20XX现代管理学复习重点修改版

第一篇：2018现代管理学复习重点2017~2018现代管理学复习重点简述题与论述题1、 为什么管理对组织的成功起着重要作用？（P5）尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。2、 有效率的组织一定有效果吗？为什么？（P4）不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。效率是指系统输入与输出的关系，意味着“正确的做事”。对于给定的输入，如何能够获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标时，就是有效果。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。效率和效果是相互联系的。组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此；管理活动既要追求效果，也要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。在我们将注意力集中在有效率的做事之前，首先必须确认自己所做的事是正确的。3、 法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面？ （P30）法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动：1）技术活动，指生产制造和加工；2）商业活动，只采购销售和交换；3）财务活动，指资金筹措运用和控制；4）安全活动，指设备维护和人员的保护；5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算；6）管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。法约尔还提出一般管理的14条原则：1）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率；2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任；3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制；4）统一指挥,组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令；5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划；6） 个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重；7） 报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度；8） 集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权；9）等级链与跳板，等级链是指从最咼的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式；10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上；11）公平，在管理上必须善意与公道结合；12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利；13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力；14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛。另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。4、 简述霍桑试验经过及其成果。（P34）该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段（1924~1927年），判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响；第二阶段是继电器装配室试验阶段（1927年8月~1928年4月），判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量；第三阶段是大规模访谈阶段（1928~1931年），通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中的同事有关；第四阶段是接线板接线工作室试验阶段（1931~1932年），发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事；工人对不同级别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点一一人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。5、 管理者如何进行有效的沟通。（P252）1） 配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。2） 有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。3） 通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力；技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会；技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。4） 巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策；授权可以减缓管理者的负担。5）简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。6、 企业外部环境是如何影响企业内部管理的？（P82）环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点；分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。7、 举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。（P104-P111）决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。8、 简述古典决策理论的主要内容。（P104）古典决策理论又称为规范决策理论，是基于“经济人，，假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。9、 解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案？