和君知名企业集团人力资源体系建设

知名企业集团人力资源体系建设机密目录人力资源体系建设思路人力资源规划系统职位管理任职资格编写你培训体系绩效管理体系思路薪酬设计人力资源体系建设思路一兼并和收购中的人力资源问题二知名企业面临的人力资源问题三知名企业面临的人力资源管理问题四知名企业未来人力资源管理体系的战略选择五知名企业未来人力资源业务运作模式六知名企业人力资源管理体系设计项目安排有关并购的重要描述并购活动日趋频繁大多数的并购活动都没有实现既定的目标大部分的成功/失败案例都与人力资源问题有关并购活动日趋频繁只有少数并购活动取得了彻底的成功只有少数并购活动取得了彻底的成功成败在于并购中的人力资源问题企业并购活动中的10大陷阱10大陷阱对并购活动产生的负面影响的降序排列1.文化不相容2.预算管理乏力3.无力实施变革4.不存在或高估协同效应5.缺乏对可预见事情的感知能力6.管理风格冲突7.过高的并购成本8.不健康的并购目标/动机9.资产变现或清算不够或过多10.市场运行机制不相容资料来源：美国国际大学企业研究局）成败在于并购中的人力资源问题1.难以维持财务业绩2.生产率的损失3.文化不相容4.关键人才的流失5.管理风格冲突6.无力管理或实施变革7.决策制定缓慢8.关键工作的人员配备不当9.沟通不畅10.就并购完成后企业的发展方向难以达成一致的意见，或是无力实施新的经营运作模式（资料来源：《有效运作企业并购——人力资源的战略意义》）并购背后的理论与协同效应！！！何谓协同？NPV(公司A)＝A公司的市场价值NPV(公司B)＝B公司的市场价值在此：市场价值意指投资者（市场）对企业未来全部现金流量在当前时刻的折现的净现值（NPV）。何谓协同？NPV（合并公司）>NPV(A)+NPV(B)举例：康柏的净现值（NPV）＝惠普的净现值（NPV）＝示例公司A＝1000万美圆公司B＝1000万美圆A公司向B公司开价1100万美圆这一并购活动可能的结果是什么？结果1：无协同效应公司A的价值降为900万美圆，因此，合并后的公司的总价值为2000万美圆。结果2：产生了一定的协同效应，风险发生转移公司A的价值仍然为1000万美圆，因此，合并后的公司的价值为2100万美圆，但协同效应所产生100万美圆受益为B公司的股东所获取。结果3：协同效应显著，受益共享公司A的价值增至1100万美圆，合并后的公司的价值为2200万美圆。结果4：消极协同公司A的价值降至800万美圆，因此，合并后的公司的价值为1900万美圆。知名企业集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：（近期目标2001-2005年）抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。利用3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。知名企业人力资源现状与问题员工总量分析1.人均产量分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体结论：人力资源规模过量，有较大压缩空间。1.人均产量增幅大于产量增幅，减员增效初见成效。2.成本增长远大于收益增长，涨薪压力在逐年增加。3.工作饱和度适中，仍有一定压缩空间。员工结构分析1.年龄结构分析2.学历层次分析3.职类比例分析总体结论：人力资源配置不尽合理。1.后继力量不足，年轻化步伐仍需加快。2.素质结构有待进一步优化。3.行政人员比例过大；部门间人力配置不尽合理;一般管理人员比例过高。员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析总体结论：激励与管理手段有待进一步跟进。1.员工需求已转向寻求“尊重”和“自我实现”等较高层次。2.薪酬内部公平性有待进一步提高，个人目标与企业目标需要进一步整合。3.目前状况下，员工忠诚度较高。知名企业改善人力资源状况的基本政策取向知名企业人力资源管理现状与问题我们已经做的－根据访谈、问卷与资料分析的结论，知名企业目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来。薪酬管理建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统模块。绩效管理建立了以能力与业绩为主的绩效考核机制。职位分析与职位说明书根据岗位职责制定了岗位规范并发育了人资系统模块培训与开发建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模块。人力资源规划与招聘编制管理、人员招聘等事务按有序进行晋升与异动为管理、专业、技术人员设定了晋升空间部门与员工管理开展员工考勤管理、交流、档案管理等。我们没有做的——知名企业的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。人力资源管理基础薄弱，未能实现对员工进行分层分类管理，未能建立起分层分类的员工管理标准，未能为员工职业化进程提供足够上升空间。人力资源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，不能形成有效的协同运作。人资部门尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理

