房地产企业的绩效考核

PAGEPAGE24房地产企业的绩效考核1、[全国]中国房地产业人力资源大摸底2编者按：为了解我国房地产企业人力资源状况，北京仁达方略管理咨询公司从２００３年６月中旬到９月中旬，历时３个月时间，通过问卷和电话回访相结合的方式，对我国房地产行业人力资源管理的总体状况、房地产行业薪酬管理状况、房地产行业绩效考核管理状况与房地产行业人员流动及效益状况四个方面进行了深入的调查和分析。房地产公司的薪酬管理状况多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策；小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利、加佣金的政策。调查结果显示，８０％的多元化大型房地产公司采用软封顶型奖金模式，７４％的专业化大型房地产公司采用直线型奖金模式，而９５％的小型专业化房地产公司采用加速型奖金模式。我们认为，这是由于战略导向不同导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式的时候必须要考虑不同业务单元之间的协调性，在房地产行业他们采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型房地产公司由于具有清晰的产业发展战略，因此他们采用激励性与稳定性较平衡的直线型奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确，在每一个短期项目中盈利，因此他们采用了激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。房地产公司绩效考核管理状况通过对房地产公司人力资源部门的调查，在３类房地产公司中，８０％以上的大型多元化和专业化房地产公司绩效考核周期为１年，而有６９％的小型房地产公司的业绩考核为半年，以月度为周期进行考核的公司很少。因为小型公司的短期项目型特点，导致了这类房地产公司需要对员工进行频繁的考核，优胜劣汰。８０％以上的房地产公司认为其考核制度存在的最大问题是考核方法的选择与考核指标的设计，这已经成为当前制约房地产公司人力资源绩效考核方面的一个主要问题。采用何种考核方法、运用哪些ＫＰＩ、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为以下几个方面，工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、具有成就感；工资水平、工资结构和福利令人满意以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。我们看到，大型多元化房地产行业的员工流动比率较小，这与他们的发展战略是密不可分的，之前我们所作的调查分析，已经充分证明了这一点，这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调，对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低；但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差，同其它类型的小型公司一般员工相比，薪酬水平相差较大，员工的工作积极性明显偏弱。我们建议此类型公司改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。2、SOHO中国：无为而治末位淘汰SOHO中国在销售部门实行著名的“末位淘汰”。制度本身不是他们的创造，但应用于房地产企业，SOHO中国是先行者，而且执行得最彻底。“末位淘汰”的结果之一，是1999年――这项制度实行初期，发生了著名的“挖人事件”，但事件的本质，是实行“末位淘汰”制度带来的风险销售人员“很难承受”，此外还有利益的诱惑。“末位淘汰”的另一个结果，是每年都有几天，公司的售楼处必须加派保安，闭门谢客，客户、员工统统免进。在实行了5年多以后，SOHO中国的“末位淘汰”制度已经比较成熟。目前，公司的销售部门共有100多人，其中，有三位销售总监，每位总监下面有4位副总监，每位销售副总监各管理一个组，组内有8位销售代表；除了销售总监另有绩效考核，所有销售部门的人员，每3个月为一个“赛季”，都要经过一次“末位淘汰”的考核。在每个“赛季”前，公司会提前制定出销售任务；第3个月的最后一天，市场部会拉出整个销售部门销售业绩的排行榜，其中包括总监、副总监以及所有销售人员。竞赛规则是严酷的：100多销售人员排在最后10名的、12名销售副总监排在最后两名的，都将被淘汰出局；随着两名副总监的“出局”，其组内的销售人员，也将面临“出局”的可能。竞赛规则也是迷人的，在两名副总监“出局”的同时，每个赛季排在前10名的销售人员，都有机会竞争这两个职位。就在排行榜出来的当天，他们会首先向100多位同事发表各自的“竞选演说”，并由这些同事投票表决，表决的结果反映出员工对他们的认同度。之后，这些销售“TOP10”还要向由总裁、相关部门经理等6－7人组成的评选小组再次进行演说，说明他们将如何组建以及管理他们销售团队。事实上，他们可以从排在最后的两个组、包括已经“出局”的副总监中选择自己的销售代表，也可以面向社会重新招聘。评选小组更关心的是他们的领导能力。最后，评选小组参考员工表决从“TOP10”中确定两位副总监的人选。多数情况下，领导的决定与员工的评选结果一致。竞赛规则的另一个迷人之处，是薪酬。销售部门的薪酬由底薪和佣金组成的，底薪不高，佣金很高；公司按照一定的比例从销售收入中提取佣金；每周客户的钱到帐以后，公司便按比例把钱打到员工的工资卡上。与其他公司的“月薪制”不同，SOHO中国从销售总监、副总监到销售代表，全部实行“周薪制”，成交多薪酬丰厚，没成交就没有钱。绩效考核与许多房地产公司不同，SOHO中国没有打卡机，公司员工上下班都不必打卡。但几乎所有的人都会按时上班，主动加班的更是比比皆是。员工的动力来自对公司发展前景的美好预期，来自明确的工作目标与自由的工作空间，也来自SOHO中国一套行之有效的绩效考核体系。