太和顾问-战略薪酬与福利设计

战略薪酬设计与管理2015年3月企业的发展商业重点标准化经济规模总部的控制和规划财务资本196019802000以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本以客户为中心经济增值集中发展/客户化服务人才资本政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定行政管理文件编制和诊断书政策和规章处理行政事务预算和人员编制的效率人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理经营管理规划和控制预算和人员编制员工/经理自助服务企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务知识管理咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标人才和知识管理人力资本的驱动力人力资本重点人力资本技巧技术的角色全球人力资本管理趋势人力资源管理的发展历程在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已经开始向人力资本管理转变高增值低增值人力资源管理的发展历程时间人事管理人力资源管理人力资本管理

人力资源管理发展的各个阶段人事管理是以“事“为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种”工具“。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以”人“为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用，企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三类资本中唯一可以自我创造价值的资本。人力资本管理的重点人才管理整合的人力资源服务模式角色转型知识管理营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的绩效最大化，从而支持公司的持续发展人力资本管理的重点在于人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理人力资本管理的角色转型人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求人力资源管理者的新角色人力资源能力模型战略伙伴掌握业务业务敏锐客户导向外部导向（战略伙伴）个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励（员工代言人）HR绩效评估、奖励系统沟通组织设计（行政专家）变革创新人际能力影响问题解决能力（变革推动者）3040行政专家变革推动者员工代言人现有的职能理想的职能太和战略人力资源管理系统框架组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理信息系统HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬福利管理组织架构及部门职责业务流程经营目标业绩管理人力资源规划能力素质模型关键业绩指标工作分析招聘管理职位评估职业发展管理薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程职位付薪个人付薪业绩付薪薪酬预算目录讨论：薪酬福利对于员工敬业度与留任的影响异同No.1、薪酬待遇低／缺少必要的福利／奖金不公平等原因No.2、长时间所在岗位职责不清晰No.3、难以承担的工作量、加班频律、工作压力、工作责任及能力要求No.4、丧失或缺乏足够的职业发展机会No.5、对上级主管／直属上级管理风格存在异议或难以接受No.6、复杂、难以平衡的人际关系……员工离职原因调研成果No.1、薪酬福利水平与内部公平性No.2、企业文化、工作氛围与人际关系No.3、公司内部的管理风格No.4、岗位的职责不清晰No.5、是否有足够的职业发展机会……员工敬业度指标调研成果VS薪酬是影响员工保留与激励的重要影响因素薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才；薪酬的本质薪酬管理的战略体现－－构筑企业发展的有力支持组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景产业结构治理结构企业战略业务流程经营目标职位管理业绩管理薪酬管理能力模型人才管理企业管理信息系统HR战略/HR计划组织结构/职能结构人员配置管理激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位固定薪酬绩效管理浮动薪酬股票期权营运成本营运成果个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业远景优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当薪酬管理体系企业到底需要什么？明确的薪酬战略完善的薪酬管理系统经营结果经营战略人员要求人力资源战略员工需求持续竞争优势竞争性薪酬管理体系薪酬的目的吸引保留激励加入工作改善企业绩效商业目标完成商业活动通过我们的设计实现－－合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够同时必须保证-----保证企业正常运转薪酬的目的战略性薪酬的组成部分基本工资浮动工资奖励薪酬／Compensation医疗退休企业年金福利／Benefit全面薪酬与回报／Total

Rewards职业生涯发展继任计划学习与发展／Development

andLearning工作环境／Environment组织氛围领导风格股票休假政策学习经历培训工作条件生活的平衡项目机会薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来为职位付薪（PayforPosition)职位匹配的分数决定职位价值指定分数段中所有职位被放入同一职级所有同一职级的职位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制订使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平为个人付薪（PayforPerson)在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异（如：先前的工作经验、

