项目管理规范和制度

苏州市纽克斯照明有限公司内部控制系列文件项目管理制度系列项目管理制度第1版编制陈家齐文件编号审核批准日期批准实施日期执行制度更新一览表修改次数更改页码更改条款号修订人审核人批准修订日期备注注：1．本记录表记录每次修订制度的内容和版本号；2．每次制度更新、修订、审核和核准记录必须完整，日期必须注明。目录TOC\o"1-8"\h\z\u1、 项目计划及跟踪 31.1项目计划 31.2周例会制度 31.3阶段例会制度 41.4早会制度 41.5会议纪要制度 42、风险管理 43、实施范围管理 54、二开需求管理 55、知识转移 66、文档和变更管理 66.1文档管理制度 66.2文件签字确认制度 66.3问题报告制度 76.4重要事项确认制度 76.5项目变更机制 77、奖惩制度 7项目计划及跟踪1.1项目计划参照附件《项目实施主计划》1.2周例会制度目的：周例会作为项目的关键点进行项目进度和质量控制对本周工作内容进行总结，展示阶段成果，共同确认对项目的整体进度成果进行汇报对重要问题汇总，给出解决方案制定下周工作计划时间：每周五上午10点到12点，可根据实际情况调整参加人：项目组全体成员地点：执行内容：检查本周项目成果，针对项目问题给予建议解决方案形成会议纪要确认，签字确认存档会议纪要模板请参照附11.3阶段例会制度例会主持人为项目经理，由项目组成员（如：专职关键用户、关键用户、业务骨干）参加；定期向高层汇报阶段成果工作议题主要有以下几点：项目实施主计划执行状况，实施成果汇报及分析，后续措施规划各部门间业务协同问题的协调提出问题，商定解决方案以会议纪要或公司文件形式下发各相关部门或人员并落实会议纪要模版附11.4早会制度每天上午8:15分开始，总结上日工作，部署本日计划安排项目组成员参加1.5会议纪要制度项目团队内部周例会、相关专题会议，会议内容需形成会议纪要，纪要需项目经理确认会议内容需体现尚未解决的问题及解决时限等信息会议纪要模版附12、风险管理风险管理贯穿整个项目，它考虑了项目所涉及的可能造成项目失败的因素以下一些问题可能在风险管理时要考虑可能面临的风险建议的解决方案项目组人员是否经常更换准备足够的项目组及替补人员，完备的文档需要的资源是否可用做好人力资源和其它资源需求的时间计划有否其它项目同时开始，项目资源需求有冲突做好项目的计划时间表以避免冲突流程变更是否很多，有否超出先前估计参照最佳实践来做出相应的调整对项目的期望或需求是否经常改变在前期需求调研阶段考虑周全，实施过程中尽量不要发生大的需求变更，如果确实有需求变更需通过相应流程管理项目服务范围有否更改，为什么尽量避免项目的服务范围变更，如有变更，可作为补充合同或者作为另外一个项目项目能否按期，按质，按量，按预算完成要得到客户的大力支持和各部门之间的协调以避免项目的延期3、实施范围管理本项目的实施范围已在合同中作了明确的定义。项目的开展将会被严格地控制在已达成实施范围之内，这一点必须确认为原则。任何超出此范围之外的实施与开发将对项目直接造成危害假如在项目开展之后，有修改实施范围的请求，必须严格按照以下程序执行:任何实施范围的修改，项目经理需指派负责人对需要修改的内容及造成的影响进行认真和全面的调查和研究，并以文本的形式提交调查结果。项目经理将对所带来的影响进行评估，评估范围包括项目计划的变动，存在的风险，人员和资金资源要求，并将批准还是拒绝的决定上报项目领导委员会进行最终决策在项目进行期间，高层管理层的对项目支持的承诺和时间的投入是至关重要的，因为有一些出现的变动只有高层管理层才有相应的责权进行决策。这些变动及时处理将会对项目进展的起到非常重要推动作用。反之，处理的延误将对项目造成严重的负面影响，也将对项目的信心和工作节奏造成负面影响，多次的延误将会对项目成败造成影响4、二开需求管理 由于项目的时间紧任务重，原则上不接受新的需要二次开发的需求（未含在合同附件内的需求） 在项目实施过程中，若确实出现此类需求，则应按以下流程管理:在项目实施进行时，可以口头或书面形式提出项目实施变更要求，任何变动请求都在形成书面申请后才能受理变更申请需经过项目经理审批通过后方可正式提交总经办在收到变更申请后十日内对需求变更申请表进行分析并出具建议方案基于变更的范围及复杂度，项目组可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作的工作收取费用。