房地产集团管理制度汇编

宝龙集团管理制度汇编目录TOC\h\z\t"标题1,2,标题,1"HYPERLINK\l"_Toc191283820"计划管理制度111HYPERLINK\l"_Toc191283821"1计划体系系系1HYPERLINK\l"_Toc191283822"2计划编审审审1HYPERLINK\l"_Toc191283823"3计划调整整整3HYPERLINK\l"_Toc191283824"4计划执行行行3HYPERLINK\l"_Toc191283825"5计划考核核核3HYPERLINK\l"_Toc191283826"6激励办法法法4HYPERLINK\l"_Toc191283827"考核管理制度555HYPERLINK\l"_Toc191283828"1总则5HYPERLINK\l"_Toc191283829"2对下属公公公司的考考核55HYPERLINK\l"_Toc191283830"3对集团各各各管理中中心的的考核6HYPERLINK\l"_Toc191283831"4对员工个个个人的考考核66HYPERLINK\l"_Toc191283832"5考核结果果果7HYPERLINK\l"_Toc191283833"6其它7HYPERLINK\l"_Toc191283834"营销招商管理制制制度9HYPERLINK\l"_Toc191283835"1营销策划划划9HYPERLINK\l"_Toc191283836"2销售招商商商管理100HYPERLINK\l"_Toc191283837"3营销成本本本13HYPERLINK\l"_Toc191283838"技术管理制度1115HYPERLINK\l"_Toc191283839"1设计管理理理15HYPERLINK\l"_Toc191283840"2施工管理理理16HYPERLINK\l"_Toc191283841"成本管理制度1118HYPERLINK\l"_Toc191283842"1事前确定定定18HYPERLINK\l"_Toc191283843"2过程控制制制18HYPERLINK\l"_Toc191283844"3最终审定定定20HYPERLINK\l"_Toc191283845"4计划外成成成本管理理200HYPERLINK\l"_Toc191283846"招标与合同管理理理制度222HYPERLINK\l"_Toc191283847"1工作职责责责22HYPERLINK\l"_Toc191283848"2招标工作作作组织233HYPERLINK\l"_Toc191283849"3信息系统统统管理244HYPERLINK\l"_Toc191283850"4合同管理理理24HYPERLINK\l"_Toc191283851"工程质量管理制制制度26HYPERLINK\l"_Toc191283852"1质量内控控控26HYPERLINK\l"_Toc191283853"2对施工单单单位的管管理226HYPERLINK\l"_Toc191283854"竣工交房管理制制制度28HYPERLINK\l"_Toc191283855"1交房准备备备28HYPERLINK\l"_Toc191283856"2工作交接接接28HYPERLINK\l"_Toc191283857"3工作执行行行29HYPERLINK\l"_Toc191283858"商业经营管理制制制度30HYPERLINK\l"_Toc191283859"1全程商业业业（物业业）管管理30HYPERLINK\l"_Toc191283860"2商业经营营营管理计计划管管理31HYPERLINK\l"_Toc191283861"3商业经营营营管理成成本管管理32HYPERLINK\l"_Toc191283862"人事行政管理制制制度33HYPERLINK\l"_Toc191283863"1人事管理理理制度333HYPERLINK\l"_Toc191283864"2行政管理理理制度344HYPERLINK\l"_Toc191283865"3激励办法法法36PAGE46计划管理制度建立综合计划管管管理体系系，形形成不同同阶段段、不同同类型型、不同同层次次的各类类计划划，并将将计划划内容分分解落落实到部部门和和个人，同同时时检查考考核计计划完成成情况况，考核核结果果与激励励挂钩钩。1计划体系系系1.1按层层层次划分分分为集团计划、下下属公司计划划、部门计划划（含集团总总部各部门、下下属公司各部部门）、个人人计划。1.2按内内内容划分分分为营销招商计计计划（含销销售售、推广广、招招商计划划）、开开发建设设计划划（含勘察察设设计、报报批建建、工程程进度度、工程程质量量、安全全文明明施工、开开业业筹备、竣竣工工验收、工工程程交付等等内容容）、成本本控控制计划划（含含工程开开发建建设成本本、营营销招商商成本本、管理理成本本、商业业物业业管理成成本、财财务成本本等控控制计划划）、商业业物业管理理计划（含含工作计划划、收支计计划、成本本控制计划划、人事管管理计划、商商业物业品品牌建设计计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营管理等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。1.3按时时时间划分分分为企业发展战战战略规划划、中中期发展展规划划（三年、五五五年规划划）、年度度计划、季季度计划、月月度计划、周周计划。另编制项目总体体体开发计计划，内内容包括括：项项目产品品定位位（含技术术标标准、档档次）、业业态规划布布局或户型型配比、营营销策划、招招商策略、销销售节奏、成成本目标、资资金投入及及平衡（含含资金筹措措方式）、开发建设时序等。2计划编审审审2.1企业业业发展规规划由常务副总裁牵牵牵头组织织相关关人员编编制草草案，经经决策策委员会会研究究讨论后后定稿稿。企业业发展展规划是是年度度计划的的参考考依据，是是各各项工作作开展展的参考考依据据。2.2项目目目总体开发发计计划集团建设开发中中中心负责责牵头头编制房房地产产项目总总体开开发计划划；集集团执行行副总总裁牵头头组织织营销、商商业业、技术术、工工程、成成本、财财务、物物管等等各专业业人员员集体论论证，形形成总体体开发发计划送送审稿稿，经集集团决决策委员员会研研究讨论论，总总裁批准准后作作为整个个项目目一切工工作的的根本依依据和和编制项项目年年度计划划的依依据。2.3年度度计划每年12月155日前，项目目公公司以项目目目总体开开发计计划为依依据，起起草下年年度开开发建设设计划划、成本本控制制计划、资资金金使用计计划初初稿，集集团执执行副总总裁牵牵头组织织相关关管理中中心进进行讨论论、核核准，经经集团团常务副副总裁裁审核、集集团团总裁批批准后后作为集集团房房地产业业全年年工作的的依据据。每年12月155日前，项目目公公司编制各各各项目年年度推推广、招招商和和销售计计划（包包括各项项目推推广主题题、推推广思路路、媒媒体投放放、公公关安排排，招招租面积积和签签约金额额、销销售面积积、销销售额、回回款款额，回回款时时间、回回款率率等），报报集集团营销销管理理中心和和商业业经营中中心，执执行副总总裁组组织相关关部门门讨论、核核准准，经集集团常常务副总总裁审审定、集集团总总裁批准准后作作为集团团营销销招商全全年工工作的依依据。