在本职位工作的时间、

本人所受的教育等）为业绩付薪（PayforPerformance)每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏薪酬哲学与基本薪酬政策——薪酬支付3P理念薪酬管理的核心合理的薪酬体系必须要解决的三个重要问题：自我公平:即同一企业中处于相同岗位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬自我不公平，易导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。内部公平:即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应与各岗位对企业做出的贡献成正比。内部不公平导致员工不满意因素增加，影响工作积极性。外部公平:即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中的类似职位的薪酬应基本相同。外部不公平，造成人员流失隐患，并且影响外部人才引进公平性（即自我公平、内部公平、外部公平）是薪酬管理体系的核心！价值创造价值评价价值分配职位价值薪酬作用企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标战略驱动职位是组织价值创造的基础单元战略性企业设计的思考业绩评估激励机制监管治理结构企业战略愿景组织结构职位设置分解落实支撑实现合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的可能性讨论职位价值都一样吗？职位价值的决定因素？每一个职位都是构筑企业远景目标的基础职位之间存在着相对价值的高低取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源取决于职位产出对企业目标实现的影响程度体现职位价值的核心外部公平职位评估薪酬策略内部公平薪酬给付理念市场数据公平制定薪酬方案利用薪酬杠杆提升职位价值薪酬内在薪酬外在薪酬企业正向和谐的发展战略性的薪酬管理系统经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案

外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的

薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案薪酬管理的价值体现－－公司应该基于什么来付薪？基于业绩好坏付薪基于来公司时间长短来付薪基于进入公司时的谈判付薪？．．．基于和其他公司比较付薪职位薪酬结构和水平的影响因素有哪些职位（POSITION）绩效表现（PERFORMANCE）人员／能力（PEOPLE）市场（MARKET）3P-M组合薪酬支付理念定义：以什么样的态度、原则去进行价值分配薪酬杠杆的支点薪酬支付理念示例惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争性同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通，沟通时必须解释总的支付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成让员工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念总结职责能力效果取向结构方向参量对内公平性对外竞争性企业支付能力管理者容易掌握符合法规便于员工理解薪酬方案的设计目标各种付薪理念的优劣势对比付薪理念优势劣势为职位付薪1易于实现“职得其人，人尽其才”2易于实现“同工同酬”1职位评价容易主观化2难以激励员工进行创新为能力付薪1有利于激励员工学习2可以灵活地调配员工3有利于保留精干的员工1如果员工的技能普遍很高，则企业的成本高居不下，使企业失去竞争力2难以对技能进行准确界定，在界定不当的情况下，容易对员工产生错误的引导作用为业绩付薪1员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直接挂钩，激励效果明显2有利于公司短期目标的实现3对于需要快速成长冲动的企业比较适合1员工薪酬稳定性不高，容易形成过大的压力2员工可能会为了达成目标，取得业绩而急功近利3公司很难保证长期发展为市场付薪1灵活性强，在人才竞争非常激烈的行业，有利于吸引和保留人才2操作简单易行3在同行业能够保持薪酬上的竞争力1这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏内部一致性和公平性2有些公司薪酬保密，有时候难以获得准确的数据3公司可能被动迁就人才，造成成本过高竞争力原则内部公平原则绩效导向原则合法性原则激励性原则成本适度原则在同类企业中保持充分的竞争力公正评价每个职位和任职者的相对价值确保绩效薪酬的合理比例和关键作用符合国家劳动管理政策/法规与时代发展、社会文化及员工心理相适应薪酬福利成本符合企业的经济承受力职位薪酬方案设计的原则

