人力资源策略知识

几种方法解决人力资源管理问题在学习中层管理培训课程时认识到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提高组织竞争力方面的战略性职能，促使对战略人力资源的实质性认识，成立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，在进行公司管理培训时发现战略人力资源管理的方法波及到对“什么是战略”和“”的界定。固然，多半的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解说和界定，仍未能形成一个明确的看法。在很多文件中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。对于战略的另一个难点是如何权衡战略，大多半学者和他们的文件，都偏向于用波特、迈尔斯的经典理论。可是，他们对于战略的分类，往常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外面性分类，未能充分考虑到环境改动与战略调整之间的关系。因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习公司培训课程后，解决人力资源管理问题发现大概形成三种基本的研究方法系统：解决人力资源管理问题关注人力资源管理对组织绩效贡献或公司财务行为的影响。关注公司或组织在所处竞争性环境中采纳的战略选择以及这些战略选择在公司人力资源管理中的运用。观察公司战略与公司人力资源管理政策和实践之间的般配程度，该研究方法假定“外面般配”和“内部般配”都对公司业绩有着深刻的影响。在上述三种方法中，第一种方法为多半学者所接受，包含德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，所以，组织一定确立人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实行。当组织在人力资源管理的实行过程中，实践活动一定和组织的战略需求密切相连，同时保证战略导向的一致性。休斯里德提出了被认为拥有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确立了7项战略性人力资源管理工作：内部职业时机、正规培训系统、评论方法、利益共享、工作安全、投诉体制和工作定义。有些文件采纳这七项工作来查验人力资源管理的三个主要理论看法：一般性、权变性和配置观，剖析结果对这三个理论都供应某种程度的支持。大多半学者认为权变性的看法更适合于战略人力资源管理，但不该忽略配置。实质上，人力资源管理工作与公司战略般配与否是直接影响公司经营绩效的一个要点因素。在此刻这样一个知识经济的时代，人材的竞争和人材的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人材其实不必定能保证公司的成功，假如不懂得悉人善用，不可以将人力资源管理工作与公司战略般配，越是优异的人材可能越会反过来成为组织发展的损坏因素。一个现代公司的战略人力资源管理部门，需要担当比传统的人事部门更多的职能。作为一名人力资源总监，一定内外兼修，从前瞻的目光来定位自己，并将公司的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好公司战略的合作伙伴，最后实现组织的连续健康发展。人力资源有广义与狭义之分。广义上，智力正常的人都是人力资源。而狭义上就有多种理解。人力资源是指能够推进公民经济和社会发展的、拥有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包含数目和质量两个方面人力资源管理的定义什么是HRM：是指影响人的行为、态度以及绩效的各样政策、管理实践及制度宏观的HRM微观的HRM：组织（二）人力资源管理的内容规划：职务剖析、人员计划获取配置：招聘、选拔、配置培训开发：绩效管理、职工培训与开发、职业管理保障保护：职工关系、安全与健康、薪酬管理HRM专业人员的素质专业技术：人力资源专业知识；商业能力；领导才华；学习能力法律知识：道德素质谁开发和实行人力资源管理直线管理人员(LineManager)人力资源管理专业人员或称HRM职强人员建立HRM不只是是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第一主管的理念直线管理人配置适合的人到适合的工作岗位上新雇员指引培训职工适应新