每年12月155日前，各商商业业管理公司司司、物业业管理理公司、商商业业经营公公司（指指酒店、百百货货、游乐乐、餐餐饮、影影院等等自营商商业、旅旅游业公公司，以以下同）、工工业、信信息业业等下属属公司司编制本本公司司下年度度的经经营管理理计划划（包括收收入入、投入入、分分类成本本控制制、营销销、生生产、科科研、管管理等），报报集团分分管副副总裁组组织相相关部门门讨论论、核准准，经经集团常常务副副总裁审审定、集集团总裁裁批准准后作为为集团团相应行行业和和各公司司全年年工作的的依据据。每年12月255日前，集团团各各管理中心心心根据审审定的的各下属属公司司年度计计划，结结合本管管理中中心的管管理职职能，从从服务务和服从从集团团全年工工作计计划的目目标出出发，起起草本本管理中中心下下年度工工作计计划、拟拟定下下年度预预算，报报集团总总裁办办，由集集团常常务副总总裁组组织讨论论、核核准后，报报集集团总裁裁批准准。批准准后的的年度计计划和和预算作作为各各部门全全年工工作和费费用支支出的依依据。2.4季度、月月度计计划每年3、6、99、12月的25日前，各下下属属公司根据据据审定的的年度度计划和和实际际情况起起草下下季度计计划，报报集团分分管管管理中心心讨论论、核准准，经经分管副副总裁裁审定，常常务务副总裁裁批准准后由集集团下下达执行行。每每月25日前，各各下下属公司司根据据审定的的季度度计划和和实际际情况起起草下下月度计计划，报报集团分分管管管理中心心讨论论、核准准，经经分管副副总裁裁审定后后由集集团下达达执行行。每季度末在集团团团总部召召开各各项目公公司领领导（执执行董董事、总总经理理、分管管工程程副总经经理）、集集集团总部部各中中心负责责人参参加的季季度工工作计划划会，总总结本季季度工工作计划划完成成情况，提提出出存在问问题及及解决办办法，讨讨论下季季度工工作计划划，安安排下季季度重重点工作作。2.5周计计计划集团和下属公司司司根据业业务特特点和实实际需需要，对对重要要工作、关关键键工作可可以要要求部门门和个个人报周周工作作计划，以以便便监控计计划执执行。2.6个人人人计划无论集团总部、还还是下属公司司，应将计划划层层分解，最最终落实到具具体岗位和人人员。员工根根据所任岗位位承担的计划划，制订个人人计划，计划划包括工作内内容和阶段性性目标。个人人计划以月度度计划为主，可可根据需要制制订年度和周周计划，个人人计划由本人人起草后，交交上级修改审审定，审定后后的计划作为为个人工作的的依据。3计划调整整整市场变化、政策策策调控、集集团团经营计计划调调整、客客户要要求变化化等均均可能导导致必必要的计计划调调整，各各下属属公司、集集团团各部门门根据据客观实实际认认为需要要调整整或改变变原计计划，向向集团团分管副副总裁裁汇报，分分管管副总裁裁组织织相关人人员讨讨论，作作出修修改或维维持原原计划的的建议议，经原原计划划批准人人审批批同意后后执行行。每年6月下旬，根根据据上半年计计计划执行行情况况，对全全年计计划目标标进行行系统的的修订订，修订订后的的年度计计划作作为下半半年月月度计划划编制制和年度度计划划考核的的依据据。4计划执行行行各下属公司是执执执行集团团计划划的责任任者，应应当严格格按集集团下达达的计计划组织织各项项工作。实实现现计划目目标是是集团最最重要要的工作作目的的，因此此，集集团总部部各部部门及其其员工工的工作作准则则是：为为实现现计划目目标而而提供准准确及及时的专专业标标准、业业务指指导、配配合和和服务。各各下下属公司司在计计划执行行过程程中，对对阻碍碍计划实实施的的问题，应应及及时向集集团相相应部门门汇报报，由集集团分分管副总总裁牵牵头处理理，在在第一时时间内内予以解解决。5计划考核核核每月底，各下属属属公司、集集团团各部门门统计计月度、季季度度和年度度计划划完成情情况，分分析未完完成计计划的原原因，填填制季度度和年年度考核核表，上上报集团团总部部对应管管理中中心。集集团总总裁办组组织相相关人员员对各各下属公公司和和集团总总部各各中心季季度和和年度计计划目目标完成成情况况做核实实和考考核、评评分，必必要时可可到下下属公司司和项项目现场场检查查核实。考考核核分数经经集团团常务副副总裁裁确认后后，作作为评价价各下下属公司司和集集团总部部各中中心业绩绩的依依据。第4季度考核核与与年度考考核合合并进行行，对对照年度度计划划目标考考核，考考核结果果作为为全年考考核成成绩。对下属公司或集集集团总部部各中中心的计计划考考核，按按照加加权综合合法计计算考核核总分分。因客客观原原因导致致某项项计划无无法完完成的考考核时时不扣分分；有有证据表表明因因其他部部门的的配合不不力导导致某项项计划划不能完完成的的可酌情情少扣扣分，并并在考考核配合合不力力部门的的计划划时扣除除该部部门相应应分数数。对各类下属公司司司的考核核指标标设定、权权重重设置、打打分分细则等等将在在考核激激励办办法和责责任书书中明确确。个人计划考核依依依据批准准的个个人计划划进行行，具体体考核核办法在在个人人绩效考考核办办法中规规定。6激励办法法法为增强集团各部部部门、下下属公公司和员员工个个人完成成计划划的积极极性、主主动性，对对计计划完成成情况况的考核核结果果与个人人收入入挂钩，与与单单位和个个人荣荣誉评选选挂钩钩。具体体挂钩钩办法在在考核核与激励励办法法中规定定。考核管理制度1总则对集团下达的工工工作计划划目标标逐级分分解落落实，按按季度度和年度度进行行考核，考考核核结果与与员工工个人收收入挂挂钩。考核分为三部分分分：一、集集团团总部对对下属属公司计计划完完成情况况的考考核；二二、集集团领导导对集集团总部部各管管理中心心计划划考核；；三、上上级对下下级的的个人工工作计计划考核核。考核工作组织：：：由集团团总裁裁办牵头头组织织对下属属公司司和集团团各管管理中心心的考考核；上上级对对下级的的个人人工作计计划考考核由下下属公公司或各各管理理中心组组织，行行政部门门统一一汇总。2对下属公公公司的考考核2.1考核核核指标确确定每年3、6、99、12月25日前下属公公司司向集团总总总部报送送下季季度计划划，经经集团总总部讨讨论、调调整、审审定后下下达，作作为下季季度考考核依据据。季季度工作作计划划中包含含了考考核指标标内容容、指标标目标标值、指指标权权重。下下年度度工作计计划在在12月10日前报集集团团总部，集集团团总部召召集年年度工作作计划划讨论会会，总总裁审定定后，在12月30日前下达达，同时，与与各项目公公司、商业业管理公司司、物业公公司、商业业经营公司司、工业公公司、信息息业公司签签订年度经经营目标责责任书。2.2季度度度考核每季度末，下属属属公司统统计本本季度计计划完完成情况况报集集团对应应管理理中心。集集团团总裁办办牵头头组织相相关人人员到下下属公公司或项项目现现场对计计划完完成情况况实地地检查、确确认认。每年4、7、10月15日前分别别完完成一、二二、三三季度考考核，集集团总裁裁办将将考核结结果通通知各下下属公公司。2.3年度度度考核每年第四季度考考考核与全全年计计划目标标考核核合并进进行，考考核方式式与季季度考核核相同同，考核核结果果与年度度工作作计划责责任书书挂钩、兑兑现现奖罚。2.4项目目目开发结结果考考核在项目结束（通通通过竣工工验收收、项目目移交交给物业业或商商业管理理公司司后一个个月内内），项项目公公司应当当对照照项目责责任书书内容做做出总总结、分分析，集集团总裁裁办对对项目做做出综综合考核核，考考核结果果与目目标责任任书挂挂钩、兑兑现奖奖罚。