☆从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。☆从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。☆从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值－－“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。人力资源管理体制调整目标人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对研究院人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各级管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。未来人力资源管理模式转变路径知名企业未来人力资源管理体系的战略选择基于年功文化的人力资源管理体系基于职务文化的人力资源管理体系基于能力文化的人力资源管理体系知名企业集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：（人本理念）知名企业员工共同建设了知名企业，是知名企业之本。知名企业视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。知名企业坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。（人力资源目标）建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。（人力资源管理机制）知名企业建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。知名企业视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。（人力资源管理责任）知名企业人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。人力资源管理部门负责贯彻知名企业人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。员工要承担自我开发与自我管理的责任。（用人政策）以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是知名企业的优秀人才。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。遵循“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选拔人才。开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快跑、梯级递进”的晋升方式。建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。人力资源管理体系设计的几个基本命题注：1、价值为企业的社会价值（商品、货币、利润等）与社会地位（声誉、形象、品牌等）；2、价值分配的资源有：发展机会、职权、工资、奖金、福利、股权、荣誉等等。价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值分配形式结论谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配性质理念依据实现现实承认创造的因素将价值贡献度量化得到什么回报和多少回报公司绩效大幅度提高公司绩效降低公司绩效有所提高公司绩效无明显变化高低高低员工努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度企业发展与绩效管理的关系知名企业人力资源管理模式转变方向☆从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。☆从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。☆从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值－－“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。知名企业人力资源管理体系中的框架与基础

任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划以业绩和能力为导向的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统潜能评价系统人力资源开发与利用效率评价系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价知名企业未来人力资源管理业务运作模式职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理

薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展人力资源规划运作模式企业人力资源规划模型企业战略规划人力需求预测现有人力资源盘点人员净需求量人力供给预测影响供给的因素：现有人力资源预期职位空缺人才市场供给状况相关政策影响需求的因素：市场需求波动技术变革组织结构变动预期经营计划的改变员工的素质人员的流动性人力资源战略规划执行战略规划

结果反馈晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划人力资源投资与成本规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同有计划裁员或人力资源对外服务人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包基于能力文化的人力资源管理制度体系及业务关系培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。各业务板块的功能与协同运作培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价

任职资格标准

行为标准潜能评价

高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略上岗培训职位管理晋级培训职位实习工资晋等调职留职二级职员二级资格评价绩效考核任职培训任职资格绩效管理薪酬达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划培训定职工资定等绩效考核一级资格评价一级职员转职种培训考试转职种定级职位竞聘工资定等职位竞聘绩效考核任职培训工资晋等调职留职管理定级管理资格评价定编方案人员补充计划任职资格晋升计划职位晋升调整计划员工退休解聘计划退休解聘待遇确定绩效考核人力资源规划报告通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现知名企业集团员工从进入到离开的有序与有效。基于能力薪酬体系的愿景转职种资格评价职类、职层的划分用语定义职类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。职种对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职等运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。职级职位是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。基于能力文化的企业与员工关系

知名企业集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。知名企业燃气控股（产业）集团职种表知名企业能源装备（产业）集团职种表员工能力的提升要通过职业发展来体现职类职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层121110董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理资深职员中坚层9876企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员高级职员资深职员资深职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层54执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工一级技工基础层321三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员四级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工三级技工新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调注：实线为“是”；虚线为“否”；图3–5未来人力资源管理模式转变路径人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。目录人力资源体系建设思路人力资源规划系统职位管理任职资格编写你培训体系绩效管理体系思路薪酬设计人力资源规划系统一、什么是人力资源规划二、人力资源规划的流程及内容三、知名企业人力资源规划的重点四、知名企业人力资源规划重点的解决思路企业人力资源规划的对象是谁？通过制订规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益的工作。

——Vetter（1967年）从广义上看，这是一个预见未来企业环境与组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求问题。开始粗略的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能及资格，以及具体需求的时间。在考虑了影响组织中每个单位的人力目标的内部、外部因素后，制订切实可行的人力资源招募与开发计划。

——White（1970年）企业预测其未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距。由规划导致招募、选拔和安置新雇员的方案，雇员培训与开发方案，以及预测必要的人员晋升与调动。

——Burack&Walker(1972年)广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测以及相应的准备。问题一：您认为知名企业为什么要建立人力资源规划系统？（1）为什么中国很多企业都没有人力资源规划系统，它照样存活，而且发展的很好？（2）人力资源规划的作用或目的是什么？（1）为什么中国很多企业都没有人力资源规划系统，它照样存活，而且发展的很好？经济环境的变化企业自身的发展人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。人力资源规划本身不完善（人力资源规划与其他系统的接口不明）人力资源规划是管理者通过对现实所存在问题的思考，依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充，提高人力资源的系统效率，以使组织获取和保持竞争优势的过程。具体而言，人力资源规划是一个制订管理体制调整计划、人员调配补充计划、素质提升计划、退休解聘计划的不断循环的过程。人力资源规划系统分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于素质模型的潜能评价系统