（P106）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案;3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。10、 简述决策与计划的区别与联系。（P92）决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。11、 简述目标管理的过程。（P94）（1） 制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标；（2）明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任；（3）执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源；（4） 评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段；（5） 实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的；（6） 制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。12、 目标管理遵循的原则有哪些？（P94）1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任；2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力；3）激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性；4） 坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标；5） 坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。13、 解释SWOT分析法。（P152）SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势（strengths）＞劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。14、 简述战略管理的过程。（P137）战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。战略制订：（1）确定现状，包括使命、目标、战略；（2）外部环境分析；（3）识别机会和威胁；（4）分析内部环境；（5）识别优势和劣势；（6）制定战略，包括公司层，业务层，职能层。战略实施：将战略转化为行动；战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。15、 在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？（P245）（1）沟通过程中的障碍：指发送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍；（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示；（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。16、 企业文化的作用是什么？（P80）组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：（1） 与消费者的关系：做到顾客完全满意；（2） 与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：（3）与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重；（4）与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。17、 举例说明组织文化的常见形式。（P78）1） 故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事,来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。2） 仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。3） 物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。4） 语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。18、 团队建设的原则有哪些？每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度；4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力；5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。19、 你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？（P187）1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报。2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6）其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。20、 人力资源管理有哪些职能？（P195）基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律），能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：1） 吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。2） 保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。3） 发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。21、 职业生涯规划划分的阶段？（P226）1） 探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。2） 建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。3） 职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。4） 职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。5） 衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。22、 有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？