3对集团各各各管理中中心的的考核3.1考核核核指标确确定每季度末，集团团团总部各各管理理中心围围绕下下属公司司工作作计划，按按照照各自职职责，编编排下季季度工工作计划划，经经集团领领导讨讨论、审审定后后下达，作作为为下季度度考核核依据。各各项项计划包包含了了计划目目标值值（完成成时间间及程度度）、计计划权重重。下下年度计计划在在12月20日前报集集团团分管副副总裁裁、常务务副总总裁审核核，总总裁审定定后下下达。3.2季度度度考核每季度末，各管管管理中心心统计计本季度度计划划完成情情况交交集团总总裁办办，由集集团总总裁办组组织集集团领导导打分分和评定定。每每年4、7、10月20日前分别别完完成一、二二、三三季度考考核，集集团总裁裁办将将上季度度计划划考核分分数通通知各管管理中中心。3.3年度度度考核每年第四季度考考考核与全全年计计划目标标考核核合并进进行，考考核方式式与季季度考核核相同同，考核核结果果与年度度工作作计划责责任书书挂钩、兑兑现现奖罚。4对员工个个个人的考考核4.1考核核核指标确确定每月底员工个人人人根据部部门工工作计划划，按按照岗位位职责责，编排排下月月度工作作计划划，经上上级审审核确认认后作作为下月月度考考核依据据。计计划包括括目标标值（完完成时时间及程程度）和和权重。考考核核指标的的设置置应选择择岗位位关键和和主要要指标，并并且且应量化化；对对从事日日常事事务性工工作的的岗位，如如果果难于设设定量量化指标标，则则以主要要岗位位职责作作为考考核指标标。4.2考核核核评分有明确的量化指指指标的，按按照照实际完完成指指标与计计划指指标的比比值乘乘以该项项指标标的权重重分得得到该指指标考考核分（但但最最高分不超过权权重重分的20%）；没有明明确确量化指指标的的，按以以下原原则确定定分数数：1、未能按时完完完成工作计计划划目标（或或未未及时履履行职职责造成成工作作失误和和公司司损失的的）的的得零分分；2、完成时时间间略有推推迟、但但对工作作未造造成影响响的，或或按时完完成但但工作质质量低低于规定定要求求的按该该项满满分的50～85%评分；3、能按时时完完成且工工作质质量达到到要求求的按86～100%评分。有有客客观原因因或经经同意被被取消消或推迟迟的计计划子项项不参参加评分分。个人考核由本人人人上级严严格按按规定打打分，分分数按以以下规规定审定定后生生效：基基层员员工（专员员、主主管或类类似岗岗位）由本本部部门负责责人（主主持工作作的副副经理、经经理理、副总总监、总总监、总总经理理助理）审审定定；中层层员工工（副经理理、经经理、专专业副副总监、专专业业总监、总总经经理助理理）由由副总经经理（总总裁办副副主任任、财务务副总总监）和总总经经理（总裁裁办办主任、财财务务总监、行行政政总监）共共同同审定；；副总总经理、副副总总裁助理理、总总裁助理理由分分管的副副总裁裁审定，与与集集团总部部或上上级部门门签订订了目标标责任任书的单单位负负责人（执执董/总经理、常常常务副总总经理理、副总总经理理等）按目目标标责任书书规定定的办法法考核核。4.3月度度度考核每月初，员工统统统计上月月计划划完成情情况报报上级，经经上上级打分分和规规定人员员审定定后，每每月10日前由上上级级将考核核分数数通知个个人。各各单位文文员负负责员工工个人人考核分分数的的登记、汇汇总总和统一一存档档至行政政部门门。4.4季度、年年年度考核核确定了员工季度度度和年度度工作作计划目目标的的，季度度考核核分数和和年度度考核分分数分分别按照照季度度和年度度计划划目标完完成情情况考评评结果果确定；；未确确定员工工季度度和年度度工作作计划目目标的的，以员员工月月度考核核分数数的平均均值作作为季度度和年年度考核核分数数。5考核结果果果对下属公司的计计计划考核核按目目标责任任书规规定的计计划指指标和权权重进进行；奖奖金按按季度考考核分分数预发发，按按年度考考核分分数结算算；奖奖金与考考核分分数挂钩钩办法法在责任任书中中规定。员工个人考核分分分数与奖奖金挂挂钩办法法由各各单位自自行确确定，但但不得得违背公公平、公公正和公公开原原则，同同时不不得突破破奖金金总额和和管理理费用限限额。6其它认为对其考核分分分数不公公的单单位和个个人在在接到分分数通通知后3天内向考考核核部门、考考评评人或核核分人人提出申申诉；；逾期不不申诉诉的认为为接受受考核分分数。附：1、个人计划考考考核表附件1个人计划考核表表表管理中心（部门门门）：岗位：考核期：年月工作计划事项计划完成时间实际完成时间（未未完成原原因）权重（满分）自评分考评分合计计划考核满分：：：，实际得得分分：，折合为100分满分，考考考核分数数为：：被考核人（签名名名）：考评人（签签名名）：核分人（签签名名）：营销招商管理制制制度1营销策划划划推行“全程营销销”的的管理机制制制，营销销作为为开发进进程的的工作主主线、实实现销售售和招招商计划划指标标是集团团房地地产公司司的根根本目的的，一一切工作作均要要服从营营销工工作的需需要。1.1项目目目策划1.1.1开发决策策在选定项目、确确确定开发发策略略前，项项目策策划先行行，投投资发展展中心心总经理理牵头头做市场场调查查和分析析评价价，对项项目所所处的市市场环环境、周周围楼楼盘的销销售状状况、地地区房房市的走走势、国国家法律律法规规的领会会等做做出定量量分析析和定性性评价价，编制制市场场调查报报告、可可研报告告和项项目开发发建议议书，建建议书书内容包包括：：市场定定位、规规划方案案（含含业态、户户型型规划、建建筑筑风格等等）和和主要技技术标标准、营营销招招商策略略、建建设时序序、资资金投入入产出出平衡、成成本本测算和和效益益估算。由由集集团总部部决策策委员会会集体体论证（必必要要时可邀邀请集集团外专专业人人士参与与），报报总裁审审定，作作为选定定项目目和开发发计划划的依据据。1.1.2产品定位位投资发展中心负负负责项目目开发发前的市市场调调研工作作，搜搜集周围围房地地产项目目销售售招商信信息、地地区开发发总量量、竞争争对手手的产品品特点点、地区区消费费特征等等诸多多信息，进进行行综合分分析，提提出项目目开发发的产品品定位位议案，经经集集团决策策委员员会集体体论证证，总裁裁批准准后，由由技术术研发中中心拟拟定方案案设计计任务书书。1.1.3营销时序序以总体营销策划划划方案为为依据据，执行行副总总裁牵头头，营营销管理理中心心、建设设开发发中心、商商业业经营中中心、项项目公司司参与与，编制制项目目总体营营销推推广计划划，计计划内容容包括括：入市市时间间和策略略、营营销主题题、推推广诉求求点、开开盘日期期等。经经常务副副总裁裁审核、总总裁裁批准后后，下下达执行行。1.2营销销销策划1.2.1营销方案案营销管理中心按按按照项目目开发发的市场场定位位和总体体营销销思路，制制定定营销招招商策策划、推推广草草案（包括括营营销招商商推广广方式、营营销销招商主主题、价价格策略略、推推盘的节节点、销销售招商商目标标、投入入产出出平衡点点、广广告策略略、销销售招商商卖点点及实施施步骤骤等），报报执执行副总总裁、常常务副总总裁审审核、总总裁批批准后，下下达达执行。1.2.2阶段策划划根据项目开发进进进度和销销售招招商状况况，营营销管理理中心心和商业业经营营中心在在营销销招商策策划、推推广方案案的基基础上进进行阶阶段性分分解，提提供阶段段性策策划草案案（包包括媒体体报道道、广告告投放放、营销销招商商推广活活动等等），报执执行行副总裁裁、常常务副总总裁审审核、总总裁批批准后，下下达达执行。