33将职位管理体系分为两个阶段组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分析；部门职能分解，部门职能梳理职位体系梳理阶段：职位设置：定岗、定编、职位规范化（名称、序列、行政等级）工作分析及职位说明书撰写（关键职位）职位价值评估阶段：职位管理整体思路职位管理整体思路将职位管理体系分为两个阶段组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分析；部门职能分解，部门职能梳理职位体系梳理阶段：职位设置：定岗、定编、职位规范化（名称、序列、行政等级）工作分析及职位说明书撰写（关键职位）职位价值评估阶段：职位管理整体思路——组织职能梳理组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求A公司的愿景和战略A公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行组织结构的具体设计：部门职能、职位设置及职责描述决定执行流程的主体和程序职位梳理——职位设置明确各部门的职位设置人力资源部经理绩效管理主管人事主管制定薪酬福利政策，确立薪酬体系；制定高层激励计划；保险与福利管理；日常员工调资管理。办理人员任免、晋升、奖惩、调动、退休、辞退等相关手续；协助组织企业文化建设活动；员工档案管理；劳动合同管理。指导分公司人事管理工作。制定本部门总体目标并督促实现；制定人力资源开发战略；建设人才资源库；组织制定高管人员的激励政策和员工的绩效管理与薪酬体系；制定人才培养计划，组织培训；推动企业文化建设。薪酬福利主管招聘培训主管制定招聘、培训制度；制定人员需求计划组织招聘活动，进行人员甄选；进行培训需求调查,制定培训方案并组织实施。指导分公司的招聘培训工作。起草考核管理制度,并负责修改实施；

组织并监督各部门和分公司定期进行考核；整理和总结考核结果，接受考核投诉；根据考核结果提出奖惩意见。

完善职位说明书任务责任环境知识技能经验工作说明任职资格能力素质职位说明书职位分析的成果在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确根据职位分析中的工作职责、任职资格要求、监督管理范围等方面内容进行职位评估。职位评估基础-职位分析职位名称所属部门职位等级薪等直接上级职位类别职位编号版本号组织关系与工作联系职位使命职位职责具体内容工作权限提出审核审批执行1．2．3．4．5．6．7．8．任职资格教育

基本要求学历专业知识知识内容掌握程度了解掌握熟悉精通技能技能名称等级要求一级二级三级四级

经验工作经验

行业经验

职位经验

职业素质职业素质名称等级要求一级二级三级

四级

关键业绩领域任职者签字日期

上级主管签字日期

人力资源部签字日期

示例职位梳理——职位精细化梳理职位命名原则1、规范化原则：职位名称即要符合行业惯例，又要有系统性，2、人性化原则：利用职位名称对员工达成一定的激励性，符合人们的心理期望。3、明确化原则：职位名称体现专业分工和管理层级4、统一化原则：各部门间、下属公司间同类职位统一命名在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行政等级等

举例根据战略、规划确定各序列的激励原则，有利于公司整体激励效果和投入产出的效果增加员工发展通道，避免“管理独木桥”现象保证不同类型人员激励的针对性和有效性管理序列技术序列市场营销序列职位体系职位系列职族职类管理系列资源管理族资源管理类（AM）产品管理族产品管理类（PM）研发系列研发族设计类（RD）测试类（RT）产品类（RS）工艺类（CW）专业技术系列技术族质量类（TQ）技术支持类（TS）营销族市场类（MM）销售类（MS）职能族财务类（FF）人力资源类（FH）行政类（FA）辅助族辅助类（BA）识别核心岗位上升通道建设人员发展机会激励体系内部公平性薪酬水平及结构设定薪酬给付标准福利设定标准绩效管理奖金分配原则外部公平性参考外部数据人才吸引策略职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础职位梳理——职位评估什么是岗位价值评估42岗位评估是在岗位分析和岗位描述的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比，以确定不同岗位在企业中的相对价值的活动。工作职责任职资格工作贡献岗位价值评估标准职位代码所属部门标准岗位名称岗位等级GM001总经理19PD001副总经理17FA002财务管理部财务总监15FA003财务管理部财务经理13FA004财务管理部高级财务分析员10FA014财务管理部主管会计11FA004财务管理部高级财务分析员10FA005财务管理部财务分析员7FA016财务管理部出纳员4FA054财务管理部合同管理主管9HR002人力资源部人力资源总监15HR003人力资源部人力资源经理13HR064人力资源部员工关系主管11示例岗位价值评估着眼于对从事该岗位工作所要求的特质的评估，而非对目前在职人员情况的评估岗位价值评估的作用43岗位价值评估建立公司内部岗位价值体系为薪资体系的制定奠定基础反映各个岗位的工作复杂程度及重要性宏观了解岗位之间的相互关系为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据便于与市场接轨，进行市场、行业内薪酬的比较12评估前基于行政级别的职级结构评估后基于职位价值的职级结构示例岗位价值评估结果的应用——岗位价值矩阵44在评估结束后，我们将为企业做出一个详细的岗位矩阵。以帮助企业准确的对每一个岗位的价值进行标识，体现企业内部岗位体系的公平性；并使岗位之间具有可比性，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。也为进一步完善薪酬体系打下良好的基础。职级办公室业务发展部项目管理部财务管理部内控部经营规划部人力资源部15

