好准准备。最最后确定定合同同全体执执行过过程中相相关人人员的责责任及及设计施施工图图的完成成签图图时间，主主要要材料厂厂家的的确定时时间，项项目部人人员进进场时间间等进进度安排排。作为施工组组组织策划划会在在设计完完成施施工图设设计之之后，出出所有有构件或或材料料加工单单之前前，由项项目部部组织、设设计计、材料料采购购、生产产加工工、审计计、财财务等部部门参参加，首首先讨讨论由项项目部部制定的的施工工策划部部署，制制定设计计、材材料采购购、生生产加工工、工工程进度度的四四合一的的进度度计划;其次讨论论并并确定主主要材材料的划划分批批次问题(如构件或或材材料的组组织及及供货方方案)，设计加加工工单的组组卷方方式必须须依据据项目策策划批批次来进进行组组卷;再次讨论论并并确定设设计加加工单的的进度度，主要要材料料的订货货时间间;再其次确确定定工程款款回款款的实施施方式式，施工工方法法的选用用和施施工队选选用;最后确定定该该项目的的项目目管理目目标。三个技巧掌掌掌握就是是掌握握工程管管理的的送样和和封样样、合同同变更更、施工工管理理的三个个技巧巧送样和封样样样不是简简单按按照合同同的要要求，而而是要要将对企企业有有利的材材料进进行推荐荐，采采取有效效的沟沟通方式式，使使其封样样达到到对企业业有利利的目的的。当所签合同同同单价对对企业业不利时时，可可采取变变更结结构形式式和材材料等措措施，通通过经济济洽商商，使其其更改改合同。图示法是进进进行施工工管理理的一种种较好好技巧，把把工工程进度度、技技术、质质量等等参数在在里面面图上以以一用用各种颜颜色或或标记标标出，可可以一目目了然然的表示示清楚楚整个工工程的的进展情情况和和存在的的问题题，便于于随时时解决。四个自始至至至终不要要忘记记的安全全环境境、质量量、损损耗、资资料管管理，其其核心心就是成成本控控制工程项目管管管理必须须以施施工环境境管理理为切入入点，注注重依据据施工工图而制制定的的项目施施工组组织设计计的实实施，把把安全全施工放放在工工作的首首位，在在各个环环节上上时时对对工程程质量进进行监监控，严严格按按照施工工图组组织施工工，做做好成品品和原原材料、半半成成品保护护，减减少损坏坏和消消耗从而而降低低施工成成本，同同时文件件资料料是记录录经济济的有效效载体体，对工工程结结算和索索赔具具有十分分重要要的作用用，为为此不能能忽视视，所以以在施施工过程程中要要用文字字说话话，办事事，这这样才能能为一一个工程程划上上一个完完美的的句号。总结项目管管管理经验验，使使管理阶阶层知知得失，有有利利改进、提提高高项目经经理圈圈子一个工程项项项目完成成后，要要认真总总结经经验教训训，经经验教训训的总总结是要要数理理化的，无无根根据的空空言，不不足以证证明事事物的真真实性性，空洞洞的、口口号式的的语言言、文件件是毫毫无意义义的，有有意义的的是找找出事情情的真真相、错错误的的根源、成成功功的因素素。总总结并非非追究究责任，检检计计得失，目目的的在于引引导将将来，在在新的的工程项项目管管理中改改进、提提高。“满招损、谦谦谦受益”，惟知者者方方从总结结中有有所得。现代企业分分分工的日日益仔仔细，各各个部部门之间间的差差异也越越来越越大。企企业经经理已经经很难难面面俱俱到了了，面对对企业业的日益益扩大大，怎样样去面面对管理理如此此这样般般的公公司呢?麦肯锡公公司司的一项项调查查表明：：有的的公司能能保持持持续发发展和和改革，达达到到更高的的业绩绩，关键键的因因素不在在于高高级管理理者，而而在于一一批具具有改革革才能能的中层层管理理者和专专业人人才。可见中层管管管理人员员在企企业中起起中流流砥柱的的作用用，他们们不同同于一般般员工工，他们们的素素质高低低，在在很大程程度上上影响一一般员员工的职职业行行为。