1.2.3策划效果果评评估营销管理中心负负负责收集集整理理所有广广告和和宣传资资料（含含媒体广广告和和户外广广告）的访访客统计，每每月做一次次统计分析析，报执行行副总裁处处；营销管管理中心和和商业经营营中心每季季度对营销销招商策划划工作的实实际效果做做一次评估估、评价和和考核，形形成效果评评估的书面面报告，为为今后销售售招商决策策提供依据据。1.2.4营销招商策略调调整整在项目开发建设设设过程中中，若若出现国国家政政策调控控、市市场消费费需求求重大改改变等等因素导导致销销售招商商实际际与计划划出现现较大偏偏差时时，需要要及时时调整营营销招招商策略略和价价格策略略，议议定针对对性营营销招商商策略略（含价格格策策略），报报执执行副总总裁、常常务副总总裁审审核、总总裁批批准后，下下达达执行。2销售招商商商管理2.1销售售售招商计计划管管理2.1.1总体销售售招商商计划营销管理中心和和和商业经经营中中心以项项目总总体营销销招商商策划方方案为为依据，编编制制整个项项目总总体销售售招商商计划草草案（包包括销售售招商商目标、资资金金回笼目目标、价价格策略略、价价格清单单、销销售招商商节奏奏、投入入产出出平衡、人人力力资源计计划、付付款方式式等），报报执行副总总裁、常务务副总裁审审核、总裁裁批准后，下下达执行。2.1.2年度销售售招商商计划以项目总体销售售售招商计计划为为依据，营营销销管理中中心和和商业经经营中中心起草草年度度销售招招商计计划初稿稿（12月中旬完完成成），内容容包包括：年年度销销售额、销销售售面积、出出租租合同金金额、招招商面积积、价价格表单单、资资金回笼笼计划划、销售售套数数等，经经执行行副总裁裁、常常务副总总裁审审核、总总裁批批准后作作为全全年销售售招商商工作的的执行行依据。年度销售招商计计计划在6月底修订订一一次，特特殊情情况（经营营目目标、战战略调调整，国国家宏宏观调控控，市市场出现现与预预期较大大的差差别等）可可即即时修订订，修修订后计计划按按原计划划审批批流程审审批。2.1.3季度度度、月度销销售售招商计划每年3、6、99、12月的25日前，营销销管管理中心和和和商业经经营中中心分别别组织织编制季季度销销售计划划和季季度招商商计划划（包括销销售售额、销销售面面积、出出租合合同金额额、招招商面积积、资资金回笼笼、任任务分解解、保保证措施施等），每每月25日前，根根据季度计计划编制对对应的月度度计划，报报执行副总总裁。执行行副总裁组组织专题讨讨论、核准准季度、月月度销售计计划、招商商计划，经经常务副总总裁审批后后下达、执执行。2.1.4销售招商计划执执行行项目公司是执行行行计划的的责任任者，严严格按按集团总总部下下达的计计划组组织销售售招商商。在计计划执执行过程程中，对对阻碍计计划实实施的问问题，应应及时向向集团团总部汇汇报，由由执行副副总裁裁牵头处处理，在在第一时时间内内予以解解决。项项目公司司逐月月统计销销售招招商计划划完成成情况，按按集集团总部部统一一制定的的统计计表格填填报，在在每月底底报营营销管理理中心心、商业业经营营中心。建立销售、招商商商管控机机制，对对房源的的推出出和预留留做精精确考虑虑，对对招商业业态和和商户做做严格格筛选。2.1.5销售招商计划考考核核项目公司在每月月月底和每每年3、6、9、12月底，对对本本月度、季季度度和年度度销售售招商计计划完完成情况况做出出统计和和自我我评价，对对未未完成计计划的的原因做做出分分析，由由营销销管理中中心和和商业经经营中中心按季季度、年年度考核核、评评分，填填制考考核表，经经常常务副总总裁确确认，作作为评评价项目目公司司营销招招商工工作的依依据。2.2客服服服管理项目公司负责项项项目销售售过程程中的客客户服服务管理理；负负责登记记客户户来访信信息资资料，及及购房房客户与与租户户资料管管理，建建立客户户数据据资料库库，定定期（至少少半半年一次次）分分析潜在在客户户和购房房客户户（租户）的的构构成及变变化趋趋势，为为及时时调整营营销招招商方案案提供供必要的的信息息支持。营销管理中心负负负责建立立客户户投诉处处理制制度，明明确客客户投诉诉的处处理责任任、权权限、途途径和和要求。项项目目公司妥妥善处处理每宗宗客户户投诉，必必须须在第一一时间间解决客客户提提出的问问题，塑塑造公司司为用用户服务务的品品牌形象象。销售现场必须在在在醒目位位置标标明项目目公司司和集团团总部部的投诉诉电话话号码，营营销销管理中中心安安排专人人接听听集团总总部投投诉电话话，接接待到集集团投投诉的客客户，对对投诉的的问题题进行调调查处处理和回回复，并并追究相相应单单位的责责任。2.3销售售售招商合合同管管理2.3.1销售招商合同标标准准版本营销管理中心在在在国家规规定的的房地产产销售售合同范范本的的基础上上，对对补充条条款和和专项条条款制制定标准准版本本，执行行副总总裁牵头头组织织工程、技技术术、营销销、成成本、物物管等等各专业业人员员集体论论证销销售合同同条款款，法律律条款款经法务务人员员审核，最最后后经常务务副总总裁审核核、总总裁批准准。商业经营中心根根根据不同同业态态类型，制制定定招商合合同标标准版本本，执执行副总总裁牵牵头组织织工程程、技术术、招招商、成成本、商商业、物物管等等各专业业人员员集体论论证招招商合同同条款款，法律律条款款经法务务人员员审核，最最后后经常务务副总总裁审核核、总总裁批准准。2.3.2每户销售售合合同和每单单招招商合同同根据公司批准的的的销售合合同标标准版本本，与与客户签签订每每户销售售合同同。每户户销售售合同的的单价价、总价价、优优惠幅度度，付付款方式式等均均需项目目公司司财务部部门审审核确认认，超超出普通通优惠惠条件的的折扣扣需要有有授权权人批准准。每单招商合同按按按照授权权权限限，报授授权人人批准方方可签签订。2.4解押押押项目公司营销部部部门定期期将需需要解押押的房房源汇总总后向向财务部部门通通报，后后者在在规定工工作日日内办理理完解解押手续续，并并即时通通知营营销部门门。营营销部门门根据据销售招招商计计划，每每月25日前向财财务务部门报报告下下月解押押资金金计划。2.5回款款款回款是营销的最最最终目标标和衡衡量销售售招商商业绩的的最重重要指标标，因因此必须须想尽尽办法促促进回回款。项项目公公司营销销部门门每月制制订详详细的回回款计计划并落落实到到个人，作作为为考核销销售人人员业绩绩的主主要指标标。财财务部门门必须须尽最大大努力力尽快办办好解解押手续续，销销售人员员应立立即通知知已到到约定签签约时时间的客客户前前来交款款及签签约。项项目公公司营销销部门门与财务务部门门紧密配配合，将将按揭办办理情情况和下下款情情况及时时相互互通报，财财务务部门负负责催催促银行行按揭揭款到位位。对对欠款客客户进进行统计计并及及时提醒醒催促促，对催催告三三次仍不不交款款的客户户可采采取法律律手段段进行追追款。2.6更名名名、转让让、换换房和退退房2.6.1更名、转转让让对业主在签订正正正式销售售合同同时要求求变更更业主名名字的的实行严严格控控制；原原则上上不允许许更换换业主（合合同同前转让让），特特殊情况况由项项目公司司执董董/总经理说说明明情由，报报常常务副总总裁审审批。2.6.2换房买受人欲换购比比比原购房房屋总总价高的的房屋屋，经项项目公公司执董/总经理和和财财务总监监批准准后实施施，同同时项目目公司司收取合合同总总价的1%的手续费费。买受人欲换购比比比原购房房屋总总价低的的房屋屋，原则则上不不允许；；特殊殊情况由由项目目公司执执董/总经理说说明明情由，报报集集团常务务副总总裁批准准后方方可办理理，同同时项目目公司司收取合合同总总价的1%的手续费费（集集团常务务副总总裁批准准不收收取的除除外）。