经理

14

经理副经理经理

经理

13

经理

经理12

业务经理

11主任业务经理

主办会计

10

财务主管审计主管

薪酬主管9

业务主管

法务主管高级主管培训主管8行政主管业务主管

会计

7总务主管

审计员

人事专员6行政文秘

出纳

分析员

通过岗位评估，我们能清楚地知道在同一部门内不同岗位之间的相对价值，体现公司内部的价值取向。此外，我们也能清楚地发现不同类别岗位位之间的相对价值，即使处于同一行政级别的岗位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。示例岗位价值评估的原则和注意要点45岗位价值评估的原则岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业/组织这一特定的范围之后，将变得毫无意义；岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具；岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的；岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。应本着公正、公平、客观的心态，确保评估客观公平评估时应参考岗位的主要工作内容时刻牢记评估的对象是岗位而不是在岗人员对评估过程中的各岗位评估结果严格保密评委人员在岗位评估时应主要的要点太和岗位价值评估工具——企业因素的确定46不同企业规模和类型决定了岗位价值评估因素对企业的影响程度，太和顾问在对岗位要素进行评价之前，首先将企业的具体情况真实反映出来，系统会依据企业规模自动进行企业内岗位的价值折算。企业规模岗位层级通常岗位等级范围决策层人员15~25高级管理层人员13~19经营管理层人员11~15执行层高级专业人员8~11专业人员层5~8初级专业人员层3~5操作人员层1~32524232221…4321职级企业规模将决定该企业内岗位分布的职级数量，如1~25级/1~20级/……；企业规模越大岗位分布的岗位等级范围越广通常企业岗位等级分布为1~25个等级，数字越大，其对应岗位的价值越高参考值太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素47基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高影响的范围影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括研发、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系团体部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“影响范围”用于评定岗位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：影响的程度影响程度主要评判标准首要影响制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制订所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制订所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响＋介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任“影响程度”用于评价岗位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但为了能帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素50基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估岗位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：解决问题的复杂性主要评判标准综合的为辨析并解决组织最关键的经营管理问题，任职者需从相关的所有方面进行分析,行业内几乎没有可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业/技术/营销过程中的最高挑战，任职者需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法复杂的为解决广泛的、新的管理问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法或：为辨析并解决业务/专业技术/营销过程中独特、复杂的项目及问题，任职者需从相关多方面进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法困难的为解决常规的管理问题,需要进行一定的常规分析,行业内已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的常规专业、营销问题,需要进行一定的分析,已存在较多可借鉴的解决方法或：为解决具体的复杂操作问题,需要进行一定的方法选择,已存在较多可借鉴的解决方法明确的极少情况下需要进行分析，拥有明确的程序及标准指导,如简单的重复性工作解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价岗位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：解决问题