这套体系力图使员工的付出得到充分的肯定与公平的回报。销售部门以外的200位员工，实行的是绩效考核。他们的收入也由两部分组成：基本工资和考评工资。“基本工资”按月支付，不同的工作岗位、职位有各自的标准；同一个级别、职务的基本工资相差不多，每级上下有一定浮动。“考评工资”则是根据每个季度考评的结果按季支付。“考评工资”与“基本工资”的比例，取决于每个人在公司中的角色。越是高层管理者，收入越与个人表现挂钩；例如，秘书因为工作内容相对固定，“基本工资”与“考评工资”之比是8:2，浮动的部分所占比例较小；而经理的“基本工资”与“考评工资”比例则是5:5，因为经理的工作成败可能关乎上百万元甚至更多资金投入的结果，所以工作出色应该有更好的报酬，工作失误也会对收入有更大负面影响。“考评工资”依据考评结果，分为A、B+、B、B-、C共5级：A级为优秀员工，不仅可以拿到高额奖金，还可能得到职位晋升和其他奖励；B＋级为表现优良的员工，奖金也很高；B级为合格员工，多数员工会被评为这一级别，考评工资会受到一定影响；B-级为工作表现较差的员工，得到的考评工资会很低，上级会在评比后找其谈话，指出存在的问题；C级为不合格的员工，也会有极少的考评工资，但公司将与之解除劳动合同，也有的会主动离开公司。部门经理负责对下属员工的工作给予分级评定；部门经理自己的工作则由其上级与相关部门的经理进行评定。在这个评价体系中，不仅包括这个经理的工作态度、工作能力，也包括与其他部门协调、协作的能力。这些部门的考评与销售部门的“赛季”同步进行。每个季度最后两周，是人事行政经理王丛笑最忙的时候。她和她的同事要为所有参与考评的人员设计与发放表格，不同的部门会有不同的考评表格；表格填好后还要进行统计，根据不同岗位不同的计分标准、计算出每个人的综合得分。SOHO中国进行的是一种量化考核，主要的考核元素评都经过量化总结，通过表格中的各种数据表示出来。但这些考核元素并不是由人事部门确定的；而是首先由被考评者自行提出考评内容、量化标准，经总经理办公会批准后，再由人事部门将考评的内容表格化。例如推广部，会将报告细化到发了多少媒体报道、搞了多少次推广活动等等。在考评元素与考评标准确定的过程中，完成了对这个岗位职责的描述；由于考评的内容是经过互动产生的、考评者参与了这个“游戏规则”的制定，考评便更容易为被考评者接受，考评的指标也更容易成为其实际工作中的准则。最后，在有总裁、副总裁组成的总经理办公会上，确定考评结果。“我们不关心工作的过程，用什么方式、怎么干，每个人都可以自由发挥。我们关心的是结果。凭结果，论英雄”。 3、复地集团考察札记复地实行的是集团统一化管理模式，集团下属的房地产公司虽然在工商注册上是不同的独立子公司，但每个房地产公司实际履行的是项目部的职责：只对工程现场负责，只配备相关的现场管理工程师、现场财务人员、现场行政助理。相比之下，集团总部的职能部门设置、人员配置则非常全，每个部门的职能划分十分明确，各部门之间形成相互制约、相互监督机制。如审算部是对各项目执行情况进行全面监控的部门；人力资源部对外广泛开辟招聘渠道，充分利用人才市场、猎头公司、报纸、网络来招贤纳士，集团有固定的培训咨询公司，具体制定培训计划；绩效考核的主要职能放在各业务部门，人力资源部对除业务以外的其他综合素质进行考核、评价。董秘处和办公室一是负责制度建设，各个部门根据工作实际情况建立本部制度，最后经经理办公会讨论通过执行。制度建设力求具体化、流程化，要做到即使一个从未做过该项工作的人只凭借相应制度就可以做相应工作；制度中强调节点的控制，对每个节点的有效控制就能达成对整个管理过程的有效控制；制度一定是为生产经营服务的，制度一经制定，执行是关键的关键。二是全面处理各项董事会、行政事务。各项目公司的运作资金由集团统一调配，现场财务人员均由集团统一派遣，形成良好的资金运作控制系统。当集团内部不同项目开展起来时，每个业务部门的人员就会分别被委派到各个项目现场，一个人会面临同时处理项目进行中遇到的各种问题，仅仅做专业本身的一点工作远远不能满足需要。这就迫使员工不得不主动去向相关的领域拓展，掌握多项技能，具备处理不同问题的能力，从而紧跟企业前进的脚步。这种组织架构模式，使复地集团从2003年只有3个子公司快速扩张到2004年的27个子公司，并且各子公司之间资金周转流畅，项目运作顺利。当然有时也存在集团职能部门效率低下等问题，但复地集团确实给员工提供了练就一身“综合性好武功”的平台。曹总认为，没有最好的管理模式，但一定有最适合本企业发展的管理模式。复地集团的飞速发展也不过是近两年的事，确定一套管理制度很重要，但过程的严格控制，良好的执行力尤为重要。学习交流归来，反复思考：复地集团成功的保障在于高度的控制力（集团对下属项目公司的控制、集团各部门之间的控制、制度及项目进展的节点的控制）、高度的执行力和全面的监督机制，这些就是我们此行取得的“真经”。4、HYPERLINK"/hr_jlr/zjzx/zj.asp?ExpertID=379"绩效管理系统的建设与年初绩效目标的设定绩效考核只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理是一个系统的循环流程，包括年初目标设定、目标追踪、绩效考核和奖惩管理四个方面。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的反馈与辅导，考察目标完成的情况和存在的问题，并在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。HYPERLINK"/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=16042"如何制定关键绩效考核指标体系HYPERLINK"/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=10509"·企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核曹老师：