2.6.3退房房房退房一律按协议议议或合同同约定定的违约约处罚罚处理，个个别别特殊情情况需需要退还还定金金、购房房款或或不收违违约金金的须由由项目目公司执执董/总经理说说明明情况，报报常常务副总总裁批批准。2.6.4处罚在更名、转让、换换房、退房中中有炒房行为为和为己谋利利的本集团员员工，一经发发现，立即辞辞退。集团设设立专门举报报电话（在销销售和办公现现场醒目位置置公布），严严禁以各种方方式炒卖楼盘盘、转租商铺铺、敲诈勒索索业主等损害害集团的行为为，一经查实实，立即辞退退当事人并处处罚项目公司司营销负责人人。3营销成本本本3.1营销销销预算的的确定定和管理理营销预算分成三三三类：推推广预预算、销销售预预算和招招商预预算，推推广预预算以项项目的的规模和和地区区特点为为依据据，确定定整个个项目营营销推推广预算算限额额，执行行副总总裁、常常务副副总裁审审核、总总裁批准准。销销售预算算控制制在销售售额的的1%以内，招招商商预算按按招商商难度确确定，以以单位招招商面面积费用用做限限额控制制，原原则上不不超过过50元/m2。推广和和销销售预算算总额额不得超超过销销售额的2%。项目公司以项目目目年度营营销支支出计划划为依依据，编编制季季度和月月度推推广预算算和销销售、招招商费费用支出出计划划，每月25日报集团团总总部批准准后执执行。集集团总总部财务务中心心每月末末统计计分析实实际营营销费用用支出出情况，以以季季度为单单位对对营销费费用做做总量平平衡。3.2营销销销成本控控制3.2.1宣传推广广费费用控制制项目公司要严格格格遵循“公开询价价、招招标评标标、集集体论证”的工作准准则则选定广广告推推广单位位、确确定合同同价款款，宣传传推广广费用的的支付付要严格格执行行审核程程序。集集团总部部按季季度考核核并审审计推广广预算算执行情情况和和实际宣宣传推推广效果果。3.2.2销售招商成本控控制制项目公司应当编编编制详细细的销销售、招招商成成本执行行方案案，及时时调整整销售招招商人人员的数数量和和工资水水平、控控制日常常销售售、招商商工作作的其它它开支支，按月月统计计分析销销售、招招商的实实际成成本支出出，报报营销管管理中中心和商商业经经营中心心审议议、平衡衡，接接受集团团总部部的考核核和审审计。技术管理制度1设计管理理理1.1规划划划方案1.1.1设计任务务书书集团总部技术研研研发中心心以开开发策略略、总总体开发发计划划、营销销方案案等开发发决策策结论为为依据据，技术术研发发中心总总经理理牵头组组织相相关专业业技术术人员、相相关关专业造造价工工程师、营营销销管理中中心、商商业经营营中心心等相关关人员员联席会会议，集集中讨论论、统统一意见见，撰撰写规划划方案案设计任任务书书，报执执行副副总裁、常常务务副总裁裁审核核，总裁裁批准准。成本本控制制中心按按招标标工作程程序组组织委托托方案案设计。1.1.2规划方案案评审审规划方案完成后后后，技术术研发发中心各各专业业负责人人、营营销管理理中心心、商业业经营营中心、项项目目公司相相关人人员都应应认真真审阅图图纸、提提出书面面修改改意见，由由技技术研发发中心心总经理理牵头头组织专专题技技术评审审会议议，集中中各方方意见，提提出出书面调调整意意见书，报报执执行副总总裁、常常务副总总裁审审核，总总裁批批准。通通过以以上工作作程序序，减少少规划划方案修修改的的随机性性和个个人因素素。对对修改后后的方方案若需需要再再次论证证（因因规划报报批或或市场变变化、调调整开发发思路路等因素素带来来的调整整）继继续执行行以上上工作程程序。1.1.3规划方案案的的审定规划方案的最终终终审定需需经相相关专业业技术术人员、相相关关专业造造价工工程师、营营销销管理中中心、商商业经营营中心心、项目目公司司相关人人员联联席会议议通过过、执行行副总总裁、常常务副副总裁审审核，总总裁批准准。1.2初步步步设计1.2.1设计内容容初步设计工作原原原则上继继续委委托规划划方案案设计单单位，若若因特殊殊原因因，可以以另行行委托。加加强强初步设设计的的管理，真真正正发挥初初步设设计的作作用，对对初步设设计的的内容要要求如如下：严严格执执行国家家设计计规范关关于初初步设计计的深深度要求求，除除此之外外，要要编制详详尽、可可行的工工程概概算书，对对各各专业成成本限限额指标标提出出建议。初初步步设计的的评审审和审定定仍执执行规划划方案案的工作作程序序（由常务务副副总裁审审批）。1.2.2技术衔接接初步设计作为施施施工图设设计的的依据，必必须须对施工工图设设计单位位做技技术交底底和日日常工作作衔接接。由技技术研研发中心心总经经理牵头头，组组织初步步设计计单位和和施工工图设计计单位位召开专专题技技术衔接接和交交底工作作会议议，形成成初步步设计交交底会会议纪要要，作作为施工工图设设计的指指导性性文件。1.3施工工工图设计计1.3.1限额设计计严格执行施工图图图限额设设计制制度，在在施工工图设计计招标标前，集集团成成本控制制中心心和技术术研发发中心均均要收收集、整整理、分分析各专专业成成本限额额数据据，由相相关专专业造价价工程程师和相相关专专业技术术人员员专题讨讨论，对对各专业业限额额指标、对对工工程建设设过程程中设计计变更更的限额额、对对总成本本的限限额确定定指标标，经执执行副副总裁、常常务务副总裁裁审核核，总裁裁批准准后才能能组织织施工图图设计计招标工工作。施工图设计单位位位在完成成设计计的同时时应提提交工程程预算算书，经经集团团成本控控制中中心审核核后才才能支付付其后后的设计计费。1.3.2图纸会审审建立施工图纸内内内部会审审制度度，施工工图完完成后，项项目目公司总总工程程师组织织本公公司、技技术研研发中心心的技技术、工工程管管理和造造价人人员（营销销管管理中心心、商商业经营营中心心相关人人员可可根据需需要参参与）审阅阅施施工图纸纸，限限定时间间提出出书面意意见，然然后召集集相关关人员集集中会会审、统统一意意见，减减少施施工期间间的设设计变更更和造造价的不不确定定因素。内内部部会审完完成后后才能组组织设设计单位位、施施工单位位和监监理单位位的图图纸会审审和技技术交底底工作作。1.3.3设计管理理在工程建设期间间间，对设设计变变更和工工程签签证，要要严格格执行限限额比比例，逐逐月汇汇总、分分析和和报告（每每月5日前汇总总上上月设计计变更更和工程程签证证上报集集团成成本控制制中心心）。工程程竣竣工后，汇汇总总分析设设计变变更和工工程签签证，提提交给给施工图图设计计单位，作作为为支付施施工图图设计费费尾款款的依据据。2施工管理理理2.1技术术术交底2.1.1技术标准准在初步设计阶段段段，确定定项目目技术标标准，各各专业的的材料料、设备备技术术标准与与项目目总的品品质定定位相协协调，落落实在施施工图图设计中中，在在施工期期间如如果没有有重大大市场变变化或或经营决决策的的调整，严严禁禁改变各各专业业技术标标准；；在开工工前和和施工期期间集集团技术术研发发中心负负责将将采用的的专业业技术标标准、材材料设备备技术术性能、建建筑筑立面效效果、装装饰效果果和景景观效果果等向向项目公公司的的总工程程师和和工程管管理人人员进行行技术术交底。2.1.2技术交底底工程施工前，项项项目公司司总工工程师要要组织织集团技技术研研发中心心和设设计单位位的技技术人员员按专专业、按按阶段段对项目目公司司工程管管理人人员、成成本管管理人员员、材材料设备备采购购人员做做技术术交底工工作，形形成书面面技术术交底纪纪要，作作为今后后招标标和采购购的依依据，原原则上上禁止施施工期期间的中中途变变更。