的要求主要评判标准革新提出新的方法论，从根本上提升现有的实践水平创造＋介于“革新”和“创造”之间创造根据相关方法论，建立新的模式、制度、产品、技术，显著提升现有的工作成果改进＋介于“创造”和“改进”之间改进对已有的模式、制度、产品、技术等进行大幅度的修改，解决问题的同时提升现有的工作成果调整＋介于“改进”和“调整”之间调整对已有的解决方案、工具等进行日常的修改，解决现有工作中的问题遵守＋介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的解决方法、标准等要求进行工作，不能进行调整和改善太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素53基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高领导的范围影响范围主要评判标准集团级控制两个或两个以上公司级团体的团体公司级为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）部门级公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队级部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组“领导范围”主要用于评估岗位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：领导方式“领导方式”主要用于评价岗位领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考：领导方式主要评判标准规划在相关工作范围内，建立并诠释组织愿景、政策、方针在组织内，为他人指明工作方向及目标管理＋介于“规划”和“管理”之间管理在相关工作范围内，为他人诠释工作方向及目标为有效地实现目标，主导并组织建立组织战术计划，对他人实施管理，为他人工作协调组织资源；主导并组织建立项目或方案，进行项目管理，控制、分配他人的工作任务，主导并组织建立营销方案、计划，进行营销管理，管理他人的营销资源督导＋介于“管理”和“督导”之间督导在相关工作范围内，为他人诠释具体的工作任务、流程、方法在相应团体内，对他人的工作实施监督和帮助被限定＋介于“督导”和“被限定”之间被限定工作过程中具有一定自主权，在工作目标的限定下，可自行调节所负责工作的工作方法、方式及计划来实现既定目标工作进程与绩效定期接受监管，偶尔担当“指导”角色被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间被督导按照明确、详细的计划、流程、方法工作来实现既定目标，不可自行调节工作进程与绩效受到严格的监管，工作结果须由他人审核，偶尔有变通太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素56基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高沟通的难度“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度主要评判标准复杂任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单任职者的沟通对象处于公司内部，与工作对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异沟通的目标“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，沟通目标从高到低分别是：沟通目标主要评判标准战略协商职位要求任职者能够从组织整体的高度，把握和控制组织的重大沟通协调事项通过此类沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识或形成组织思想上的统一谈判＋介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协来控制沟通通过此类沟通，和沟通对象对某一具体事项达成协议，使双方获得解决方案说服＋介于“谈判”和“说服”之间说服职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法通过此类沟通，使对方接受自己要表达的意思交流＋介于“说服”和“交流”之间交流职位要求任职者根据对方的反馈，对自己的沟通方式进行必要的调整通过此类沟通，使对方理解、认识自己要表达的意思传递＋介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，不涉及沟通方式的调整使对方获知、理解相关明确信息太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素59基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高知识范围知识范围主要评判标准多职能综合要求任职者具备多个专业的知识，同时兼备经营管理知识单一职能综合/多职能专业要求任职者具备单一专业的知识，同时兼备经营管理知识或：要求任职者具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用单一职能专业要求任职者具备单一专业的知识，只对专业进行研究或应用“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：知识水平“知识水平”主要用于评估岗位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