的工作岗位改良每位员的工作绩效实现创建性的合作并发展和睦的工作关系保护雇员健康并改良工作的物质条件2HRM职强人员直线功能：协调功能：咨询/辅助直线管理人员的HRM事项，负责保证直线管理人员执行公司的人力资源目标、政策与程序职能功能：首要的是辅助进行战略设计与实行；在招募、培训、奖赏、荣膺和解雇方面供应帮助；福利项目；保护职工利益；创新者等战略管理过程战略管理是决定公司采纳何种战略的决议过程，它还波及如何对所选战略进行评论各实行，包含战略规划拟订、战略执行与战略评估界定业务与使命2实行外面和内部审计SWOT剖析将使命变换为战略目标拟订战略以实现战略目标战略执行评估绩效公司战略的分类整体战略：公司应选择哪种经营业务，进入哪些领域。（明确公司的业务组合及互相关系2竞争战略（经营战略、业务战略）：如何建立和加强某种业务在市场中的长久竞争地位成本事先战略差别化战略集中化战略职能战略：职能部门坚持的基本行动准则人力资源计分卡（一）什么是人力资源计分卡人力资源计分卡既是一种管理系统，同时也是一种丈量系统。它重申人力资源管理活动、相应的职工行为、公司战略产出和绩效之间的因果关系。（二）必需性明确地展现人力资源对公司绩效的重要影响（三）信息支持公司战略人力资源活动、职工行动、公司产出及组织绩效之间的因果关系测评的标准或尺度人力资源计分卡的实行界定公司战略2概括公司的价值活动3明确组织绩效的战略性要求认识公司运转及公司价值链4明确所需要的职工胜任力和行为素质？行为？5依据战略拟订详细的人力资源政策和举措6设计人力资源计分卡丈量系统7按期从头评估丈量系统工作剖析及价值（一）有关看法的界定Work（工作）:指目注明确、有目的或许工具性地为社会创建价值的人类活动，经过这一活动过程，人们将资源变换成产出。Position(职位）:依据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任。职位与个体是一一对应的。Job（职务）：是对职工担当的工作任务的性质和特色的归纳,它与职位的差别是职务更多的重申工作的内容。一组重要责任相像或相同的职位。第一副厅长、第二副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不相同。Occupation（职业）：是人们在社会中所从事的作为生活根源的某种工作，它与工作的差别是前者范围窄，工作范围宽。（二）工作剖析定义是与此有关的一道程序，经过这一程序，我们能够确立某一工作的任务和性质是什么，以及哪些种类的人（技术和经验）适合被雇用来从事这一工作。Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjobinasystematicalway工作剖析剖析什么？工作活动人的活动机器、工具、设备以及辅助工作器具绩效标准工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会的环境。工作对人的要求：知识或技术及个人特色工作公式：6W1H1）做什么（What）（2）为何（Why）（3）用谁（Who）（4）．何时（When）（5）．在哪里（Where）（6）．为谁（forWhon）（7）．如何做（How）6W1H的内容：工作剖析的价值工作剖析是人力资源规划的基础工作剖析对组织人员的甄选与任用拥有指导作用工作剖析有助于职工培训与开发工作工作剖析有益于职业生涯规划与管理工作剖析为绩效评论供应了客观的标准与依照工作剖析有助于薪酬管理方案的设计工作剖析有益于掌握职工的安全与健康工作剖析有益于改良职工和劳动关系工作剖析的步骤1确立工作剖析信息的用途2认识有关的背景信息：组织构造图、工作流程图3选择有代表性的工作岗位4经过采集到的信息进行综合剖析5校验所采集到的工作信息6编写工作说明书和工作规范采集工作剖析信息的方法访谈法个体访谈；集体访谈；主管访谈长处？弊端？问卷法问卷有开放式；有构造式；混淆式有通用问卷和专业问卷体力和脑力问卷3察看法察看法是工作剖析人员到现场，对某些对象的作业活动进行察看，采集、记录有关工作的内容、工作间的互相关系、人与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息，并用文字和图表形式记录下来，后进行剖析和归纳的方法4现场工作日志/日志法任职者准时间次序详尽记录工作内容和工作过程，后剖析归纳，以达工作剖析的目的量化的工作剖析技术（1）职位剖析问卷法6个维度194因素（问题）：信息输入心智过程工作产出人际关系工作环境其余职位特色2）美国劳工部工作剖析程序依照工作担当者与信息、人以及物之间的关系对每一项工作进行等级区分。