对重要施工工艺艺艺、重要要设备备安装等等关键键工作，项项目目公司总总工程程师要组组织专专题施工工工艺艺交底，形形成成书面技技术交交底纪要要。2.2技术术术方案2.2.1施工技术术方方案论证证施工过程中的重重重大施工工技术术方案与与措施施需经集集体论论证。论论证由由项目公公司提提出，集集团技技术研发发中心心组织集集团总总部、项项目公公司、施施工单单位、监监理单单位和设设计单单位相关关技术术人员（必必要要时可邀邀请有有关专家家）参参加，对对技术术方案（措措施施）的安全全性性、经济济性、实实用性进进行评评审，未未经评评审的重重大技技术方案案（措措施）不得得在在施工中中采用用（工程抢抢险险等紧急急状态态下的技技术方方案、措措施除除外）。2.2.2设计变更更管管理在施工过程中，设设计变更应当当严格遵守各各项设计变更更的限额比例例，设计变更更的审批权限限和程序：变变更提出部门门阐述变更的的必要性，技技术部门审核核变更的必要要性，成本部部门估算设计计变更导致的的成本增减额额，限额内的的变更由项目目公司总工程程师、成本总总监审核，执执董/总经理审批批（但涉及外外立面改变、业业态或户型调调整、材料设设备档次改变变的设计变更更须报集团总总部批准），否否则报集团总总部批准。涉涉及到建筑效效果、景观效效果、重要设设备功能的设设计变更应由由相关专业技技术人员和相相关专业造价价工程师专题题评审；营销销管理中心和和商业经营中中心对客户提提出的设计变变更须做专题题论证，提出出书面意见。成本管理制度1事前确定定定1.1概算算算编审在项目开始前，由由集团分管副副总裁组织各各单位、部门门完成项目可可行性研究，对对项目进行定定位并测算成成本效益。根根据集团批准准的项目可行行性研究报告告，集团成本本控制中心编编制项目完全全成本计划，包包括土地获取取成本（含拆拆迁成本）、工工程建设成本本、管理成本本、营销成本本、财务成本本等，并预留留一定比例不不可预见费用用。该成本计计划经集团总总裁批准后作作为项目成本本控制依据和和考核根据。在工程开工前，由由集团执行副副总裁牵头，组组织集团成本本控制中心、财财务管理中心心、项目公司司共同编制工工程概算，概概算的立项要要详尽，体现现概算的三要要素：“分项目、分分专业、按时时间”，工程建设设的所有内容容都应当有单单项总额控制制、都要有出出处。概算编编制完成后，由由集团执行副副总裁核准、常常务副总裁审审核、总裁批批准后下发各各项目公司执执董/总经理和集集团成本控制制中心贯彻落落实，同时交交给审计人员员监督执行。在在工程建设过过程中，所有有工程费用的的支出都要有有概算对比，按按年、季、月月核实概算的的实际执行情情况。1.2限额额额设计定期分析已完工工工程的成成本指指标，收收集整整理建筑筑行业业的同类类项目目的成本本资料料，建立立成本本信息库库，及及时测定定成本本限额指指标。限限额设计计指标标由集团团技术术研发中中心和和成本控控制中中心共同同商议议，经执执行副副总裁、常常务务副总裁裁审定定、总裁裁批准准后才能能委托托设计。1.3限额额额施工采取限额施工招招招标的方方式，由由投标单单位按按照限额额调整整、优化化施工工图设计计，经经技术评评审后后，择优优选定定中标施施工单单位。施施工单单位按自自己优优化后的的施工工图进行行清单单报价。在在施施工中，严严格格执行我我们确确定的限限额施施工指标标，若若超过限限额施施工指标标，由由施工单单位自自负。把把工程程成本控控制的的责任落落实到到施工单单位身身上。2过程控制制制2.1设计计计变更建立施工图“集集集中内审”制度，开开工工前，项项目公公司牵头头组织织集中审审图，并并要求施施工单单位认真真做图图纸会审审准备备，对施施工单单位的审审图责责任在施施工合合同中做做专项项约定，对对设设计单位位出图图质量在在设计计合同中中也要要做专项项约定定，减少少施工工期间的的设计计变更，开开工工前应当当明确确建筑内内外装装修做法法和材材料设备备标准准，减少“边施工边边修修改”的现象。对设计变更的限限限额由集集团总总部根据据不同同物业类类型和和其他影影响因因素在与与项目目所签订订的责责任书中中明确确，或以以发文文形式明明确。项项目公司司每月月5日前汇总总上上月设计计变更更，报集集团成成本控制制中心心备案。2.2工程程程签证一切变更都是通通通过工程程签证证体现的的，严严格控制制工程程签证行行为，实实行“先批后签”制度。未未事事先按程程序得得到授权权人审审批同意意的签签证一律律不予予认可（抢抢险险、救灾灾等紧紧急情况况下的的工程签签证可可在征得得审批批人同意意后补补办签证证审批批单）。工工程程签证须须要求求施工单单位月月初汇总总报送送上月签签证，逾逾期做自自动放放弃处理理。项项目公司司每月月5日前汇总总上上月工程程签证证，报集集团成成本控制制中心心备案。工工程程签证在在限额额指标内内消化化。零星星工程程通过工工程签签证解决决，今今后逐步步减少少并杜绝绝。2.3材料料料设备成成本控控制材料设备价格严严严格控制制在施施工图预预算价价格内，若若超超出施工工预算算指标，首首先先考虑如如何替替换或变变更。对甲供材料设备备备通过招招标和和监测市市场价价格等办办法降降低采购购价格格，在材材料设设备供应应合同同和建筑筑施工工合同中中均须须明确有有关施施工配合合事宜宜（特别是是配配合费用用的承承担方和和结算算办法），减减少扯皮皮、杜杜绝成本本失控控现象。对对甲甲控乙供供材料料，在施施工合合同中应应明确确指定材材料设设备品牌牌和价价格范围围；具具体询价价则由由成本部部门牵牵头，组组织不不少于两两个部部门的至至少三三人共同同进行行；询价价结果果应该与与施工工单位协协商，取取得对方方认可可。建立健全统计分分分析制度度，材材料设备备管理理人员要要按年年、季、月月汇汇总分析析材料料设备采采购的的执行情情况，与与概、预预算做做对比分分析，使使材料设设备采采购工作作时刻刻控制在在事前前限定的的概预预算之内内；各各单项工工作完完工、整整个工工程竣工工后及及时汇总总材料料设备执执行结结果，与与总成成本计划划做出出对比分分析。2.4非工工工程成本本控制制对营销成本、管管管理成本本、财财务成本本、商商业运营营成本本、人力力成本本等，每每季和和年终由由财务务管理中中心将将实际发发生额额与计划划额做做对比分分析，并并预测成成本变变化情况况，及及时提醒醒相关关单位和和部门门采取降降低成成本措施施。3最终审定定定3.1工程程程结算未突破概算或限限限额指标标的工工程结算算由项项目公司司负责责，成本本控制制中心对对结算算做抽查查，抽抽查结果果与项项目公司司结算算相差3%以上的项项目目公司必必须作作出解释释，查查找原因因，追追究责任任。项目公司与施工工工单位做做结算算的初步步洽谈谈，对洽洽谈中中有争议议很大大的问题题可反反馈到集集团总总部，由由集团团执行副副总裁裁负责与与施工工单位最最终洽洽谈、确确定；；经集团团常务务副总裁裁确认认、总裁裁批准准后进入入最后后结算。3.2工程程程概算对对比及及结算审审计工程结算数确定定定后，由由项目目公司做做概算算和结算算的对对比，对对超出出概算的的原因因做出分分析、报报集团总总部，接接受集团团总部部的考核核和审审计。对对集团团总部提提出的的审计疑疑问做做出书面面解答答，着重重今后后的改正正措施施。考核核结果果和审计计结论论记入项项目公公司领导导班子子成员业业绩档档案，作作为年年终考核核、项项目后考考核实实施奖罚罚的依依据。