甚甚至关关系企业业发展展的成败败，因因此对中中层管管理者的的素质质，要有有更高高层次的的特殊殊的要求求。虽然不同规规规模的企企业在在不同的的发展展阶段，中中层层管理者者所需需要的的的素质质也不尽尽相同同，但有有一些些素质是是每一一位中层层管理理者所必必须的的：如主主动性性、执行行力、关关注细节节、影影响力、培培养养他人的的能力力、带领领团队队的能力力以及及专业知知识与与技能。下面我从主主主动性、关关注注细节和和带领领团队的的能力力三方面面进行行详细地地论述述：一、主动性性性主动性是指指指管理者者在工工作中不不惜投投入较多多的精精力，善善于发发现和创创造新新的机会会，提提前预计计到事事情发生生的可可能性，并并有有计划地地采取取行动提提高工工作绩效效、避避免问题题的发发生、或或创造造新的机机遇。不能积极主主主动地前前进，不不敢为人人先，集集体的成成绩就就会受到到限制制。如果果中层层管理者者不能能对企业业的总总体绩效效产生生积极的的推动动作用，就就是是在为自自己的的事业自自掘坟坟墓。衡衡量中中层管理理者工工作成效效的标标准之一一就是是要看其其个人人主动发发起的的行动数数量。在在这一点点上，中中层管理理者与与冲浪运运动员员颇为相相似。冲冲浪者只只有赶赶在浪潮潮前面面，才能能够精精彩地冲冲向岸岸边。而而如果果每次都都慢半半拍，就就只能能在海里里起起起落落，等等待待下一波波浪涛涛的到来来。走走在时代代前列列需要真真正的的努力与与积极极性。吴兵是一家家家大型家家用电电器公司司新上上任客服服经理理，他们们的产产品虽然然是家家庭必需需品，但但销售量量不温温不火，增增长长平缓。除除了了促销、降降价价和折扣扣，公公司对如如何刺刺激销售售几乎乎无计可可施。吴兵不安于于于现状，他他仔仔细调研研企业业内部的的问题题并不断断考察察和分析析竞争争者的现现状，认认定如果果改善善员工在在服务务质量上上、专专卖店在在销售售业绩上上的差差距，就就有可可能增加加销售售量。他把一流的的的客服代代表集集合在一一起进进行产品品和物物流方面面的培培训，然然后建建立了一一个电电话营销销中心心，来为为他们们的专卖卖店服服务。顶顶级的的专卖店店超过过销售指指标26%，每年比比没没有加入入专卖卖店电话话计划划的一般般专卖卖店多销销售100万美元的的产产品。二、关注细细细节任何事情从从从量变到到质变变都不是是一个个短暂的的过程程，如果果中层层管理者者没有有持之以以恒的的“举轻若重”，做好每每一一个细节节的务务实精神神，就就达不到“举重若轻”的境界。有一家著名名名出版社社的中中层主管管，希希望该出出版社社在出版版界的的某一特特定领领域占据据支配配地位，经经过过上级领领导的的同意，他他决决定以相相当可可观的价价格购购买一家家比较较小的出出版社社。该主主管急急于推行行这一一购买活活动以以确保出出版社社在市场场中的的重要地地位，因因此给手手下施施加压力力，让让他们在在没有有做好细细致的的准备之之前就就仓促上上阵，他他说道："我们以后后能能清除那那些细细节。"然而，他手手手下的快快速行行动忽略略了一一个不能能被忽忽略的细细节。数数以千计计的顾顾客订购购了这这家出版版社的的产品，出出版版社订单单在握握，这很很好;帐单及时时开开出，这这本文文来自文文秘之之音网，在在百百度中可可以直直接搜索索到文文秘知音音网站站也很好好。但但是只有20%的客户支支付付了货款款，不不知是什什么原原因，有有人忘忘记了检检查货货款回收收率。这这件事情情不是是被有意意隐瞒瞒的，而而是被被淹没在在其它它大量琐琐碎的的财务细细节中中，这样样，非非但不能能使整整个战略略产生生预期效效果，而而且其造造成的的损失妨妨碍了了出版社社几年年内的其其它投投资。如果管理者者者认为宏宏图大大略才是是当务务之急，那那么么此想法法将会会诱使他他相信信所有的的细节节不值得得关注注。