3）功能剖析方法人力资源规划人力资源规划就是一个组织科学地展望和剖析自己在环境变化中的人力资源供应和需求，确立人力资源发展目标以及达成目标的举措的过程（二）为何要规划任何一个组织要实现自己的战略目标，都一定对组织当今和将来对各样人力资源的需求进行科学的展望和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能实时地获取各样所需的人材，不然，组织的目标就难以实现。不停改动的环境与战略，需要对公司HR的数目与质量进行调整；公司自己的职工是处于不停改动中，如辞职、退休、解雇等需要人员增补；公司HR的增补到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员种类与人员素质有关；公司自己存在HR的使用不合理的状况，需要有计划的调整；人力资源量的需求展望P1181趋向剖析：对公司在过去约五年的时间内的就业趋向进行剖析，而后据此展望公司将来人员需求的技术2比率剖析：鉴于一些因素和所需职工数目之间比率进行展望?3回归剖析法依据过去是历史资料，利用最小平法求得趋向线，将趋势线延长，就能够展望将来的数值。它常常是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋向保持不变，全部内外因素保持不变。如已知某公司过去12年的人力数目５１０，４８０，４９０，５４０，５７０，６００，６４０，７２０，７７０，８２０，８４０，９３０利用最小平方法，求直线方程y=a+bx求得a=b=y=+（五）人力资源供应剖析1内部展望法依据公司内部人力资源状况展望可供的人力资源以知足将来人力资源变化的需求。常用的年内部供应展望方法有：人员核查法、管理接替模型。（1）人员核查法。即对现有公司内人力资源质量、数目、构造和在各职位上的散布状况进行核查，以切实掌握人力资源拥有量。在公司规模不大时，核查是相当简单的。假如公司规模较大，组织构造复杂时，人员核查应成立人力资源信息系统。这类方法是静态的，它不可以反应人力资源拥有量将来的变化。因此，多用于短期的人力资源拥有量展望。2）管理人员接替模型即对管理人员的状况进行检查、评论后，列出将来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和公司战略联合起来的一种较好的方法。管理人员代替模型主要波及的内容是对主要管理者的总的评论：主要管理人员的现有绩效和潜力；发展计划；接替人员的现有绩效和潜力；其他要点职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定建议外面展望展望外面劳动力市场的供应状况，要考虑：公司所在地的人力资源状况公司所在地对才的吸引程度公司自己的吸引力预期经济增添（所处行业的增添）有效的职工招募招募对于公司的战略规划存心义招募技术与所招募工作种类的般配招募的成功取决于人力资源其余方面的政策组织招募职能集中招募仍是分别招募？直线部门与HR部门的通力协作如何评估招募的有效性数目？质量？成本填补职位空缺的时间内外候选人的根源（一）内部候选人的根源1发现内部候选者：利用职位公告、人事记录及职工技术库2从头雇用3继任者计划确认并剖析要点职位；产生并评论候选者；选择适合人选填补要点职位外面候选人的根源1广告媒体：职位种类决定使用何种媒体制作招募广告：注意-兴趣-梦想-行动2就业服务机构3外包4猎头公司5校园招募招募多样化的劳动力?社会责任的担当?法律的要求工作申请表的设计与使用用途（一）信度（靠谱性、稳固性）1定义:指采纳相同的方法对同一现象重复进行测试时，

所得结果相一致的程度。或者说，是指结果的一致性或稳固性，即测试方法（工具）可否稳固地测试所测事物2信度指标一般以有关系数r来表示，详细的种类有再测信度（test-retestreliability):对同一群对象采纳同一测试，在不同的时间点先后丈量两次，依据两次测试的结果计算出有关系数，这类有关系数就叫再测信度复本信度：一套测试能够有两个以上的复本，能够同一对象同时接受这两个复本所得的分数来计算有关系数效度的定义测试工具或手段能够正确测出所要丈量的变量的程度，或许说能够正确、真切地度量事物属性的程度效度的标准准则效度：指用一种不同过去的测试方式或指标对同一事物进行丈量时，将原有的一种丈量方式或指标作为标准，用新的方式或指标所获取的丈量结果与原有准则的丈量结果作比较，假如新的丈量方式或指标与原有的作为准则的丈量方式或指标拥有相同的成效，那么我们说这类新的丈量方式或指标拥有准则效度内容效度指测试题目对有关内容或行为范围取样的适合性如何使测试有效工作剖析选择测试方式进行测试把测试成绩和标准联系起来交错考证与从头考证测试种类（一）认知能力（二）运动能力和体力测试（三）人品和兴趣测试（四）成就测试感情智慧（情商）知识:技术社会角色:自我形象个性特色:动机:情商是非理性的感情指数，是一种修养和社会智力，是人另一种形式的智慧，它代表了一个人认识、控制、调理自己和他人感情的能力。