您好。我公司是一家房地产公司，早在去年年初就准备导入绩效考核，但由于公司处于转型阶段，新进人员较多，且各种文化、理念也处于一种磨合的过程。且各业务部门工作较紧张，就对我们的工作产生了抵触情绪，如何处理？是否有简单易行的方法去进行考核？考核周期以多长为宜？对于房地产行业，我不是太了解，但是绩效考核有一些共性的规律。在观念冲突比较大的情况下，更要制定统一的标准，使得大家注意力放到对企业业绩影响很大的指标和公司倡导的行业标准上。在快速变化和转型阶段，因为指标经常变，职责经常变，定性考核的比重往往要比定量考核的比重多一些，而且周期要更长一些。

我的建议是对于管理人员的考核周期最好在半年以上，对于专业技术人员可以进行季度考核。也有一些公司对于前面两类人员进行月度考核，但是实践证明，这些考核往往沦为形式主义。因为考核是要收集数据和员工进行反馈，并与奖惩相结合的，这么费时间的事情，每个月都做，频率太高。如果对员工不放心，可以进行过程监控，但不是正规考核5、从实际案例看企业绩效考核的实施前提一、绩效考核概述选人、育人、用人、留人的有机结合。绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformanceAppraisalSystem,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。二、两企业实施绩效考核的对比分析A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。1、A公司组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。岗位职责明晰：由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。2、B公司组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。无明确的目标，缺乏科学性：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。三、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件：1、与公司战略相连接目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。2、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。3、全体员工的主动参与各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。4、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。5、考核方法的客观性也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。6、与薪酬调整相结合也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。7、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。五、建议绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。5、目标管理与绩效考核体系－－房地产子公司管理模式初探【摘要】房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。一、

项目经营目标责任考核在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。1、与利润目标相关的指标包括：①

规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；②

成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；③

利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。2、与开发进度相关的指标包括：①

土地权证办理；②

拆迁安置；③

方案设计；④

报批报报建；⑤

营销策策划；⑥

工程建建设；⑦

物业管管理。3、项目的考核在在决算后进进行，方法法是：①

以“净净利润”指标为核核心，其数数值不得低低于项目考考核书所列列的目标（但但考虑到项项目开发往往往是跨年年度的，期期间可能发发生影响项项目经营目目标完成结结果的重大大情况，因因此，每年年集团可根根据实际情情况对项目目经营目标标做出调整整，最终的的考核指标标即以项目目每年的年年度经营目目标相加后后确定）。超超出“净利润”目标的部部分，集团团给予子公公司一定比比例作为奖奖金。②