但与与此同同时，也也将有有一大堆“小事”带来一连连串串麻烦，导导致致他的重重大机机会被破破坏，直直至化成成泡影影。三、带带带领团队队的能能力管理从来不不不是一个个人的的事情，富富有有发展潜潜质的的中层管管理者者表现出出团队队取向的的工作作风格，他他们们乐于协协同作作战，在在实际际管理工工作中中，他们们是“领头雁”，是足球球场场上的“灵魂人物”;他们善于于营营造一种种团队队协作、平平等等沟通的的文化化氛围;他们坚信1+l>>2，善原创创文文秘网站:文秘知音音于于运用头头脑风风暴放大大集体体的智慧;他们以开开放放的心态态欢迎迎批评、面面对对冲突，从从来来不放弃弃寻找找最好的的问题题解决办办法;他们彼此此欣欣赏，鼓鼓舞士士气，关关注团团队成员员的共共同发展展。团队合作对对对中层管管理者者的最终终成功功起着举举足轻轻重的作作用。据据统计，管管理理失败最最主要要的原因因是中中层管理理者和和同事、下下级级处不好好关系系。某公司有两两两位刚从从技术术工作提提升到到技术管管理职职位的年年轻管管理者：A经理和B经理。A经理觉得得责任任重大，技技技术进步步日新新月异，部部门门中又有有许多多技术问问题没没有解决决，很很有紧迫迫感，每每天刻苦苦学习习相关知知识，钻钻研技术术文件件，加班班加点点解决技技术问问题。他他认为为，问题题的关关键在于于他是是否能向向下属属证明自自己在在技术方方面是是如何的的出色色。B经理也认认识技技术的重重要性和和自己己部门的的不足足，因此此他花花很多的的时间间向下属属介绍绍自己的的经验验和知识;当他们遇遇到到问题，他他也也帮忙一一起解解决，并并积极极地和相相关部部门联系系和协协调。三个月后，A经理和B经理都非非常常好地解解决了了部门的的技术术问题，而而且且A经理似乎乎更更突出。但但半半年后，A经理发现现问问题越来来越多多，自己己越来来越忙，但但下下属似乎乎并不不满意，觉觉得得很委屈屈。B经理却得得到到了下属属的拥拥戴，部部门士士气高昂昂，以以前的问问题都都解决了了，还还搞了一一些新新的发明明。对管理者而而而言，真真正意意义上的的成功功必然是是团队队的成功功。脱脱离团队队，去去追求个个人的的成功，这这样样的成功功即使使得到了了，往往往也是是变味味的和苦苦涩的的，长期期是对对公司有有害的的。因此此，一一个优秀秀的中中层管理理者决决不是个个人的的勇猛直直前、孤孤军深入入，而而是带领领下属属共同前前进。上面我就讲讲讲述了三三个方方面，执执行力力、影响响力和和培养他他人的的能力也也非常常重要。总总之之企业的的中层层管理必必须具具备以上上的才才能才能能领到到企业走走向更更大的成成功。建筑工程的施工工工管理是是一项项复杂的的工程程，要做做好这这项工作作，需需要建筑筑施工工企业认认真分分析自身身的特特点，充充分利利用自己己的长长处，采采取科科学的方方法提提高施工工管理理素质。文文章章主要对对如何何加强施施工企企业工程程项目目的管理理进行行了探讨讨。关键词：：建建筑工程程；项项目经理理；项项目管理理；施施工管理建筑工程程项项目管理理就是是项目管管理者者对项目目进行行管理的的行为为，是将将知识识、技能能、工工具与技技术应应用到项项目各各项活动动中，以以实现或或超过过项目利利益相相关方的的要求求和希望望。在在实际工工程项项目中，需需要要结合各各项目目的特点点，进进一步细细化管管理中的的各项项工作，才才能能按时保保质地地完成施施工任任务。建建筑工工程项目目是施施工企业业生产产和管理理的基基点，是是经济济效益的的源泉泉。工程程项目目管理是是施工工企业管管理的的一个窗窗口，更更是施工工企业业形象的的体现现，是施施工企企业经营营管理理的最基基层、最最基本的的管理理，也是是施工工企业最最基础础、最核核心的的管理工工作。