构成①自我察觉能力，即能够知觉、认识和审察自己的情绪体验；②情绪管理能力，即能够调控自己的情绪，使之合时适量地表现出来；③自我激励能力，即能够调换自己的情绪，使情绪专注的能力；④移情的能力，即能够发现、鉴别和理解他人情绪的能力；⑤人际关系的能力，即能够调控他人情绪的能力作用创建一个有益于自己生计的宽松环境成立一个属于自己的交际圈创建一个更好发挥自己才能的空间标准（一）高情商尊敬全部人的人权和人品尊严。不将自己的价值观强加于他人。对自己有清醒的认识，能承受压力。自信而不自满。人际关系优异，和朋友或同事能友善相处。擅长办理生活中碰到的各方面的问题。仔细对待每一件事情。（二）较高情商是负责任的“好”公民。自尊。有独立人品，但在一些状况下易受他人忧虑情绪的感染。比较自信而不自满。较好的人际关系。能对付大多半的问题，不会有太大的心理压力。（三）较低情商易受他人影响，自己的目标不明确。比低情商者擅长谅解，能控制大脑。能对付较轻的忧虑情绪。把自尊成立在他人认可的基础上。缺少坚定的自我意识。人际关系较差。（四）低情商?自我意识差。无确立的目标，也不打算付诸实践。严重依靠他人。办理人际关系能力差。对付忧虑能力差。生活无序。无责任感，爱诉苦提高1学会划定适合的心理界线，这对每一个人都有益处。2找一个适合自己的方法，在感觉快要失掉理智时使自己沉静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动3想诉苦时，停一下先自问：“我是想连续忍耐这看起来没法改变的情况呢，仍是想改变它呢？”4打扫全部浪费精力的事物。找一个生活中鲜活的楷模6为人父亲母亲。7从难以相处的人身上学到东西。8时时时试试另一种完整不同的方式，你会拓宽视线，提高情商（一）工作样本（二）评论中心（情境模拟）1是什么：一套标准化的测评程序或方法，经过多种方法对被评论者的能力、技术、个人特色等因素进行综合评论。2评论中心的测评内容智力：问题剖析；问题解决；创建性交际技巧：人际敏感性；社会性；领导力抉择力：计划与组织；受权与管理控制意志力：主动性；坚持性；坚定性；决定性3方法无领导小组议论文件筐（公函办理）角色饰演演讲管理比赛面试的种类（一）非构造化面试非构造式面试。即面试没有固定的模式，主考官预先无需作太多的准备，只需掌握组织、职位的基本状况。在面试过程中，考官的发问也是开放式的问题。其主要目的是给应聘者充分的发挥自己能力与潜力的时机，因为这类面试有很大的任意性，主考官所发问题的真切目的带有很大的隐蔽性，也要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。该方法最大的长处就是灵巧自由，问题因人而异，可获取较深入的信息。但因为缺少一致的标准，易带来误差，且要求主考官拥有丰富的经验与很高的素质（二）构造化面试构造式面试。即主考官依据面试纲要控制整个面试的进行，严格依照纲要对每个应聘者分别作相同是发问。其长处在于：对全部的应聘者依照同一标准进行，能够供应构造与形式相同的信息，便于剖析、比较，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。研究表示，构造面试的信度和效度较好，但过于僵化，难以见机而作，所获取的信息也受限制。主考官一定注意以下问题：一是面试从前的工作技术需求剖析。包含如何做好工作、达到预期的工作绩效目标的技术。以及需要何种技术达成工作。二是面试前对面试问题有充分的准备；三是对面试过程的指引和控制；四是对面试结果的评论，将应聘者的实质技术与工作需要技术进行客观比较。三）压力面试压力面试。在面试开始时，主考官给应聘者提出一个意想不到的问题，问题往常带有“敌意”或“攻击”性，以给应聘者以意想不到的一击，主考官以此察看应聘者的反响。其目的就是认识应聘者承受压力、情绪控制的能力，以测试应聘者应变能力和解决紧迫问题的能力（四）行为面试（题型）面试者描绘他在从前的实质情况中是如何反响的假定过去的行为是将来行为的最好展望指标，主假如经过对应聘者过去经历中要点事件中某些行为进行剖析，来推测其某些能力或其余个性特色?