战略基于流程面向战略权责明确组织（2）人力资源规划的目的和作用是什么？适应组织发展趋势保障人力资源供给挖掘组织潜能合理运用人力资源统筹规划实现有针对性的人才资源储备查找系统弊端实现人力资源系统的低成本高效率的运作.问题二：你认为应当如何做人力资源规划？（1）人力资源规划的步骤或流程、主要内容是什么？（2）在实施过程中可能遇到哪些问题？（1）人力资源规划的流程及主要内容人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点基于能力的人力资源管理规划体系设计人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标人力资源规划的主要工作：供给分析:依据战略进行内部人力资源盘点需求分析:提出人力资源总量目标——员工总数确定模型或员工的定岗定编结构优化目标——企业的发展阶段与战略、组织结构的演变素质提升目标——任职资格标准（战略、技术水平）供求平衡：制订人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划（2）实施过程中可能遇到哪些问题？1、人力资源规划掉入数字化陷阱现实情况是复杂多变任何数学模型的推导都是基于历史数据的企业现有的历史数据存在三个问题：保存不规范，每年数据统计口径不统一数据缺失现象严重不可信2、人力资源规划在低层徘徊技术层面:各种定性和定量的人力资源规划技术。制度层面，一方面是指将人力资源规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。3、人力资源规划职责不明人力资源规划也是各层管理者的责任。人力资源规划需要依据人力资源战略制订管理体制调整、人员补充调配、素质提升、退休解聘等计划，而这些计划中除了管理体制调整是由人力资源部门负责外，其他计划都是在各部门的负责人制订本部门的人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划的基础上层层汇总到人力资源部门，再由人力资源管理者分析、制订出来的，而非人力资源管理者凭空创造出来的。（2）实施过程中可能遇到哪些问题？人力资源规划的承担者（2）实施过程中可能遇到哪些问题？人力资源规划的承担者人力资源规划应有健全的专职单位来推动，可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同负责。（3）由各单位人员组成任务小组负责。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。（2）实施过程中可能遇到哪些问题？4、人力资源规划与战略脱节反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境问题三：知名企业燃气成员企业的人力资源规划如何做？它迫切需要解决的规划问题是什么？知名企业燃气的战略目标近期目标（2001年－2005年）抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。2005年覆盖城市50个以上，覆盖人口2400万。中期目标（2006年——2010年）实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户的保有量（包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。远期目标（2011年——2030年）树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。知名企业目前处在一个快速增长的阶段。作为知名企业集团的主要板块，知名企业燃气在未来的几年中将是处在一个“跑马圈地”的过程之中。在这种背景之下，知名企业人力资源规划问题的核心在于人力资源需求预测的问题，即通过建立合理的动态的定编模型来解决这种快速扩张过程中的人力资源配置问题，防止过渡膨胀和结构失衡。问题四：如何进行数量规划与结构规划？假如让你设计一家成员企业的数量规划与结构规划，你会如何进行？（1）数量规划：员工总量规划（2）结构规划：高层、中层、基层员工的数量规划问题五：企业的员工总量如何确定？（1）燃气成员企业的员工总量如何确定？总量控制模型公式的建立问题五：企业的员工总量如何确定？（2）知名企业集团总部和燃气集团总部的员工总量如何确定？总部是职能管理部门,工作量难以量化总部属于辅助业务流程，不直接创造利润人力资源规划流程及说明1.知名企业人力资源规划项目目标与基本问题2.人力资源数量规划思路与展开3.职位说明书编写思路与展开4.任职资格等级标准编写思路与展开人力资源管理的意义