如需收取费用，项目组将书面通知费用估算情况，客户在收到费用估计后十个工作日内予以项目组公司正式答复，否则可视为对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”项目组提交的变更方案建议书中除描述建议解决方案外，还会就此项目变更对项目的进度、预算等造成的影响进行说明项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度的改变，项目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确认影响范围，经过项目经理审查通过并上报准总经办审批通过后方可进行变更的工作5、知识转移在项目进行中，知识转移给关键用户是项目组的目标产品知识、系统操作从项目组转移至关键用户，让关键用户成为业务和产品应用的专家实施方法从项目组顾问转移至关键用户，共同制定和完成业务蓝图和流程的设计项目组提供标准产品视频教程，培训指导关键用户。6、文档和变更管理6.1文档管理制度项目团队在制作业务流程图、编写实施文档等项目有关信息资料时，必须统一格式，做到面向客户的统一；项目经理是相关规范制定责任人；实施顾问是相关规范实施责任人项目过程中需向客户方提供的项目资料均需先由项目组内部评审，项目组内部评审通过后方可向客户方提交；内部评审人员：项目团队项目过程产生的文档资料等实施顾问各自负责自己的文档资料，如有工作交接情况发生必须保证交接资料的完成性和最新版本；项目团队公用项目文档资料项目经理负责6.2文件签字确认制度实施主计划书、产品安装报告、需求分析报告、业务解决方案、培训方案、项目周状态报告、项目变更单、周例会会议纪要、实施日志文件、项目汇报文件、重要事项确认文件、系统上线报告、项目交付验收报告等项目过程文档，文档签署和确认采用纸质方式，且必须经项目经理签字确认，方为有效文件6.3问题报告制度测试和安装过程中出现的问题，由关键用户、关键用户通过《问题提交单》（附表2）形式提交项目组。项目组反馈的意见和解决方案以该单据回执方式发给提交人，由提交人落实解决，解决过程可由项目组项目组协助完成。并由项目组项目组将所有问题整理成《问题列表清单》（附表3）6.4重要事项确认制度项目实施过程中，与项目实施主计划的进度、内容、质量有重大影响的事项，属于重要事项范围。项目组必须召开项目会议，进行正式讨论确认经项目经理在项目会议上确认的结果，形成文字说明，作为项目实施计划附件。项目经理签字确认后，方可作为有效实施内容，给予安排任务，实施执行6.5项目变更机制在项目实施中，涉及主计划、项目需求、重要事项等影响项目进度和质量的变更，必须经协商，评估变更带来的风险和影响，商定同意后以文字方式给予说明。项目经理签字确认，方可变更生效参照《FY-HR-项目需求变更控制表v1.0》7、奖惩制度奖励方式为了激发项目人员的积极性和责任感，激励项目人员积极主动的投入到项目中，按计划进度高质量地完成项目实施任务，特制定本激励措施:激励的对象：适用于参与项目建设中的项目团队成员、项目涉及的业务部门激励的因素：在项目建设中，包括在态度上积极响应、在行动上按时完成、在质量上优质优量（获得项目领导、项目组同事公认）的各项工作成果激励的方式物质激励：以物质的形式给予项目组成员或部门的良好行为进行奖励荣誉激励：对项目组成员或责任部门授予荣誉称号，对突出贡献予以荣誉表彰行政激励：包括职务提升、工作调迁、宣传典型、树立榜样行为表扬激励的流程个人激励：项目结束后，项目组成员由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办批准单位激励：由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办批准项目组激励：由项目经理建议，组织项目组进行外出活动或聚餐等处罚方式为了保障各项任务按计划、高质量完成，改变项目实施过程中的消极态度和不良行为，增强项目团队的凝聚力，营造良好的项目环境。特制定本处罚措施处罚的范围个人：对于项目组的工作开展，在态度、行为、言论方面对项目推广造成不同程度影响的责任单位：对项目工作中，不能根据自身的责任与义务，态度、行为、质量方面达不到工作要求、造成相当程度影响的处罚的方式物质处罚：给予项目组成员或各责任单位的不良行为进行罚款职务处罚：对于项目组成员或各责任单位的不良行为，进行职务和级别的降低来处罚各责任人和责任单位负责人一般处罚：在项目工作中，对项目成员或责任单位进行口头批评、通报批评等处罚的流程个人处罚：在项目过程中或项目结束后，被处罚人由各项目经理负责人提出，报项目组长审批，特殊处罚者报项目领导经理批准单位处罚：由项目组经理提出，报总经办审批

11、附表附1、XX会议纪要会议主题：届次：会议地点：会议时间：出席人员：主持人：会议议程：会议总体评价：会议纪要发布范围：成文时间：会议内容纪要如下：详细、准确、真实记录会议的基本情况，讨论研究的主要问题，与会人员的认识、议定的有关事项（包括解决问题的措施、办法和要求等）项目出席人员会签意见附2提出部门主题具体内容