成功的行为样本：情境（situation）、目标或任务(targetortask)(action、结果(task

、行动（五）情况面试假定对将来的企图和假想是将来行为的有效展望指标，主假如经过求职者对某种假定情况的假想、联想、假定和剖析，来推测某些能力或其余个性特色影响面试有效性的因素第一印象对工作能否认识求职者次序雇用压力非语言行为和印象管理个性特色的影响面试官的行为设计和实行有效的面试（一）构造化情况面试工作剖析评论工作的主要职责设计面试问题设计面试问题的基准答案委任面试小构成员进行面试招聘者的素质要求招聘者在求职过程中重要角度：招聘者的行为会被认为是组织“人品”的延长，会让求职者去猜想公司的事情。面试中的粗暴，对女性的不尊敬，都会让人感觉公司不如何。主考官的素质：客观公正；语言表达；擅长倾听；敏锐察看，如应聘者的身体语言、语言表达、面部表情、眼神变化、衣饰、精神等。重要的是：诚实合理，自信谦虚，人品不骄不躁，心态平易应聘者的技巧现实中应聘者在面对招聘时，要特别当心，从心理到仪表，从成绩到经验，从外到内全方向打造自己，以静制动，以不变应万变，只需有能力，注意合理、合情、合法、有礼有节就能够对付多就的招聘现场。实力是最好的简历。1。学习成绩2。各样证书3。制造一些工作经历4。训练你的仪表（你的眼睛、外形、着装，姿势、声音）5。自我心理均衡技术面试者需知面试主假如用来帮助雇主认识你是如何的一个人技术和技术专长能够经过测试以及教育和工作经历获取。主试者第一找寻的是干脆清楚的回答。所以你的回答要简短；回答时要表现合作；对有关问题表达个人看法；环绕主题。能够做的7件事情：1准备充分2发现主试者的真切需要3将你与主试者的需要联系起来4先思虑后回答5仪表和热忱很重要6留下优异的第一印象7记着你的非语言行为能够传达更多对于你的信息培训误区?新职工自然的胜任工作?流行什么培训什么?高层不需要培训?培训是在项花费而不得好的工作?培训时重知识、轻技术、忽略态度培训培训的意义详细讲能够下几方面：能提高职工的职业能力?有益于公司获取竞争优势,（提高组织适应环境能力，帮助人材的本地化）有益于高效工作绩效系统的建立有益于改良公司的工作质量知足职工实现自我价值的需要(职工踊跃性，开发能力)提高管理人员决议心理水平，创新能力交流公司战略思想；传递公司价值文化有益于打造学习型组织公司战略目标的实现入职指引入职指引为新职工供应了优异达成工作所需要的基本背景信息。内容：介绍职工福利、人事政策、平时事务、公司组织与运转、安全举措和规定以及观光工厂。所应达成的事：遇到欢迎，轻松；认识组织的过去、此刻、文化、愿景及有关政策和程序；理解公司希望自己做的工作和行为是什么；依照公司的方式去做培训流程培训是什么？是为使新老职工获取达成工作所需技术而而采纳的方法（二）培训的五步法1、需求剖析2、制度设计3、确认阶段4、实行5、评估阶段培训需求剖析需求剖析：组织剖析辨别组织培训目标培训需求剖析：个人个人剖析：辨别谁需要培训与培训什么新职工剖析，老职工剖析（绩效）任务剖析辨别工作培训目标需求剖析的结果?受训者学什么？?谁接受培训？?培训的种类?培训的强度?培训的选择培训方法任职培训学徒制度培训非正规学习讲座程序化教课视听化培训模拟式培训计算机辅助培训管理人员开发（一）绩效的定义英文：执行、执行、成绩等。从中文字面，绩指业绩，也就是工作结果，效指效率，即工作过程。双方面：一方面指职工的工作结果；另一方面指影响职工工作结果的行为、态度、素质能力。（二）绩效评估依照职工所在岗位的绩效标准对其近来时间段或许时间段的工作表现进行评估。两个条件：职工认识其绩效准主管对职工进行反应、开发与激励（三）绩效管理一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用系统，其目标是保证职工的绩效完整切合公司的战略目标。绩效管理是管理者设定职工作目标与内容、提高职工工作能力以及评论和奖赏职工工作成就的过程，是任职工的绩效如何有效促使公司宏观目标实现的框架下进行的（四）绩效评估与绩效管理的不同点1从内容比较，绩效管理内容更丰富。