☆从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。☆从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。☆从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值－－“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。人力资源经验技术决窍技能创造性公司智力资产程序方法发明文件流程图纸数据库设计知识产权专利版权商标商业秘密知名企业集团人力资源管理目标知名企业集团人力资源管理目标分目标一：构建科学、战略导向的人力资源管理体系。目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。人力资源规划的意义☆人力资源规划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。☆规划的意义（一）规划人力发展（二）合理使用人才（三）满足战略需求（四）降低用人成本广义人力资源规划－人力资源战略知名企业集团人力资源规划项目总流程人力资源数量规划基本思路基本前提1、知名企业集团（燃气）未来3－5年的经营重点在于抢滩布点，占领市场先机；2、十余埠外子（分）公司的建立，知名企业积累了丰富的市场开拓与经营经验，形成一定经营模式；3、组织结构的基本到位，集团总部与燃气总部定位较为明确，形成一定管理模式。基本原则1、依据企业发展阶段配置人力资源；2、依据业务发展目标确定主价值链人员需求；3、依据主价值链人员确定辅助人员需求；4、依据战略目标确定人力资源总量需求；5、依据管理模式确定总部管理人员需求人力资源规划的实施人力资源战略规划的执行过程是一个学习与反馈的过程，人力资源部和各级管理者应根据不断变化的外部环境，不断的修正、完善预测模型,从而建立适合本企业的预测模型。目录人力资源体系建设思路人力资源规划系统职位管理任职资格编写你培训体系绩效管理体系思路薪酬设计职位管理一、为什么要有职位说明书？二、如何设置职位、确定职责？三、组织如何兼顾规范与灵活？四、如何利用职位说明书这一管理工具？案例1：工程质量由谁负责？目前知名企业集团直接承担工程责任的职位有：1、现场管理员2、项目经理3、工程部（副）主任4、技术质量安全部质量检验（管理）员5、（副）总经理谁对工程质量负责最直接的责任其它职位分别承担什么责任？插入的话题：项目经理制的初衷与实际初衷：实行项目责任制实际：项目经理制实施效果并不理想，成为变相的“小主任”或“大现场管理员”。原因：1.职位本身的发展规律；2.以行政管理方式处理专业管理问题；3.权责不到位，不对等；4.工程管理的规范性不够假设各职位均存在理由充分，则承担责任必定不同。那么，各职位职责有什么不同？职位说明书的作用是什么？回答一：职位说明书是组织与个人的契约，职位说明书是描述职位的文件，是组织与个人目标达成一致的契约，既是组织对任职者的责任要求，也是任职者对组织的承诺。回答二：职位说明书的作用是明确责任，规范管理；是人力资源管理的基础。职位说明书规定了该职位“做什么样的事”和“什么样的人适合做该职位”，所以是人力资源管理的基础。知名企业职位说明书的作用：明确责任，规范管理。知名企业职位说明书的定位职位说明书是一种管理工具，它如同ISO9000，是企业规范体系的构成部分。知名企业职位说明书的动态管理与持续改进职位说明书应随着经营管理模式、业务流程、组织结构和任职者能力等各方面因素的变化而做调整。知名企业职位说明书与经营管理模式的关系职位说明书是瓶，经营管理模式是水。经营管理模式应落实到职位说明书中，职位说明书应根据实际情况变化持续改进。定岗定编与职位说明书定编需要解决的问题主要有两个：人员总量问题与各部门人员数量问题。要解决各部门人员数量问题的前提就是确定部门职位设置，即定岗问题。在本分课题中，我们将通过人工成本/收入的核算，确定人员总量；通过对职能部门的职位设置梳理，形成标准职位体系，从而确定职能部门的岗位设置与编制；通过对生产/业务单位的职位设置梳理后形成的标准职位体系的相关职位进行分析，对影响该职位人员数量的因素进行分析，从而确定生产/业务部门的人员编制。（需要说明的是，联通业务发展的不确定性和高速发展性决定了编制只能是指导性编制）基于以上说明，我们必须做好职位说明书的编写，通过明确职位设置及其职责，为定岗定编打下坚实的基础。人工成本/收入职位分析与职位说明标准职位体系与职位说明书职能部门定岗定编驱动因素分析生产部门定岗定编人员总量分析定岗定编意见知名企业职位说明书目标职位说明书目标分为三个阶段：编好、管好和用好。本次项目目标是编好职位说明书，为今后管好、用好职位说明书打下基础。(1)编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。(2)管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；集团也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系。(3)用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。为建立规范科学的企业经营管理和人力资源管理体系奠定基础。明确责任，规范管理。建立起规范科学的职位管理体系。用好职位说明书管好职位说明书编好职位说明书职位说明书在人力资源管理中的作用任职资格进入资深工程师三级工程师职业生涯牵引职业生涯发展上岗