：知识水平主要评判标准专家全面把握专业技术知识，对相关专业工作有极深的理解，其技术知识水平在业内具有权威性；具备的理论及经验能够改变组织相关领域的发展方向精通＋介于“专家”和“丰富经验”之间精通精通专业技术知识，在实践中拥有丰富经验；根据组织变革及发展策略的调整，利用自身专业技术能力及经验，不但满足组织对相关职能、业务的要求，而且能够提高他人职能、业务水平熟练＋介于“丰富经验”和“深入了解”之间熟练熟练专业技术知识，在实践中拥有较多经验或：熟练相关工作标准、流程、规定，拥有大量操作型实践经验能够根据实际需要熟练应用，对专业工作具备主动性调整能力或：能够根据实际需要快速反应，进行操作改进掌握＋介于“深入了解”和“基本了解”之间掌握掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的经验；能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作具备适应性调整能力了解＋介于“基本了解”和“较少了解”之间了解了解专业技术知识，缺乏实践经验；能按照规范方式应用，不具备适应性调整能力，需要他人指导、培训太和岗位评估工具——岗位等级确定的六因素62基于多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，太和顾问开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表，从6个因素12个维度对岗位进行评估和分级。影响范围影响程度1问题复杂性解决要求2领导范围领导方式3困难程度沟通目标4知识范围知识水平5业务领域工作地域6岗位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，岗位价值越高岗位与他人沟通难度越高、沟通达成的成果越大，岗位价值越高岗位解决问题的复杂程度越高、创造性越高，岗位价值越高岗位工作要求的知识范围越广、知识水平越高，岗位价值越高岗位领导的范围越广、战略规划程度越高，岗位价值越高岗位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，岗位价值越高业务领域业务领域主要评判标准全部职能任职者的工作涵盖企业运营的所有职能体系（如公司总经理）多职能任职者的工作涵盖企业运营的多个职能体系（如运营副总、行政副总）多领域任职者的工作涵盖企业运营的单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬绩效主管）单一领域任职者的工作涵盖企业运营的单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理专员）“业务领域”主要用于评估岗位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：工作地域“地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：地域主要评判标准跨国任职者大部分的工作分布在其它国家或地区全国任职者大部分的工作分布在全国范围区域任职者大部分的工作分布在本地以外的区域本地任职者大部分的工作分布在只涉及本地岗位评估的工作流程65评估委员会太和顾问评估前评估中评估后成立评估委员会进行岗位评培训进行岗位价值评估评估过程技术支撑岗位评估结果回收数据处理生成岗位等级矩阵3月29日晚与高层进行结果确认职位梳理——职位矩阵举例举例为职位/市场付薪职位薪酬体系设计思路－－为职位/市场付薪A.职位评估的分值是职位价值的量化体现；B.特定分数段中所有职位列入同一职级；C.同一职级的职位在同一薪酬等级范围之内；D.各职级薪酬水准均参考市场价位确定。阶段目标：3P－1M薪酬体系设计的重要工具：薪酬调查报告薪酬调查报告就是通过一系列科学、规范的方法，对行业市场上各种职位薪酬信息进行标准化分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映行业市场薪酬管理总体状况的调查研究报告－－它是企业薪酬体系设计的重要决策依据。市场化数据作为薪酬设计的重要组成部分，同时也是提升企业薪酬管理外部竞争力的有效途径！薪酬调查报告的功能了解部门薪酬对比情况调研的价值了解各重点行业薪酬对比情况了解各年度薪酬对比情况了解地区/行业重要企业薪酬结构了解本公司薪酬市场定位了解职位薪酬对比情况了解地区/行业重要企业薪酬定位了解地区/行业重要企业薪酬策略薪酬水平现状与目标定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516薪酬水平现状薪酬水平目标定位分析项目高级管理层中级管理层一般员工层企业目标的薪酬定位***%分位值***%分位值***%分位值企业实际的薪酬定位***%分位值***%分位值***%分位值建议：基于企业目前整体薪酬水平定位分析，以及由企业经营目标而决定的薪酬策略，企业可判断目前薪酬体系涉及薪酬项目、水平、定位是否与企业战略定位相匹配，从而为后续完善提供决策依据在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析薪酬水平分析政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差 基本概念—带宽薪酬设计基本概念基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入总现金收入总薪酬固定现金收入基本概念—薪酬构成为职位付薪明确薪酬支付的基础岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定