传统绩效评论更重视工作查核结果。忽略绩效的剖析与改良。2从实行过程剖析，绩效管理更拥有连续性和灵巧性，作为一个过程存在公司运作全过程中。3结果的应用。绩效管理不单要与薪金联系更重要的是多用于职工潜能开发培训以提高绩效4从实行的角度上看，绩效管理更重申从组织的战略整体出发。传统绩效评论标准更多地是以单个职工为基础，重申“权衡”或查核职工的工作绩效；但绩效管理更多是重申从整体、战略角度出发，重申“权衡”的过程——职工与管理者之间的交流（五）为何要进行绩效管理?高绩效实现所需要的系统性：目标设定与评估与开发的整体性-TQM的借鉴传统的绩效管理的缺点?职工工作成绩的连续提高组织的战略目标（六）绩效管理的核心：目标导向目标导向的两个方面：详细的标准；切合公司的战略目标原则：分派目标的工作目标；分派可量化的工作目标；分派有挑战性而且可行的目标；鼓舞参加SMART原则：specific;measurable;attainable;relevant;timely绩效评估（一）为会要进行绩效评估是绩效管理的重要一环发现不足，稳固成功经验对职业规划的作用加薪与升职（二）评估的内容英国：考勤与考绩美国：工作数目；工作质量日本：评论工作、性格、能力、适应能力中国：德、能、勤、绩（三）绩效查核的主体上司查核同级查核部下查核职工自己（四）评估客体组织层面部门职工层面（五）评估指标指标的构成：名称是指标内容的整体归纳定义对内容进行解说标记用于区分评论结果标度揭露标记所规定级其余范围及级别之间差别的规定（六）评估的步骤界定工作内容绩效评估供应反应（七）评论方法图尺度评论法交替排序法配对照较法强迫散布法要点事件法KPI表达式表格法行为锚定法BARS目标管理MBO360度均衡计分卡BSC（八）绩效评论中易产生的错误偏向晕轮效应（haloeffect)居中趋向宽大化（一）职业：一个人在很多年以内拥有的一系列职位（二）职业生涯管理是从公司的角度，对职工所从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制的管理活动，以实现公司发展和个人发展的有机联合主体与客体：动向的管理：公司目标与个人目标的交融职工职业发展的影响因素（一）影响职业发展的个人因素1）能力2）人品（价值观、动机、需要等）约翰·霍兰德(JohnHolland)鉴于对职业偏向测试(VPT)的研究发现了六种基本的职业偏向：实质偏向惯例偏向公司偏向研究偏向艺术偏向社会偏向（二）

来自公司的因素自己的发展职业阶梯培训指导制度（三）影响职业发展的环境因素劳动力的供求关系家产构造的调整公司如何实行职业生涯管理供应必需的工具和技术：供应信息支持：绩效信息、职业信息等设计多重职业生涯路线:拟订职业生涯阶梯计划:启迪以人生观、价值观为中心，以兴趣和能力为基本点情绪的稳固性经验的开放性态度的平易性工作的仔细性外倾性职业规划也称职业生涯设计，它是指一个人对一世的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。包含选择什么职业，在什么组织和地方从事这个职业在这个职业队伍中担当什么角色，在个人一世的发展阶段的职业更改以及为实现职业设计接受的各样教育和培训。一〉确认人生的方向，供应奋斗的策略二〉打破并塑造清爽充分的自我三〉正确评论个人特色和强处四〉评估个人目标和现状的差距五〉正确立位职业方向六〉从头认识自己的价值并使其增值七〉发现新的职业机会八〉加强职业竟争力职业规划的要点点是什么？从专业选择开始想干什么？将来希望干什么？干什么？适合干什么？社会需求什么？职业选择三点论：与自己兴趣、能力般配，与所学专业领域方向一致、切合自己职业发展方向的理想职业你的职业生涯规划攻略发现职业兴趣、设定职业理想——咨询自己的心里、倾听家人和朋友对自己的评论、还能够选择职业测评工具，发现职业兴趣，从而勾画将来职业生活的理想图画。自我评估和环境剖析——经过自我剖析，认识自己、认识自己的优势和劣势，而且依照现真相况清楚地掌握，进行有针对性的规划实践。拟订、实践学期行动计划——为职业目标的实现设定短期的计划，可依据详细的职业要求，找寻自己的差距，拟订提高能力的行动计划，严格执行。