任职资格晋升职位晋升

人力资源规划

依据职责要求与规范预测人力资源需求，制定规划。招募与甄选

依据职责要求，通过测试等方法选拔与工作相匹配的人。任职资格等级

依据职责确定职种人员角色定义，划分级别，确定标准。薪酬体系

依据职责与所需技能，评估各职位(任职资格等级)对组织的价值贡献，确定薪酬标准与价值分配形式。绩效管理

依据职责与绩效衡量标准、任职资格，进行绩效辅导与改进。依据各职位职责衡量标准确定个人绩效指标。

培训与开发

依据各职位要求进行培训需求分析，开展职业规划与指导。晋升与异动

根据职位的层级与可比性设计晋升与异动的通道。依据职位要求确定晋升与异动人选。背景知识什么是职位职位说明书是描述职位的说明性文件。那么，什么是职位呢？职位及相关概念职位说明书是描述职位的说明性文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。职位是组织架构的基本单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。XX集团人力资源部XX分公司某班组集团总裁部门经理会计锅炉工具有特定目标与结构的人们的总称特定时间和组织内上关职责的组合。为达到某一特定目标所进行的一项活动。组织（organization）职位（job）针对群体针对个体举例定义1.主持制定部门年度工作计划2.分派部内工作3.主持制定集团人力资源制度……该职位在流程中应承担的任务和责任。任务（task）职责（responsibility）1.保证集团人力资源体系的正常运转2.根据企业战略变化调整人力资源战略与政策。职位及相关概念职位产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元。职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。职位管理与分析是人力资源管理的起点。职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。组织结构设计组织结构图战略部门职责定位组织说明书权限分配权限分配表工作程序设计/优化工作程序图职位职责确定职位说明书职位设置的依据是职位分析，职位说明书是职位分析的结果。如何正确理解职位职位不是孤立的职位属于组织职位是组织架构的基本单位职位是动态的职位是任职者正从事的任务及活动的组合“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的什么是职位说明书职位说明书是职位分析的成果，是对职位的描述。职位分析（jobanalysis）确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法。5、职位分析及其方法职位分析（jobanalysis）：确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法。职位分析的要点：（1）确定职位任务（2）确定应该雇用哪类人承担该工 作。职位分析要素：（1）技能多样性（skillvariety），指一项职位要求员工使 用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；

（2）任务同一性（taskidentity），指一项职位要求完成一 项完整的、同一的任务的程度；

（3）任务重要性（tasksignificance），指一项职位对其它 人的工作和生活具有实质性影响的程度；职位分析及其方法（续一）职位设置设置目标：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要职位分析的内容设置的方法工作内容、工作资格、行为要求与报酬结合起来职位名称分析职位任务分析职位职责分析职位关系分析知识、技能、经验……设置的原则数量最低/岗位配合/效应发挥经济、科学、合理、系统化职位分析及其方法（续二）从以上我们可以看出：职位分析为企业员工提供了一个行为“标杆”。职位分析的基点是“职位”而不是任职者。职位分析的前提是假定目前我们的组织机构设置是合理的职位分析的结果包括两项：（1）职位描述（Jobdescription）：职位描述也被称为职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。职位描述是职位分析中工作活动和工作条件分析的结果。（2）职位规范（Jobspecification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。职位规范是工作要求和任职条件分析的结果优点缺点注意事项访谈法简单迅速适用于各种工作分析能够了解工作细节有利于沟通信息可能不真实访谈人员需经过训练与主管密切合作尽快与被访建立融洽关系事前准备好问卷或提纲注意非重复性工作认真核对检查资料问卷法快速高效设计问卷难度较大。是否采用问卷法取决于问卷法的潜在使用成本与使用问卷法所节约时间、费用的比值。观察法能够直观地了解员工工作内容。需花费较多时间和精力，成本较高。一般与访谈法结合使用。现场日记法能够得到非常完整的工作图景。分析周期长，程序复杂要求员工每天记现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动。然后根据工作日记分析处理，得到工作分析所需要的信息。职位分析及其方法为什么要编写职位说明书我们从未编写过职位说明书，所做的职位描述未将职位的职责、在组织中的地位、任职资格等描述清楚。业务发展和组织机构变迁，职位描述未及时跟进，造成职位描述与现实不符。为按照流程的方式编写，造成职位职责不清。原有职位描述在使用中意义不大，职位描述未与人力资源管理的其他模块有机结合。……职位说明书编写的理论模型权限划分组织结构设计业务流程(process)工作流(workflow)企业战略赢利模式部门职责定位职位设置职位说明书格式职位描述(“做什么事”)职位规范(“什么人适合”)职位说明书的基本作用是“明确职责，规范管理”。因此：