（P265）领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率；3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性，而管理者将他们自己视为现状的维系者。4） 当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；5）领导者注重结果，取得什么成绩，但管理者更注重方法，如何将工作做好；6）领导者考虑扩大员工选择的余地，而管理者控制和限制他人选择的余地；7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者解决问题以便他人完成工作。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脫具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。23、领导者应具备何种特质？（P270）1）进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3）诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4）自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信。5）智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6）与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。24、 评价马斯洛的需要层次理论。（P290）马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现；当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。25、 如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？（P292,P293，P314）期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化（工资、奖金、津贴、福利等）和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。26、 试比较情景领导理论与管理方格理论。（P270,P272，P286）（1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作；任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率；4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气；5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度；而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面，更易于加深对他的理解。27、 有效控制应坚持哪些基本原则？（P329）适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。28、 简述控制在管理中的作用。（P322）控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。29、 哪些权变因素决定了领导者参与实施的程度？（P291）随着管理对象和管理环境的变化，人们逐渐开始重视情境对领导效果的影响。菲德勒分离出三项情境因素用以确定领导的有效性：1）领导者与成员的关系，指领导者被成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊敬、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2）任务结构，即成员对组织任务的理解程度（结构化和非结构化），工作任务是否明确。3）职位权利，领导者对拥有的权利变量（如雇佣、解佣、晋升和加薪）的影响程度。30、谈谈企业为什么要进行利益相关者分析。（P53）利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。利益相关者能够影响组织，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。关注利益相关者的原因之一是，这种关注可以带来其他的组织绩效，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，从以往的研究中发现，业绩良好的公司的管理者在制订决策时，往往考虑所有重要的利益相关者的利益。另一个原因是，组织依赖这些群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。第二篇：2013现代管理学复习重点2013~2014现代管理学复习重点简述题与论述题1、 简述管理的普遍性和重要性？2、 组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？3、 泰勒的科学管理理论主要包括哪几个方面？4、 简述霍桑试验经过及其成果。5、 在沟通中，信息有时不能准确地传达，你认为可能在哪些地方出现了问题？6、 企业外部环境是如何影响企业内部管理的？7、 举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。8、 简述古典决策理论的主要内容。9、 简述行为决策理论的主要内容。10、 三种决策理论的区别是什么？11、 简述目标管理的过程。12、 目标管理遵循的原则有哪些？13、 解释SWOT分析法。14、 企业文化的作用是什么？15、 什么是组织的柔性经济原则？16、 解释说明何为管理方格论？17、 人力资源管理有哪些职能？18、 职业生涯规划划分的阶段？19、 有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？20、 领导者应具备何种特质？21、 评价马斯洛的需要层次理论。22、 如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计？23、 简述控制在管理中的作用。24、 有效控制应坚持哪些基本原则？第三篇：党校入学考试一一现代管理学复习重点丿管理主体特征:所谓管理主体就是指在管理过程中具有主动支配和影响的作用的要素。要使管理主体在管理过程中能够起主动支配的作用，必须具备以下两个条件:（1要有一定的权利（2要有一定的能力。管理主体的分类:对管理主体的分类就是对管理者和管理机构的分类（1按管理者的职责,可以分为一般管理者和管理的领导者（2按管理者所处的位置和层次，可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（3按管理者所管理的对象，可分为行政管理者、经济管理者、科技管理者、文教卫生管理者、军队管理者等管理主体的地位:管理主体在管理活动的各要素中处于主导地位。