为防止止出现利润润与成本不不同步增长长的情况，项项目的“净利润”指标必须须以项目考考核书确定定的“成本利润润率”为参照，成成本利润率率每下降1%，超出净净利润部分分的奖励比比例下调1%。③

对项目目的开发进进度以办理理完毕98%以上业主主的入住手手续为准，每每迟延10天，超出出净利润部部分的奖励励比例下调调1%。④

在完成成“净利润”指标的前前提下，如如果子公司司通过努力力积极争取取当地的优优惠政策，使使项目税费费与正常情情况及同类类项目相比比得到较大大减免的；；或者子公公司通过努努力，使主主要的成本本科目实际际发生额与与考核指标标及同类项项目相比确确有明显下下降的，经经查证属实实，按减免免或下降额额的一定比比例给予奖奖励（但为为此所产生生的招待公公关等费用用应计入成成本费用总总额，列入入当年的年年度考核）。二、

年度度经营目标标责任考核核以企业的每一个个会计年度度为期，根根据项目考考核书的要要求和确立立的指标，还还需要对子子公司进行行年度考核核。为建立立科学的奖奖惩机制，强强化激励手手段，考核核结果与子子公司的利利益分配挂挂钩。事业业部责成子子公司总经经理将本年年度工资总总额中除按按月发放以以外的部分分扣存（约约占30～40%），然后后在年终时时根据考核核结果决定定是否返还还年薪及其其额度。年度经营目标由由经济指标标和综合管管理指标两两部分组成成，满分100分。其中中经济指标标占70%，综合管管理指标占占30%。两者的的考核均实实行百分制制，在对每每项指标逐逐一考核评评分，累计计所得分数数后乘以各各自权数即即为该公司司当年两种种指标考核核的最终得得分。年度度经营目标标责任考核核分两期进进行：①中期预核核：在第三三季度对指指标完成情情况进行中中期审核；；②年度考核核：次年1月对指标标完成情况况进行年度度审核。奖奖惩以年度度考核为准准。年度考考核完成后后，由事业业部牵头成成立的目标标责任制考考核领导小小组根据财财务内审制制度负责审审核，并经经集团总裁裁签署审核核报告后，核核发被扣存存年薪。1、经济目标及考考核年度经济目标主主要包括销销售收入和和管理费用用指标。其其中工资总总额、招待待费两项弹弹性较大的的科目单独独列出。其其他的项目目开发成本本费用列入入综合管理理目标作专专项考核。考考核分值的的计算方法法是：①

成本费费用总额和和成本费用用率采取双双向控制、统统配使用，可可支配费用用随收入增增减而增减减。如：某某年的管理理费用指标标245万元÷收入指标6200万元×1000%＝当年的的成本费用用率3.955%，即每增增加100元的收入入就能增加加3.95元的费用用。经济指指标以“经营收入入为核心，成成本控制为为调节因素素”为考核分分值的原则则。②

经营收收入的考核核办法为：：以各项实实际完成收收入的数值值除以各项项核定指标标再乘以各各项收入占占总收入的的权数，得得出此项收收入的考核核分值。经经营收入考考核值为各各项收入的的考核分值值累加数。设设定：Ai为实际收收入；Bi为经营指指标数，i为权数，则则经营收入入分值为：：ΣAi/BBi×i××100%%。③

计算出出经营收入入的考核分分后，以实实际完成的的经营收入入（ΣAi）为基数数乘以核定定的费用率率，得出实实际完成收收入应该控控制的费用用（用β表示），再再将实际发发生的费用用（用α表示）除除以实际完完成收入应应该控制的的费用（β），以100减去，即即为成本费费用指标考考核得分。设设定：α为实际发发生的费用用，β为实际完完成收入应应该控制的的费用，则则成本费用用指标考核核得值为：：100-α/β×100。④

经济指指标的总分分值为：［［ΣAi/BBi×i××100%%＋（100-α/β×100）］×70%%2、综合管理目标标及考核综合管理目标考考核为：根根据子公司司发展与经经营情况，按按满分100分设定各各项管理工工作的内容容、分值与与考核办法法，由集团团事业部会会同集团