1-应根据人力资源管理的要求，确定职位说明书应包括的信息项与格式；

2-应根据职位在组织结构与工作流程中的角色定位，确定其应负职责，描述职位；

3-应根据职位应负职责及组织演变带来的职位职责变化预测，确定其所需知识与能力，规范职位。

战略规划组织结构设计职位分析HR管理人力资源管理职位说明书编写范围1、什么是职位说明书职位说明书是描述职位的文件，是职位分析的结果。2、什么是职位职位是构成组织的基本单位，组织目标通过职位得以落实，职位职责构成组织的功能与使命。3、什么是组织组织是具有相同目标和一定结构的人们的总称。4、组织与个人为什么需要契约？组织的本质是一种协调的协同行为关系。关系的确定需要组织内各成员在达成一致的前提下形成契约。组织的正式非正式规则构成组织的契约。国外职位研究概况－－职位分析（JobAnalysis）对职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究与分析，加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。－－职位评估（JobEvaluation）在职位分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。－－职位分类（PositionClassification）按业务性质将职位分为若干职门、职类、职种（职组、职系），然后按责任大小、工作难易和轻重程度、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的依据。当今人事管理建立在两大基石上，一是选贤任能（人才测评），二是职位分类（职位研究），两者缺一不可。－－美国著名行政学教授怀特表现：几乎所有成员企业工程部技术员均未实现“迅速快捷解决施工中的技术问题”这一设置初衷。为什么工程部技术员这一职位的价值没有得到体现？原因：1.行业特色决定了工程施工技术含量不高，项目经理、现场管理员本身就承担了施工技术责任，技术员无用武之地；2.技术质量安全部也承担解决施工中技术问题的责任，与技术员职责重合。3.技术员单独设在工程部，缺乏交流与学习的机会。建议：1.取消工程部技术员职位，加强项目经理、现场管理员和技术质量安全部协调解决施工技术问题的责任。2.技术质量安全部技术员可分出专门负责工程技术的人员。3.技术含量较高的大型项目，由技术质量安全部技术员派驻现场。职位设置的原则是什么？教科书中关于职位设置的原则(1)因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。(2)规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。(3)整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。(4)最少岗位数原则：既考虑到最大限度的节约人力成本，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。(5)人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。回答一：职位的规范程度反映组织的规范程度。职位是构成组织的基本单位，组织目标通过职位得以落实，职位职责构成组织的功能与使命。因此，职位的规范程度反映组织的规范程度。回答二：职位设置最终判断标准是更好实现组织目标。职位设置是对组织内角色分工的确定，其最终目标服从于组织目标。职位设置案例2、运营部组长、站长的设置表现：各企业运营部巡线、设备维护、户内维修有的称组，有的称所。分析：1、在企业规模不大时，可设置巡线组、设备维护组和户内维修组，组长除管理职责外，还承担部分或全部组员职责；2、企业规模很小，巡线维修任务较少时，还可将外网设备维护维修职责与巡线职责合并；3、各组人员超过10～15人时，可设置巡线所、设备维护所和户内维修所，所长转为专职管理人员；4、各组(所)内内勤职位应予以取消，目前承担的统计职能转由运营部计划统计员承担，行政事务性工作由组长安排组内人员承担；5、各组(所)内职位名称统一称为某某工。案例3：设备管理职责与工程预算职责合并？编写职位说明书过程中发现，各企业职位相关职责都不确定，一项职责在A企业可能由B职位承担，在C企业则可能由D企业承担。如抢修队队长承担技术管理员职责、工程预算员承担设备管理职责，此种现象在知名企业十分常见。（1）应该如何确定职位职责？（2）这种做法有什么好处，有什么弊端？回答一：职位设置与职责确定符合职位与组织发展规律。组织的发展有其内在规律。随着企业规模的扩大，业务量的增多，部门往往是从最初的一项任务到一项职责，到一个职位，最后发展成一个独立的部门。回答二：依据业务流程确定职位职责原理：每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定。责任的确定：职位责任点根据信息的流入流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。流程一流程二职位A职责一职责二信息输入端责任起始点信息输出端责任终止点好的职位说明书判断标准