3.3项目目目决算及及审计计在项目工程结算算算全部或或基本本完成后后，对对项目进进行决决算，对对项目目收益和和成本本进行确确认（未未出售或或未出出租部分分收益益进行预预估或或做资产产入账账，少部部分未未结算的的费用用进行预预估），并并与项目可可研报告、完完全成本计计划、概算算、预算分分别进行分分析对比，分分析其偏差差和偏差产产生原因，指指出成本控控制的成功功经验和不不足之处，形形成项目决决算报告，交交集团成本本控制中心心、监审部部、执行副副总裁、常常务副总裁裁审核，总总裁审批，审审批后的决决算报告作作为考核相相关责任人人业绩和实实施奖罚的的依据。4计划外成成成本管理理成本管理是企业业业管理永永恒的的主题，而而概概、预算算管理理作为企企业管管理的核核心内内容，其其管理理深度和和广度度是无止止境的的，在实实际工工作中仍仍会有有计划外外开支支发生，对对计计划外发发生的的成本，按按以以下规定定管理理。4.1专题题题报告制制度对一切计划外成成成本开支支，各各公司在在实施施前，应应向所所属集团团管理理中心专专题报报告，说说明原原因，并并附预预算和开开支计计划，经经所属属集团管管理中中心和财财务管管理中心心核准准，由集集团领领导批准准后才才能实施施。集团总部各部门门门对计划划外开开支也需需要向向财务管管理中中心和常常务副副总裁专专题报报告，经经批准准后方可可实施施。4.2单独独独立项制制度对各公司计划外外外成本开开支和和预算外外支出出，所属属集团团管理中中心应应单独统统计、逐逐月汇总总分析析，并及及时修修正和调调整概概算和预预算。调调整原则则：总总概算或或预算算数不变变，只只对概算算或预预算构成成的子子项目重重新调调整，经经分管管副总裁裁、常常务副总总裁审审定、报报总裁裁批准，作作为为考核和和审计计的依据据。招标与合同管理理理制度1工作职责责责1.1招标标标管理委委员会会制订招标各项规规规章制度度，经经总裁批批准后后发布执执行。对对重大招招标（超500万的招标）和战战略略招标确确定招招标方式式、邀邀标单位位、技技术标准准、价价格策略略、谈谈判策略略、评评标原则则和标标准，决决定中中标单位位（或或战略合合作单单位）。招招标标管理委委员会会下设三三个评评审组：：1、招标技术评评评审组。固固定定成员包包括集集团执行行副总总裁、技技术研研发中心心总经经理、总总建筑筑师、结结构总总工程师师、设设备总工工程师师、环境境总设设计师、建建设设开发中中心总总经理、质质监监部经理理。负负责确定定招标标技术标标准、评评审技术术标、参参与合同同技术术条款谈谈判。不不同专业业的技技术标准准确定定和技术术标评评审，由由招标标技术评评审组组对应的的专业业总工具具体负负责，并并可由由招标技技术评评审组根根据需需要指定定非评评审组成成员的的相关专专业工工程师参参与（包包括聘请请集团团外专业业人士士）。2、招标商务评评评审组。固固定定成员包包括成成本控制制中心心总经理理、副副总经理理、财财务总监监，非非固定成成员（根根据需要要指定定）包括相相关关造价工工程师师和采购购工程程师。招招标商商务评审审组负负责确定定工程程招标计计价标标准、标标底、评评审商务务标、参参与合同同商务务谈判。3、合同评审组组组。固定成成员员包括成成本控控制中心心总经经理、副副总经经理、法法务总总监、财财务总总监，非非固定定成员（根根据据不同业业务合合同指定定）包包括相关关造价价工程师师、采采购工程程师、相相关部门门专业业人员。合合同同评审组组分工工负责审审查合合同条款款：专专业人员员负责责审查技技术标标准，造造价人人员负责责审查查计价方方式、工工程量、工工程程合同价价格，采采购人员员负责责审查材材料设设备价格格，工工程管理理人员员负责审审查工工程进度度、施施工组织织管理理、工程程验收收交付、工工程程质量保保证措措施，财财务人人员负责责审查查付款方方式、税税务处理理，法法务人员员负责责审查条条款的的法律效效力与与防范法法律风风险。1.2成本控控控制中心心成本控制中心作作作为招标标管理理委员会会领导导下的职职能部部门，负负责以以下工作作：制制订招标标采购购制度流流程，划划分集团团总部部和下属属公司司招标采采购范范围，招招标采采购信息息管理理，合格格供方方评价与与管理理，集团团战略略招标采采购组组织，检检查监监督各公公司招招标采购购工作作。1.3集团团团总部其其它部部门根据各自职能对对对招标工工作给给予支持持、协协助和配配合。1.4下属属属公司负责集团总部授授授权的招招标采采购和合合同洽洽谈工作作，按按集团总总部要要求提供供招标标采购、合合同同洽谈协协助和和配合。根根据据工程进进度和和工作计计划及及时制定定和提提交招标标采购购计划。2招标工作作作组织2.1招标标标文件和和合同同文本成本控制中心负负负责统一一编制制各类招招标文文件和合合同的的标准版版本，并并组织相相关部部门专业业人员员进行审审查修修改，定定期更更新。根根据每每次招标标的具具体条件件和要要求，对对招标标文件标标准版版本进行行补充充、调整整形成成招标文文件，经经招标技技术评评审组会会签后后发布。合合同同文本也也在标标准版本本的基基础上形形成，由由合同评评审组组会签后后，与与对方洽洽谈签签订。2.2投标标标单位实行邀请招标，邀邀标单位的考考察、筛选，集集团总部负责责的招标采购购由成本控制制中心牵头组组织，其他部部门或下属公公司参与、配配合；下属公公司负责的招招标采购由下下属公司牵头头组织。优先先从合格供方方名录选择投投标单位，合合格供方名录录中没有或数数量不足时，才才可通过其它它途径选择投投标单位。公开招标的预选选选投标单单位应应不少于于五家家，邀请请招标标的预选选单位位一般不不少于于三家，特特殊殊情况下下可以以是两家家。2.3招标标标过程控控制2.3.1发标由集团总部组织织织的招标标，招招标文件件由成成本控制制中心心或其授授权单单位（部门门）统一一保管、发发放放和收取取；现现场勘察察和答答疑由成成本控控制中心心负责责组织，其其他他部门和和下属属公司视视实际际需要安安排人人员配合合。各各公司负负责的的招标由由各公公司负责责标书书的保管管、发发放和收收取并并组织现现场勘勘察和招招标答答疑。现现场勘勘察、招招标答答疑要做做好记记录工作作，该该记录将将作为为招标文文件的的附件一一并发发给投标标单位位。2.3.2开标成本控制中心和和和各公司司分别别组织集集团负负责的招招标及及各公司司负责责的招标标的开开标工作作，现现场拆封封，该该过程和和内容容需作好好记录录，参加加开标标的全体体人员员（不得少少于于三人）签签字字确认；；开标标后，成成本控控制中心心和各各公司分分别对对所负责责的招招标牵头头组织织相关人人员做做标书分分析。2.3.3评标、定定标标严格执行“公开开开询价、集集体体论证”的原则，集集集团总部部负责责的招标标：招招标管理理委员员会负责责重大大招标的的评标标工作，成成本本控制中中心负负责一般般招标标的评标标工作作；招标标技术术评审组组和商商务评审审组分分别负责责技术术标和商商务标标评审，招招标标管理委委员会会或成本本控制制中心按按照事事先确定定的评评标原则则和办办法，综综合技技术标和和商务务标评审审结果果，确定定中标标单位或或议标标单位，经经常常务副总总裁或或总裁批批准（重重大招标标）后后进行商商务谈谈判和合合同签签订。