具体表现以下方面（1管理主体决定管理的性质（2管理主体决定管理活动的方向（3管理主体决定管理的效率和效果管理者的涵义:管理者是任何一个组织都不可缺少的要素，我们这里所说的管理者,就是指在一定组织中担负着对整个组织及其成员的工作进行决策策划、组织和控制等职责的人。管理者的职责:作为一个现代管理者，他的职责必须符合现代社会发展的客观要求，具体有以下几方面（1管理者是管理目标的主动提出者（2管理者是计划者（3管理者是组织者（4管理者是指挥者（5管理者是协调者（5管理者是人员的选拔配备者管理者素质涵义:是指在先天生理的基础上，通过后天的学习、教育和实践锻炼而成的、在其管理工作中经常起作用的那些内在要素。它具体包括如下涵义:一是管理者的素质形成于后天的社会实践;二是管理者的素质是一个多因素的组合，是禀赋、品质、知识、能力的总和;三是管理者特别是管理的领导者处于总揽全局的统帅地位,因而他应具有高于普通人的素质;四是不同层次、不同领域的管理者应该具有不同的素质，以适应不同岗位管理工作的要求;五是管理者素质有很强的时代性，是一个发展的概念，不同的时代有不同的要求。管理者的素质包括：（1政治素质:一是要精通马克思主义的基本原理,并能用马克思之一的基本原理解决实际问题，二是要坚持党的基本路线，三是要全心全意为人民服务（2品德素质:一是强烈的事业心和高度的责任感，二是公道正派，与人为善,三是谦虚谨慎，作风民主，四是以身作则、清正廉洁（3知识素质:一是自然科学知识，二是社会科学知识，三是专业知识（4业务素质:一是科学决策能力，二是知人善任能力，三是组织协调能力，四是开拓创新能力管理结构的设计类型：（1直线制（2职能制（3直线职能制（4矩阵制（5事业部制管理结构的设计原则:（1以目标为中心,以职能为依据的原则（2责、权、利相一致的原则（3管理幅度和管理层次适当的原则（4任人唯贤、择优录取的原则（5精简效能的原则管理职能在管理中的地位:管理职能在管理活动中占有重要地位（1管理职能是管理劳动的具体实现形式（2管理职能是实现管理目标的手段（3管理职能的正确行使，是管理主体按管理规律办事的具体体现管理职能类型:计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。管理职能分工的发展过程,归纳以下两个特点:一是由粗到细，由少到多。二是由“硬”到“软”、“软”“硬”兼施。管理客体的内涵:从管理的角度来说,所谓管理客体也可称为被管理对象，是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物。管理客体分类:1、 从管理组织的角度看，管理客体主要表现为国家、地区、部门、企业、学校等各种不同的政治、经济和事业单位。2、 从管理领域的角度看，管理客体主要表现为经济、社会、文化、教育、军事、科技等不同领域和不同产业部门3、 从管理资源的角度看，管理客体主要表现为人、财、物、信息、时间等各种不同资源4、 从管理业务的角度看，管理客体还主要表现为生产、分配、流通、消费、行政等各种不同社会活动范畴5、 从管理性质的角度看，管理客体主要表现为不同国家制度和不同所有制条件下的政治经济实体和活动领域。管理客体的特征：（1客观性（2系统性（3规律性（4可控性作为管理客体的人的特征：（1个性（2社会性:一是团体性，二是阶级性，三是交往性（3能动性:一是参与管理的能动性，二是对管理信息做出反应的能动性。作为管理客体的人的作用：（一管理决策的参与者和执行者（二反馈信息的原发者和传递者（三管理文化的创造者和体现者作为管理客体的人的地位：（一从政治、经济、法律上来看，作为管理客体的人与作为管理主体的人，都是同样的劳动者，因而其地位应当是平等的。但在不同社会制度的国家情况有所不同（二从管理中管理和被管理的关系来看，作为管理客体的人虽然具有行使管理职能或参与管理的一面，但与作为管理主体的人相比，他们则是处于被管理的地位，也即是被管理者（三从管理客体中发挥作用的角度看，作为管理客体的人始终处于主动地位。主要表现以下三方面：1、 当他们参与管理、行使管理的功能时，处于主动管理的地位，即管理者的地位2、 当他们作为被管理者处于服从地位的时候，这种服从也不是完全被动地服从、盲目地服从，而是主动地服从、有条件地服从3、 在同一管理客体中，人与其他组成要素，如物质要素、资金要素、时间要素等相比，始终处于有意识的主动支配的地位，因而是管理成败的决定要素。经济系统的特征：（一人工性与自然性（二商品性与比例性（三生产性与效益性经济系统的运行规律:在经济学的研究中，一般把它们归纳为（一基本经济规律:是指在一定社会中，决定社会发展的一切主要方面和一切主要过程，因而决定某一社会生产本质的规律。主要包括社会生产目的和达到这一目的的手段。（二共有经济规律:是指在一切社会形态或几个社会形态中都存在的经济规律,属于这种经济规律的主要有1、 生产关系一定要适合生产力的规律2、 价值规律。（三特有经济规律:包括两个方面,一是指反映某一特定社会形态经济的某一特殊本质的经济规律，二是指不同经济领域或不同经济部门所特有的经济规律。上层建筑系统界说涵义及分类:上层建筑系统是一个国家范围内除经济系统以外的另一个覆盖全社会的基本组成系统。一般说，上层建筑系统是指一个国家建立在一定经济基础上的各种制度、设施和意识形态的总和。按不同性质划分，主要由三大分系统构成：（一政党系统（二国家系统（三意识形态系统上层建筑系统的特征:上层建筑系统的各个组成部分都有其各自不同的特征，但总体说三个方面（一社会性与阶级性（二传统性和继承性（三主观性与客观性上层建筑系统的运行规律:主要表现在两个方面（一上层建筑是有经济基础决定的:上层建筑必须和经济基础相适应，表现三方面1、 经济基础决定上层建筑的产生2、 经济基础决定上层建筑的性质和内容3、 经济基础决定上层建筑变更和发展的基本方向（二上层建筑反作用于经济基础，主要表现1、 当新的生产关系尚未构成社会的经济基础时,与它相适应的新上层建筑的萌芽极力扩大自己的政治影响和思想影响，反对现存的经济基础和上层建筑，为新生产关系的发展扫清前进的道路。2、 当新生产关系取代旧生产关系，构成一个社会的经济基础之后,原来与它相适应的上层建筑的萌芽，也就必然得到进一步发展,成为这个社会的上层建筑。3、 当随着社会生产力的发展，经济基础由新变旧，成为生产力进一步发展的严重障碍时，它的上层建筑会千方百计地压制新的经济基础的成长，竭力延长旧的经济基础的寿命。管理目标的涵义:管理目标是指人们进行管理活动所要达到的预期结果。从严格意义上说,管理目标和一般所说目标在涵义上有所不同，管理目标不但要考虑预期结果，而且要考虑如何达到这一预期结果。所以管理目标这一概念包括双重内容:一是预期结果,二是达到这一预期结果所采取的管理措施。管理目标分类:管理目标有丰富的外延并可按各种标准进行分类。（一按管理的领域分，管理目标可分为经济管理目标、行政管理目标、科学技术管理目标和社会管理目标等。（二按管理的职能分，可分为决策目标、计划目标、组织目标，协调目标、监督目标、控制目标等。（三按管理层次分，可分为高层管理目标、中层管理目标和基层管理目标。（四按管理目标的实现期限分，可分为长期管理目标、中期管理目标和短期管理目标。管理目标的特点：（一统一性与矛盾性（二结合性与可分性（三时间性和阶段性（四明确性与伸缩性管理目标的作用:管理目标是管理活动的出发点和归宿点，因此它在管理中占有重要地位,能够发挥重要作用。