当当前施工工企业业工程项项目管管理仍然然存在在诸多问问题，例例如工程程项目目管理体体系不不完善、工工程程项目管管理技技术落后后、项项目管理理人才才队伍缺缺乏规规范化管管理等等，这些些都不不能适应应新形形势发展展的需需要。笔笔者结结合近些些年来来工程项项目管管理的实实践，就就加强工工程项项目管理理问题题，谈谈谈自己己的一些些想法法，并共共同探探讨。一、施工工项项目的组组织机机构管理施工项目目组组织机构构管理理与企业业组织织机构管管理是是局部与与整体体关系。组组织织机构设设置的的目的是是为了了进一步步充分分发挥项项目管管理功能能，提提高项目目整体体管理水水平，以以达到项项目管管理的最最终目目标。因因此企企业在推推行项项目管理理中合合理设置置项目目管理组组织机机构是一一个至至关重要要的问问题，高高效的的组织体体系和和组织机机构的的建立是是施工工项目管管理成成功的组组织保保证。首首先要要做好组组织准准备，建建立一一个能完完成管管理任务务，使使项目经经理指指挥灵便便、运运转自如如、工工作高效效的组组织机构——项目经理理部部。其目目的就就是为了了提供供进行施施工项项目管理理的组组织保证证，一一个好的的组织织机构，可可以以有效地地完成成施工项项目管管理目标标，有有效地应应付各各种环境境的变变化，形形成组组织力，使使组组织系统统正常常运转，产产生生集体思思想和和集体意意识，完完成项目目部管管理任务务。组织系统统能能否正常常运转转，首先先要看看项目部部领导导核心——项目经理理。选选择什么么人担担任项目目经理理，看施施工项项目的需需要，不不同的项项目需需要不同同素质质的人才才。项项目经理理应具具备一定定的基基本素质质：领领导才能能、理理论知识识水平平、政治治素质质、实践践经验验、时间间观念念。二、把项项目目评估作作为加加强工程程项目目管理的的基础础实行项目目评评估、项项目经经理负责责制是是堵塞项项目效效益流失失的第第一道关关口。当当前不少少施工工企业对对项目目评估、测算算的地位和作作用认识不足足，有的评估估、测算的权权限不明确，方法不科学学；有的评估估、测算滞后后，激励、约约束不到位，缺缺乏动态跟踪踪考核，造成成项目管理失失控。为解决决好这个问题题，我认为，必必须抓好以下下四个方面的的工作：一是是要在思想上上提高认识，切切实把项目评评估、测算作作为加强项目目管理的基础础和堵塞项目目效益流失的的第一道关口口来认识，自自觉地搞好评评估和测算工工作；二要加加强评估、测测算的组织领领导，要成立立专门的领导导小组，有专专人负责，要要建立科学的的评估、测算算指标体系；；三要依法签签订承包管理理合同，上缴缴风险保证金金，委派主办办会计；四要要认真进行项项目运行中的的监督、检查查、指导和考考核，帮助项项目经理及时时纠正经营管管理偏差，确确保项目目标标实现。三、通过项项目质量和安安全目标控制制，实现以优优取胜（一）质量量是企业的生生命企业要靠质质量出信誉，靠靠信誉闯市场场，靠市场增增效益。质量量是企业立足足市场的基础础，是企业竞竞争举足轻重重的筹码。施施工项目质量量控制的依据据是技术标准准和管理标准准。施工全过过程的质量控控制是一个系系统，包括投投入生产要素素的质量控制制、施工和安安装工艺过程程的质量控制制和最终产品品的质量控制制。（二）施工工安全和工程程质量是工程程建设的两大大永恒主题安全是产品品质量的重要要特性。质量量和安全要相相互保证，通通过安全控制制保证在项目目施工过程中中不发生任何何的人身事故故和财产损失失，促进项目目的按期完成成并提高项目目经济效益。质质量为本，安安全为天，安安全就是市场场，安全就是是效益。四、把强化化项目成本管管理作为加强强工程项目管管理的核心（一）提高高目标成本管管理意识加强强事先预防与与事后管理随着市场经经济的发展，企企业外部环境境的变化不断断向深度和广广度扩展，树树立新的成本本管理理念将将是搞好成本本管理工作的的