各公司负责的招招招标：工工程类类（勘察、设设设计、施施工、监监理、材材料设设备）招标标由由成本总总监组组织评标标工作作，非工工程类类招标由由财务务总监组组织评评标工作作；执执董/总经理、分分分管工程程副总总经理、总总工工程师、成成本本总监和和财务务总监共共同确确定工程程类招招标中标标单位位并进行行商务务谈判和和合同同签订，执执董董/总经理、分分分管副总总经理理、财务务总监监共同确确定非非工程类类招标标中标单单位并并进行商商务谈谈判和合合同签签订。3信息系统统统管理3.1供方方方合格评评定成本控制中心负负负责收集集合格格供方信信息和和资料，进进行行分类整整理，建建立供方方信息息数据库库；负负责供方方的合合格评定定，各各公司和和集团团总部其其它部部门配合合成本本控制中中心进进行合格格供方方评定。3.2供方方方的监督督评估估各公司和集团总总总部业务务部门门必须对对合格格供方的的履约约表现进进行持持续的监监督和和评价，做做好好供方的的履约约评估记记录，并并提出相相应建建议（继续续成成为合格格供方方、需根根据改改进结果果决定定能否继继续成成为合格格供方方、取消消合格格供方资资格），每每季度一次次向成本控控制中心报报备合格供供方、中标标单位（或或直接委托托单位）的的履约情况况。3.3市场场场价格信信息管管理成本控制中心对对对建筑安安装材材料设备备应建建立市场场价格格信息库库，分分门别类类建立立价格信信息分分析、汇汇总系系统，随随时掌掌握价格格走势势，定期期分析析、整理理价格格信息。3.4建立立立健全统统计分分析制度度成本控制中心和和和各公司司材料料设备采采购人人员要按按年、季季、月汇汇总分分析材料料设备备实际采采购价价款，送送交预预算人员员做对对比分析析，使使材料设设备采采购工作作时刻刻控制在在事前前限定的的概预预算之内内，定定期接受受集团团监审部部的核核实和审审计。4合同管理理理4.1合同同同办理1、合同经办人人人负责对合合同同审定单单主要要内容的的填写写，除合合同价价款及付付款方方式必须须准确确填写外外，对对某些重重要合合同的订订立的的目的或或背景景、涉及及的某某些重要要谈判判结果必必须填填写清楚楚，必必要时应应将相相关内容容的复复印件附附在合合同审定定单后后。经办办人应应该对自自己所所填写内内容签签字确认认。2、合同初稿由由由经办人或或文文员负责责递交交各相关关人员员会签，经经办办人有义义务对对会签人人员的的疑问予予以解解答说明明。3、合同初稿会会会签完毕，经经办人应对会会签意见进行行汇总，如某某些会签意见见不正确应及及时与相关会会签人员沟通通解决，解决决不了向上级级汇报再做处处理。最后，经经办人应将正正确的意见纳纳入合同文本本，并在合同同会签表上签签字以示对会会签意见已做做修改，不能能修改的部分分应做出说明明。4、经办人拿到到到正式定稿稿的的合同后后复印印规定的的份数数，先在在合同同上加盖盖集团团或下属属各公公司骑缝缝章，然然后交对对方签签字盖章章，最最后由集集团或或下属各各公司司相关领领导签签字后盖盖章、交交对应业业务部部门执行行（经经办人对对最后后盖章的的合同同内容与与正式式定稿的的合同同内容负负责审审核，内内容应应保持完完全一一致）。5、经办人应将将将最后正式式定定稿的合合同的的电子文文本交交合同管管理人人员存档档。6、完成审批的的的合同，原原则则上由订订立合合同的公公司执执董/总经理代代表表我方在在合同同上签字字，与与集团订订立的的合同由由常务务副总裁裁（重重大合同同由总总裁）代表表我我方在合合同上上签字。4.2其它它它规定凡是与集团或下下下属各公公司签签订经济济合同同的单位位，都都必须具具有相相应的资资格、资资质，方方能作作为合法法的履履约主体体，履履行合同同义务务。具体体规定定如下：：1、具有法人资资资格的单位位应应提供其其法人人营业执执照复复印件。2、不具法人资资资格的单位位如如分公司司、分分支机构构等单单位，经经过核核准注册册的应应提供经经核准准注册的的营业业执照及及其所所属总公公司的的营业执执照复复印件；；未经经核准注注册的的，应当当提供供其所属属总公公司的营营业执执照复印印件及及总公司司对其其委托授授权书书原件，委委托托授权书书应载载明授权权经营营的范围围等重重要事项项，并并加盖其其总公公司公章章。3、要求特定资资资质的工程程项项目等还还应提提供直接接承包包方的相相应资资质证明明复印印件。4、以上证、照照照等的真实实性性由经办办人负负责审核核，复复印件作作为签签订经济济合同同的必要要附件件。5、严格禁止任任任何单位的的职职能部门门作为为集团及及下属属各公司司的任任何项目目的直直接承包包方。工程质量管理制制制度1质量内控控控1.1质量量量标准与与等级级集团确定合格、优优良、优质、创创杯四个等级级的工程质量量标准。对建建筑立面、门门窗、主要景景观等涉及商商业效果的外外观形象工程程部位，在施施工前，要做做样品，由集集团技术研发发中心验收封封样后方可施施工；对电梯梯、空调等影影响使用功能能的主要设备备确定等级标标准（如品牌牌、型号、主主要性能指标标）。1.2检查查查考核集团建设开发中中中心质监监部每每月派工工程师师巡查主主要项项目的工工程施施工质量量，巡巡查结果果写成成简报，经经执执行副总总裁签签发后在在集团团内部公公布。质质监部（可可联联合技术术研发发中心或或物业业管理部部门专专业技术术人员员组成联联合检检查组或或调查查组）不定定期期检查、抽抽查查重要部部位或或分部工工程的的施工质质量，考考核评定定项目目工程质质量总总体情况况，督督促项目目公司司加强工工程施施工质量量管理理。对检检查中中发现的的问题题，建设设开发发中心下下发整整改通知知单，督督促项目目公司司整改。检检查查考核结结果纳纳入集团团对项项目公司司的计计划考核核，与与项目公公司奖奖金挂钩钩。1.3工程程程质量验验收1.3.1技术术效果、功功功能验收收对建筑立面、门门门窗、主主要景景观等项项目外外观形象象的工工程部位位，施施工完成成后，由由技术研研发中中心组织织技术术效果验验收；；对主要要设备备安装调调试和和重要施施工工工艺，在在完工工后，也也要由由技术研研发中中心组织织技术术功能验验收。1.3.2施工质量量预预验收建筑单体、某一一一专业工工程、整整个项目目在交交付建筑筑质监监站正式式验收收前，项项目公公司组织织内部部预验收收（可可请技术术研发发中心和和建设设开发中中心等等部门的的专业业工程师师参与与），提出出各各专业整整改意意见，整整改完完成后才才能通通知质监监站正正式验收收，务务必一次次性通通过正式式验收收。2对施工单单单位的管管理2.1在工工工程施工工前，项项目公司司对施施工单位位和监监理单位位做工工程质量量标准准和等级级要求求交底，对对涉涉及形象象的、质质量要求求较高高的工程程要求求施工单单位做做工程样样板，并并严格按按照样样板标准准施工工和验收收。2.2对建建建筑立面面、门门窗、主主要景景观等项项目外外观形象象的工工程部位位以及及其它重重要分分部分项项工程程，项目目公司司在施工工工程程中加强强检查查监督，及及时时发现问问题并并通知施施工单单位整改改。2.3在施施施工合同同中对对工程质质量做做详细界界定，制制订对施施工单单位工程程质量量奖罚标标准，在在项目结结算时时严格执执行。在在监理合合同中中，要求求监理理单位履履行工工程质量量管理理监督职职责，对对工程质质量负负连带责责任，并并接受相相应奖奖罚。竣工交房管理制制制度在设定的成本目目目标和效效益目目标下，保保质质保量、按按时时竣工交交付使使用，是是项目目公司的的根本本职责。1交房准备备备1.1在竣工工工前四个个月，由由项目公司司牵头头编制竣竣工交交房准备备工作作计划，报报集集团总部部批准准后实施施，内内容包括括：分分户验收收的开开始时间间和完完