吸引力较强薪酬成本较高稳健的策略积极的策略

采用积极的给付理念薪酬体系设计思路分析确定拟采用的薪酬策略宽带薪酬的影响

员工成长空间较大 薪酬差异较大，对员工公平观要求较高稳健的策略薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)积极的策略薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)采用积极的给付理念基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入补贴变动现金收入福利稳健的策略积极的策略

薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性 稳定性低，员工安全感较低 采用积极的给付理念不同策略下对薪酬结构的影响为能力付薪Median中位数Max最大值Min最小值Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段包括:

先前的工作经验在本岗位工作的时间本人所受的教育

……..薪酬支付时必然考虑的因素－－人为业绩付薪每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏每个任职者下一年度的基本薪酬收到当年业绩的影响薪酬支付时考虑的因素－－人（续）基本固

定薪金固定月

度补贴固定现金收入税前总薪资总薪酬福利现金形式

的福利非现金形

式的福利福利考核

工资各类奖金浮动现金收入税前现金总收入薪酬结构设计示例薪酬水平策略市场领先策略成本压力较大，必须确保获得很高的回报。通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率适度、市场竞争地位领先的企业才能采取这种政策。提升企业吸引和保留高端人力资源的能力减少企业在员工甄选方面的成本有助于激励员工迅速提升绩效降低员工薪酬问题引发不满和冲突的几率难以吸引市场稀缺度较高的应聘者削弱企业激励高职位价值员工的能力稳定优秀员工的成本较高薪酬调整在很多情况下滞后于薪酬战略企业的成本风险相对较低能够有效吸引市场稀缺度不高的员工能够有效激励职位价值含量不高的员工能够有效稳定工作能力一般的员工市场同步策略优势劣势薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）目录为能力/业绩付薪Median中位数Max最大值Min最小值Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本职位Q3Learning在学习阶段能力素质:

相关职位的既往工作经验在本职位工作的时间所受的教育所拥有的职称

其他职位薪酬体系设计思路－－为能力素质/业绩付薪业绩导向：任职者的奖金收益取决于他的业绩表现任职者今后的职位薪酬取决于当前的业绩表现公司薪酬带宽的确定阶段目标：带宽策略市场现状企业文化行业特点给付理念薪酬策略制定参考因素基本现金收入补贴变动现金收入福利积极策略稳健策略市场平均水平薪酬策略制定结果体现如何确定结构？职位薪酬方案设计流程标准化薪酬结构与水平设计流程薪酬管理体系设计标准化流程确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等级均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批内、外部公平性的结合—薪酬方案制定 薪酬现状分析050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516职位等级10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司现状员工薪酬薪酬方案制定—内、外部公平性的结合 确定薪酬曲线 确定带宽薪酬方案制定—内、外部公平性的结合 确定固定浮动比例员工类型最低等级最高等级

（不含）固定浮动比

（固定:浮动）操作人员1390:10初级专业人员3585:15专业人员5875:25主管81170:30经理111560:40总监151950:50薪酬方案制定—内、外部公平性的结合内、外部公平性的结合—薪酬方案制定 确定薪档数量员工类型级别内薪档次档宽操作人员333.3%初级专业人员425.0%专业人员520.0%主管520.0%经理520.0%总监616.7%

权重1分2分3分4分5分学历

10%

高中及以下中专或技校大专本科硕士以上职称

10%

无职称初级职称中级职称1-3年（含）中级职称3年以上高级职称工作年限

30%

5年及以下6-10年（含）10-20年（含）20-30年（含）30年以上入司年限

30%

2年及以下3-6年（含）6-10年（含）10-15年（含）15年以上本岗位或同等岗位工作年限

20%

1年及以下2-4年（含）4-8年（含）8-10年（含）10年以上某国有性质公司职位初次定档定薪模型职位定档定薪模型（示例2）套档模型实现为个人差异付薪的薪酬管理目的，兼顾内部公平性123456789101112职级薪档及工资金额张三城市经理王五城市经理套档模型过往贡献素质能力贡献的时间长短贡献的多少经验知识能力A级初级（Knowledgeable）展示最基本的、的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力职位薪酬的调整－－红点典型的原因开拓新业务/新区域

