浅谈组织绩效与个人绩效的关系

浅谈组织绩效与个人绩效的关系（安新强）安新强老师介绍安新强老师,出名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师,国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所出名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监,积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声誉.安老师在国内专业刊物上公布了上百篇专业研究文章和案例.其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖,并被编写录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响宽泛.为了使企业保持连续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为,绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作,使企业发挥最大能力;激发员工的使命感；辨别人才并确定培训方向；奖优罚劣,使员工感觉自己价值获取企业认可.若是我们把整个企业看作一部汽车,那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理系统则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮组成的，齿轮之间相关系就有磨合.“组织绩效”与“个人绩效"作为两个最主要的齿轮,在运转中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。一、核查目标设定出了问题某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是依照专业划分的，但所承接的项目多半是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；过去，该企业采用简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，尔后再由部门决定内部分配方案。年关发奖金也是采用这种二级结算方式.结果是各个部门、各个员工对最后的结果都不满意，大家都感觉分给自己的指标太多，同时也很难将平常工作与核查指标联系起来。在供应智力型服务的行业中，上述现象是宽泛存在的。从理论上而言,企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定核查目标时只需要严格依照纵向分解思路就可以逐级分解了.但是在实质操作中，某些工作，其绩效结果其实不用然会从员工的工作绩效中表现,而是从组织绩效予以反响，特别是部门“夹缝”中的工作和需要经过合作才能完成的工作更是这样。在此情况下生搬硬套的采用自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“胸有成竹"正是由于这种纵向分解目标存在诸多阻拦，才使得在很多企业中每年设定核查目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，经过绩效管理工具保证企业目标的完成,也就无从谈起了。2、在进行核查时，简单捉襟见肘若是单针对员工个人的绩效结果进行核查，必然淹没其对部门或团队的贡献，长此过去，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力,现代化的管理所倡议的员工之间的团队协调与配合也将碰到极大的挑战.特别是个人绩效与组织绩效产生矛盾的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。二、核查结果评定及运用出了问题某企业是一家生产制造型企业企业。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部特别优秀；乙在B部门工作,工作成绩一般。一个年度下来,由于A部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分）,乙的绩效得分上限是100分.因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于碰到组织绩效的“连累"，最后的考评结果以致收入水平是甲不如乙。甲忿忿不平，感觉乙是“搭便车"。不仅这样，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优秀。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分宽泛偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分宽泛偏高。最后,诚然，甲和丙个人及部门同样优秀，甲的总考评结果却不如丙。思虑：问题产生的原因综合解析，产生上述不合理现象的原因主若是：1、部门负责人之间所存在的管理水平差别以及员工之间所存在的素质差别，以致职能部门之间整体绩效产生差别，从而影响最后的员工个人绩效和收入；2、管理者对手下以及员工对自己的要求有所差别，这种差别给绩效核查工作带来不可以防备的主观性（在目标设定、核查过程中都是不可以防备的）,造成核查“基准线”的差别，从而影响最后的员工个人绩效和收入.上述问题看似小事，但长远积累下去就会有可能摇动整个绩效管理系统的初衷,可能以致的结果是：其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了保护本部门员工的积极性和相对公正，必然采用相应的方法拉近这种差距（由于毕竟绩效核查结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及手下工作要求的标准，以追求与其他部门的相对平衡；员工则会由于感觉干好干坏一个样（与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力,向组织绩效较差的部门员工看齐.其二，组织绩效相对较差的员工由于没有压力(核查结果已对其做出了相对必然、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别减小)，也不会主动搜寻并连续改进自己所存在的问题，以致岗位工作难有提升。以上结果的产生，都将使绩效核查工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最后阻拦部门的连续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以追求平衡)，使整个组织发展阻滞甚至倒退。思虑:如何协调组织绩效与个人绩效关系？针对上述问题，笔者认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。1、在目标分解过程中,引入“矩阵化”理念，办理好横向平衡和纵向分解的关系纵向的指标分解经常适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向"的新式企业而言，更多的是要办理好平行部门与岗位之间的协调关系.上述案例一中的企业的绩效核查问题拥有必然宽泛性。问题的中心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都可是采用了硬性的、自上而下分解的方式,而这种方式与该企业的业务与流程特点是不般配的。在我们供应的咨询方案中，引入了项目核查与部门核查两个系统看法，也就是不同样员工在部门中与项目中发挥不同样的角色、肩负不同样的责任、核查不同样的指标、采用不同样的薪酬政策，真切表现了“矩阵化"企业的核查特点。2、调整薪酬系统,合理运用绩效考评结果在确定考评结果时,采用一些技术手段,保证考评结果的相对客观性。比方大家经常提到的“逼迫分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果经过一些技术手段加以调整，从而防备在绩效考评的过程中一些主观因素的影响,从而部分除掉前文中所提到的一些偏差现象。对于薪酬结构进行调整，表现个人绩效与部门、企业绩效的关系性。目前大部分企业采用基本薪水+绩效薪水的薪酬模式，若是略加调整，比方调整为基本薪水+个人绩效薪水+组织绩效薪水+年关奖金，其中个人绩效薪水和个人绩效得分挂钩，组织绩效薪水和组织绩效得分挂钩，年关奖金则和企业整体利润完成情况挂钩,可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。自然上述三个因素如何相互影响、各自的比率如何,各个企业完