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交好的职位说明书判断标准

（1）清晰

界定清晰、准确，各职位间的区别较为明确。（2）简单

在满足人力资源管理需求的基础上力求清晰明了，简单易懂。（3）专业

选用最专业化的词汇来表示。（参见下图）案例3：设备管理职责与工程预算职责合并？编写职位说明书过程中发现，各企业职位相关职责都不确定，一项职责在A企业可能由B职位承担，在C企业则可能由D企业承担。如抢修队队长承担技术管理员职责、工程预算员承担设备管理职责，此种现象在知名企业十分常见。（1）应该如何确定职位职责？（2）这种做法有什么好处，有什么弊端？组织如何兼顾规范性与灵活性？组织结构趋向严密的标志是－－等级结构规范化－－工作流程有序化－－沟通方式程式化－－规章制度严格化组织规范化是效率的保障，但过于规范则容易僵死，不能根据环境变化迅速做出调整。组织灵活化是效果的保障，只有灵活机动的组织才能适应当今瞬息万变的环境，实现组织的目标，但过于灵活则可能影响效率，更严重者会失去控制。回答一：组织管理基于共同目标的认同。对共同目标的认同是组织管理的第一要义。回答二：合理的授权分权体系是组织管理的基础。组织概不可能由集团一统到底，也不可能毫无原则地随意管理，各级组织的管理权限合理划分是其管理到位的基础。回答三：基于业务流程的设计调整组织。业务流程的基本思想是如何更好地为客户创造附加价值，如何使自己的公司成为“易于打交道”的企业。根据业务流程设计并调整组织的基本思想在于判断组织的每一步骤是否有价值，如何更好地提高效率。回答四：组织设计与调整是管理者永桓不变的使命。什么是业务流程“业务流程”概念源于管理学家克拉克.肯特（ClarkKent），其核心思想是真正实现“客户至上”。“业务流程”思想产生背景：(1)企业环境由“产品时代”转向“服务时代”，企业存在的理由从“为客户提供产品”转向“为客户提供价值”；(2)企业环境竞争日趋激烈，“易于打交道”与“增加附加价值”同等重要。“业务流程”的定义有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。“业务流程”思想的要点(1)以目的为中心；(2)以客户为重心；(3)协作性；(4)讲求精心组织的整体效益。如何使用职位说明书这一管理工具？职位说明书是一实现规范管理的工具，职位说明书说明了职位“该做什么事”，因此，可以利用职位说明书这一管理工具梳理业务流程，判断经营管理思想与模式是否落实为职位职责；分析组织结构，判断组织战略、部门目标是否贯彻到职位职责中。有关案例1、抢修队的归属表现：抢修队放至工程部(大多数成员企业)，体现不出承担管网抢修的特色；放至运营部(廊坊燃气)，造成日常任务不足。原因：1.抢修队的定位不明确；2.部门之间缺乏协作精神；建议：1.抢修队组建初期放至工程部，承担管网抢修、带气焊接和其它工程施工任务。2.随着公司经营重点从管网建设转向管网运营，抢修队可划至运营调度中心，由度中心安排，承担管网抢修和带气焊接任务。3.针对企业实际，在有快速机动抢修机制保证下，可以不设抢修队。有关案例2、总经理的定位表现：1、大多数成员企业总经理兼职过多；2、成员企业总经理最主要的职能是市场(项目)开拓。以上两条影响了总经理做为企业负责人的内部管理职能发挥。大区总经理建议明确以下原则：1、大区总经理必须兼任辖区内某成员企业总经理。2、一般情况下，任何人不得兼任不同地域(公司)职位。3、总经理从事市场开拓任务时，必须及时指定副总经理主持全面工作，承担内部管理事宜。定编问题的提出王熙凤同志进入宁国府后，为克服“人口混杂、遗失东西；事无专管，临期推诿；任无大小，苦乐不均”等管理弊病，王熙凤采取了“定岗定编，责任到人”的措施。定岗定编每个企业都在喊，每个企业年年做，年年弄不清，定岗定编到底是什么，到底应该怎样做？计划时代的中国，定岗定编是由国家制定的，而目前市场经济时代，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。定岗定编是企业人力资源规划工作的基础。定岗定编要解决问题之一是“减员增效”。定岗我们通过职位分析和职位说明书，确定企业的标准职位体系，可以完成此项工作。那么定编工作如何进行？我对定岗定编问题的理解定岗定编必须在企业的战略目标的指导下完成。企业的岗位设置、人员数量结构必须符合企业战略发展需要。例如：对于intel、microsoft这样的技术型企业，就必须向技术类人员倾斜；对于海尔这样重视客户服务，定岗定编就必须向服务人员倾斜。定岗定编需要解决的问题归根到底是如何在即定人力成本的基础上，发挥员工最大效率的问题，因此定岗定编绝对不是孤立的岗位设置、人员数量控制的问题。企业的战略目标需要落地，需要相应的业务流程做支撑。因此，定岗的问题必须在流程优化的基础上进行。陈旧的流程造成岗位设置的不合理，也会降低企业的整体效率。流程影响效率的事例：流程未优化下的ERP项目定岗定编问题不单单是人力资源部门的事情，是企业中包括计划、财务、其他各职能生产部门共同的事情。解决定编问题可以从如下三方面入手：员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制。定编问题解决方案基层高层