稀缺人才

企业重组职位重新配置兼并收购卓越的能力素质

处理方式

延期支付晋升冻结增长调整薪酬结构职位薪酬的调整－－绿点典型的原因

开拓新业务/新区域企业重组职位重新配置兼并收购低下的能力素质处理方式提前支付降级加薪在职培训调整薪酬结构利用静态和动态两种解决方案解决部分红点及绿点个案

工作丰富化

提高目标值

冻结涨薪（延期支付）…对于个案，建立薪酬过渡期并引入对这些人员的动态评估，在未来一定的时期通过调岗、能力调整等方式解决

小幅高频调薪

降低目标值

职责单一化…对于个案，建立薪酬过渡期并引入对这些人员的动态评估，在未来一定的时期通过调岗、能力调整等方式解决静态解决方案动态解决方案静态解决方案动态解决方案根据新薪酬策略对企业成本进行精细测算以确保策略落地基本信息历史数据参照评定结果数字检验序号旧部门姓名新部门新职位标准工资职位等级所处档位理论标准工资偏差值变化比例理论总现金1财务会计部XX财务费用会计2363.0024284047720.19%340342财务会计部XX财务核算会计2468.0025305058223.58%366523财务会计部XX财务会计经理2919.0034361069123.67%432674财务会计部XX综合管理网络技术与管理2468.0025305058223.58%366525财务会计部XX财务管理会计2363.0032305068729.07%366116财务会计部XX财务出纳2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX综合管理乘用车司机1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX综合管理员工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX综合管理综合管理部部长5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX综合管理员工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX综合管理薪资绩效管理兼法务2468.0032305058223.58%3661112公关部XX综合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公关部XX市场市场调研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX销售售后服务经理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX销售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX销售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416新薪酬总额≦薪酬预算评估风险并对方案进行调整，实现结构性优化，提激励作用序列类别原有年度固定现金收入设计年度固定现金收入固定现金增长率原有年度浮动现金收入设计年度浮动现金收入浮动现金增长率原有年度现金总额设计年度现金总额年度现金增长率总监291709229518921%117615725424517%3034707367731621%分公司总经理29340002646420-10%33542066163297%326942033080521%升降幅度涨薪个数降薪个数5%7020（5%-10%]4015(10%-15%]305(15%-20%]02>20%156极少数绩劣员工降薪部分普通员工薪酬保持不动部分员工小幅度加薪少数绩优员工较大幅度加薪极少数员工大幅加薪涨薪减薪新薪酬体系更合理的结构性分布调整根据职位价值和能力评价体系（任职资格评价体系）确定员工的固定收入；根据业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入；根据业绩评价KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级业绩与薪酬体系挂钩的基本原理业绩体系业绩考核系数业绩完成值完成项目数薪酬结构浮动工资系数固定工资职能类销售类研发类生产数量生产类职位价值能力体系浮动工资基数实际浮动工资现金收入总额目标薪酬总额薪酬绩效体系基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入补贴变动现金收入福利稳健的薪酬策略积极的薪酬策略

薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性和创造性 保健性较弱，员工稳定性较低积极薪酬策略的影响薪酬结构策略企业在不同发展阶段的薪酬体系对薪酬结构的对比分析通过薪酬结构的对比分析,企业可以明确各薪酬口径的分配方式是否与薪酬管理策略相一致；A、企业的整体战略决定了企业采用何种的人力资源策略，决定企业薪酬管理策略及其它用人策略；薪酬结构分析2023年3月28日105技术序列职能序列业务序列基层职位中层职位高层职位业务贡献导向根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同绩效工资固定工资绩效工资固定工资绩效工资固定工资低高占比薪酬结构调整2023年3月28日106基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration狭义薪酬基本现金收入:保障性收入，吸引并保留员工补贴:平衡各岗位之间由工作所带来的差异,及员工特性化需求变动现金收入:激励员工工作、引导员工行为福利:关注员工，体现公司企业文化货币薪酬非货币性薪酬职位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目示例薪酬结构调整提成管理模型介绍发放方式4奖励对象1提成比例3目标2提成分类方式介绍：根据不同划分方式，提成管理主要分成了如下四大类，每一类又可细分。固定比例浮动比例固浮比结合有目标无目标月度发放季度发放年度发放年+季发放团队个人团队加个人个人结合团队提成管理模型介绍（续）....部门个人/项目年度季度有目标无目标奖励对象1销售目标2提成比例3发放方式4固浮比结合个人/项目结合部门根据以上划分方式，可以组合如下立体模型浮动比例固定比例部门加个人/项目各组合评估矩阵评估纬度

有目标固定有目标固浮无目标固定无目标固浮公司利益个人中中低低个人积极性中高中很高/高个人压力高高低低公司成本中中低低/中公司利益团队加个人高高中中个人积极性中中低高个人压力高高低低公司成本高高高高评估纬度月度季度年度个人积极性高中低公司系统风险高中低提成发放周期评估表

提成管理主要模型评估矩阵表

职位薪酬动态管理的必要性企业发展的动态性环境变化的动态性组织的变动性