主要行动路线在于，提高自己与理想职业相般配的能力。自己量身打造职业生涯规划叩问你的心里倾听他人的声音借助职业测评薪酬的内涵、构成内涵：经济酬劳与福利，优异的工作环境以及工作自己的内在特色、组织的特色所带来的非经济性的心理功效。构成直接经济酬劳：薪资、薪资、资本、佣金、盈利等间接经济酬劳：保险、带薪休假等福利薪酬的功能对个人经济保障心理激励表记功能对公司改良公司的绩效：吸引力，公司的人力资源存量，职工激励：工作行为、工作态度和工作业绩。确立薪酬的原则公正性：3E(Equity)外面均衡性内部均衡性个体均衡性有效性与合法确立薪资率（一）进行薪酬检查作用：认识竞争敌手给职工的酬劳是多少?针对竞争敌手的酬劳水平来设计本公司的市场上的竞争优势

薪酬标准，保证公司在劳动力种类：商业类、专业类、政府类（二）职位评论目的：确立职位的相对价值-它要求对公司所设的职位的难易程度，责任大小及相对价值的多少进行评论酬劳因素：职位都包含的共有要向来对不同职位进行比较，如技术、努力程度、责任和工作条件。方法：1、排序法、分类法、因素比较法、因素计点（点数法）（三）将相像的职位区分到相同的薪酬等级每个薪酬等级中的职位都有大概相像的复杂（四）确立每个薪酬等级的薪酬水平——薪资曲线实质薪资额程度和重要性（五）微调薪资率拟订薪酬区间：why？修正不合理的薪酬水平管理类和专业类职位的薪酬设计高层管理者的薪酬：基本薪酬、短期奖金、长久奖金和高层管理福利和特权专业人员：酬劳因素-问题解决能力、创建力、技术知识和经验要求等宽带薪酬将相对照许多的薪酬级别，归并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，也就是薪酬级别少了，级别内部的差别大了（一）激励的看法激励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调换人的踊跃性的过程。（二）激励模式需要惹起动机，动机支配行为，行为的方向则是目标以知足需要（三）个体差别个体的个性、能力、价值观与需求是不同的，有着不同的欲念与反响认识职工，依据他们的需求调整激励方案（四）内容激励理论内容型激励理论主要研究激发动机的因素，从商讨激励的起点和基础出发，剖析揭露人们的内在需要的内容和构造，以及内在需要如何推进行为马斯洛的需要层次理论马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层次理论是一种动机模型，它的基础是认为全部的人都有驱动其行为的基本需要。生理需要安全需要交际需要尊敬需要自我实现需要赫茨伯格的双因素理论保健因素：是最简单被那些不满意的职工提出的因素，包含工作安全、薪资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策。这些因素的存在还不足以产生激励工作的力量；激励因素：最常常被人重视，包含成就认可、工作感、进步和成长。它们有助于成立人的自尊和发掘自我潜力。运用外在激励：对工作环境满意。内在激励：对工作自己满意。（五）过程激励理论：弗鲁姆的理论希望理论工作扩大化工作丰富化弹性工作制过程型激励理论重视于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对象接受激励内容的状况下，激励过程才得以开始。激励计划的种类（一）职工个人激励与认可计划（二）销售人员的激励（三）团队可变薪资激励计划（四）组织内的可变薪酬计划（五）高层管理人员激励计划拟订并实行有效的激励计划努力有助力于获取酬劳吗激励与战略联合起来保证努力与酬劳直接有关计划为职工理解建立有效的标准将标准当作公司与职工之间的契约职工的支持优异的评估系统长久激励与短期激励相同重要采纳一种综合的、以培育雇员忠诚度为中心的激励方法（一）福利的含义福利是公司薪酬系统中的一个重要构成部分，它是公司为知足职工的某些需要，向职工个人及家庭供应的除直接钱币之外的实物和服务等全部待遇。是公司薪酬系统的一个构成部分，它要求公司支付钱币成本，好多公司以此