总量控制一线员工驱动因素驱动量分析根据标准职位体系进行核定中层职能部门目录人力资源体系建设思路人力资源规划系统职位管理任职资格编写你培训体系绩效管理体系思路薪酬设计员工任职资格编写1.我们要做什么2.行为标准的开发3.资格标准的开发建立知名企业任职资格评价制度的总体思路建立任职资格评价制度的意义•作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。•开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。•把榜样的行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。•通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而提高培训的针对性和有效性。•通过对员工的职业化水平达标状况进行评价，使得对员工的能力评价有了客观标准，选合适的人到合适的岗位。•明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续成长，从而促进企业可持续发展。知名企业员工任职资格评价制度建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要知名企业员工个人职业晋升通道资格标准任职资格标准行为标准界定了同一职种不同级别员工知识技能特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；资格标准是什么资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发,以结果为导向.源于工作的原则;牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;

任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化水平的标尺。行为标准是什么行为模块预见与判断行为要素1.1跟踪供需变化，防范计划风险行为标准了解影响需求和供应趋势的因素，并有意识地跟踪这些因素的变化；合理判断短期的计划需求和供应总体趋势、结构趋势；根据预计的发展趋势，及时采取相应的预防措施或为决策提供依据；了解这些供需因素变化对物流计划的影响，并及时做出反应。行为标准开发步骤相关人员访谈步骤1、明确访谈目的，熟悉访谈提纲，制定访谈计划；2、事先将提纲提供给访谈对象；3、明确访谈分工，开始访谈；4、整理访谈纪要并对结果做初步分析；职位职责分析1、分析知名企业各部门组织结构，将知名企业从事本职种工作的所有职位找出来，不管它是属于哪个部门；2、罗列各个职位的工作内容，这里的内容包括写在职位说明书（岗位规范）上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的内容；3、确定这些工作是否已经有流程的支持；如果有列出流程名称；如果没有，则让现任职者按实际操作写出来；业务流程分析1、单个流程分析：分析流程的各个环节，确定哪些环节是属于操作性活动；2、操作性活动纳入到工作分析当中，非操作性活动不参加工作分析；业务流程分析业务流程分析明确标准开发的导向1、分析目前本职种员工的任职资格现状是什么？存在最大的问题是什么？员工中有哪些不良倾向或做法成为业务工作开展的重要干扰因素？2、分析目前本职种员工任职资格要求与企业战略要求之间的主要差距？3、如何引导员工朝着企业要求的方向成长？归纳工作模块1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的工作活动分类整理；2、分析同一类工作中各项活动之间的相互关系，画出关系图，以便做进一步分析；3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的主要工作模块，形成工作模块分析表；业务流程文件岗位说明书部门职责相关人员访谈记录业界先进经验企业战略与部门规划已运作的工作模块待发育的工作模块工作模块列表筛选工作模块工作模块列表关键行为模块01关键行为模块02关键行为模块03关键行为模块04关键业绩指标业务持续发展12流程关系例：行为模块：培训需求分析行为要项1：制定调查方案；行为要项2：实施调查；行为要项3：分析调查数据；行为要项4：确定培训需求；分解关键行为模块12并列关系3例：行为模块：通信信息处理行为要项1：接听出入局电话；行为要项2：收发邮件包裹；行为要项3：处理传真与电子邮件上下左右位置关系例：行为模块：影响与促进决策行为要项1：进行决策；行为要项2：促进上级决策；行为要项3：参与同级决策；例如行为要项：作业分析与现场改善6.1综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识，对由4M1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题，并在此基础上提交改进方案。6.2充分与周边部门进行协调与沟通，确保方案实施所需的各种资源准确到位，确保方案的实施进度和实施效果。6.3对改进方案实施后的效果进行及时评估和总结，通过持续不断的改进，使生产作业得以标准化、规范化，使生产效率不断得以提升。逻辑关系PDCA改进方案实施进度实施效果评估与总结标准化规范化行为标准编写要点1、同一行为要项的各条行为标准之间要体现行为逻辑关系；行为标准编写要点2、每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容行为取向（做什么）行为方式（怎么做）行为结果（按什么要求输出什么）；领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干基层业务主体初做者第一级——初做者1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。第二级——基层业务主体1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。第三级——业务骨干1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。第四级——专家1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。第五级——高级专家（业务权威）1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。必备知识分析必备知识分析（举例）专业技能分析专业技能分析（举例）专业经验与成果在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩，比如，研发人员完成了多少项目的开发任务；取得了多少专利；参加或主持制定了多少个国家级标准等；营销人员突破了多少市场空白；成功地完成了多少次市场谈判等，都是专业成果。绩效要求在评价期间工作业绩表现，主要是通过绩效考核累积分来反映。资格标准示例：销售类2级专业知识要求资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）资格标准示例：销售类2级专业技能要求资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）资格标准示例