具体说（一凝聚作用（二导向作用（三激励作用（四评价作用管理的人本观念涵义:是指在管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。为此，管理中所说的人本观念包括以下涵义：（1人是生产力的首要因素，是社会一切财富的创造者，因此在任何管理中都要把充分调动人的积极性、创造性作为根本手段。（2人的自由和全面发展是整个社会发展的趋势和最高追求目标。（3人的存在是多种多样的，既有自然存在、类存在，也有社会存在、个性存在（4马克思指出：“人的本质,在其现实性上，是一切社会关系的总和。”因此管理人本观念中的“人”，是具体的“人”，而不是抽象的“人”。树立人本观念的必然性:在管理中树立人本观念既是必要的,又是必然的。树立人本观念的这种必然性，既是由管理要素构成性质所决定的，也是由管理目标的不断实现所决定的。（一在管理客体诸要素中，人是起决定性作用的要素。（二作为管理主体的人，在管理活动中始终处于主导地位（三人与人的关系是管理众多关系中最主要的关系（四人的解放和全面发展是人类社会发展的总趋势,也是管理者追求的根本目的（五从管理思想的演讲过程看，“以人为本”是各管理流派殊途同归的共识。管理的人本观念的主要表现：一、 人的因素第一观念。二、 尊重知识、尊重人才的观念。三、 以人的不断解放和全面发展为最高追求目标的观念:树立人的不断解放和全面发展的管理观念，一方面要把人的不断解放和全面自由的发展作为管理的最高追求目标，另一方面又要考虑到其实现的历史性。四、 “人和第一”的观念管理中树立人本观念的主要途径：一、 把管理建立在对人的本性的科学认识的基础上。二、 在管理中正确运用激励机制。三、 重视人的精神、价值观和政治思想在管理中的作用。四、 创造充分发挥人的聪明才智和拔尖人才脱颖而出的机制和环境。管理系统观念的形成:历史上，管理的系统观念是在一般系统思想和系统理论孕育中产生和发展的，经历以下三个阶段：一、 古代管理系统思想的萌芽。二、 近代管理系统观念的产生。三、 现代管理系统观念的形成系统管理学派认为系统管理的特点及划分的阶段:四个特点:（1它是以目标为中心,始终强调系统的客观成就和客观效果（2它是以整个系统为中心，决策时强调整个系统最优化,而不是强调子系统的最优化（3它是以责任为中心，每个管理人员都被分配给一定的任务，能衡量其工作效果（4它是以人为中心，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬。阶段：（1决定系统的创建（2进行系统设计（3控制系统按预定目标运转（4检查和评价系统运转结果管理的整体观念主要表现：（1任何管理系统都是由各个管理要素、管理部门、管理单位组成的有机整体（2管理系统的各个组成要素和组成部分相互联系，彼此依赖（3用系统观念来考察管理活动和管理成果,要看其整体功能的发挥情况和整体效果的大小，而不能只看局部功能和局部效果。管理的动态观念主要表现：（1在任何管理活动中，管理系统的内部因素和外部环境都是在不断发展变化的（2事物的发展过程是从不平衡到平衡的过程。管理的开放观念主要表现:一是任何系统在运行和发展变化中，总是要与外界进行物质、能量和信息的交换,否则就难以生存下去，二是相对来说,任何系统总是处在更大的系统即环境之中，都与其外部系统即环境发生着相互影响、相互制约的关系。管理的层次观念或等级观念主要内容：（1管理层次的划分要与管理的要求相适应（2不同的层次要授予不同的权利和承担相应的责任（3要把具有不同能力的人相应安排在不同的层次上，使其各尽所能、各显其才。管理的信息观念：（1信息的投入是最主要的投入之一，掌握了信息就掌握了管理的主动权,就获得了管理目标实现的最可靠的保证。（2任何管理组织机构的设置,都必须以有利于信息的收集、加工、传递、利用为前提,这是管理组织建设的一条不可缺少的原则（3信息反馈是管理的必不可少的环节（4系统分析与数量分析是密不可分的。系统方法在管理中应用的特点：一、 考察和解决问题的整体性。二、 考察和解决问题的综合性。三、 考察和解决问题的严密性。运用系统方法遵循的步骤：1、 明确问题:通过收集各方面的资料，明确要解决的问题；2、 目标选择:确定为解决问题所应达到的目标和指标；3、 系统综合:综合分析各种情况，制定达到目标的几种可能方案；4、 系统分析:通过建立模型，对各种方案进行计算、模拟取得必要的数据和资料；5、 系统选择:通过比较分析，选择若干较好的方案；6、 决策:最后确定一个最好的方案；7、 实施计划:制定具体的实施计划运用系统方法划分的工作阶段或工作流程图：1、 规划阶段:包括程序设计等；2、 拟定方案:进行具体的系统设计；3、 系统研制:试制方案，进行系统开发；4、 生产阶段:进行系统各部分的生产；5、 安装阶段:将系统各部分进行安装，并提出系统运行计划；6、 运行阶段:使系统按原定用途服务；7、 更新阶段:通过运行，对系统存在的问题进行改进,或去旧换新。系统方法在管理中的主要作用：一、 对复杂系统进行规划设计的有效工具。二、 对大型施工和科研项目进行组织指挥的必备手段。三、 对整个国民经济进行宏观管理的有力武器。管理择优观念的涵义:充分利用可能利用的条件，采取科学合理的管理方式和方法，以尽可能少的投入取得尽可能满意的管理效果。具体包括以下几个要点：（一管理的择优观念要建立在客观条件:允许的基础上（二管理的择优观念必须体现于管理全过程的优化和管理系统的整体优化（三树立管理的择优观念要坚持相对满意的准则。择优相对性表现在：（143页1、 在所有方案中选择所谓最优、最佳方案，只是相对备选方案而言，不可能穷尽所有的方案。2、 管理过程是复杂的，影响因素是多方面的。3、 由于事物总是发展变化的，人们的认识在一定时期也是有限的。3、 在空间上来说，特别是对于一些范围较大的宏观性的管理，各地区、部门、单位所处环境和内部条件差别,因此出现同一种管理方案在各地的适用度不同。4、 择优不仅要考虑产出，而且还要考虑投入。树立择优观念的必要性：（一在管理中树立择优观念是现在管理本身的要求（二在管理中树立择优观念是适应市场竞争的要求（三在管理中树立择优观念是培养和选拔管理人才的要求管理的择优观念内容：一、 质量第一的观念:狭义的质量概念是指产品使用价值或者说是满足消费者某种需要的用途。但是，广义的质量概念则有丰富的内涵和外延。在管理中质量是反映整个管理水平的一个综合指标。二、 时间第一的观念:就是讲求效率的观念。所谓效率,主要是指工作效率、劳动效率或管理效率。它是指单位时间内所完成的工作量或劳动量，也可以指完成单位工作量或劳动量所需要的时间。三、 效益第一的观念。效益表现在各个方面，既包括经济效益，也包括社会效益、生态效益等。四、 人才第一的观念。全面质量管理包括的内容:（1全方位的管理（2对全部过程和环节的管理（3由全体人员参与的管理树立时间第一观念是管理的择优观念的重要表现形式和内容，原因：一、 在管理中树立时间第一的观念，就要千方百计地节约时间，提高管理效率。二、 在管理中树立时间第一的观念,就要尽量合理地安排时间、分配时间。三、 在管理中树立时间第一的观念，就要善于赢得时间，抓住机遇。效益表现的方面:首先,以尽量少的投入获得尽量多的产出，即取得较好的经济效益、社会效益和生态效益,是一切管理活动的主要目的之一，因而也是管理的择优观念的主要表现形式。其次，我们所说的效益，是指经济效益、社会效益和生态效益等相统一的效益。再次，我们所说的效益主要是指整体的效益，而不是单指局部效益。管理择优遵循的原则：一、 整体优化原则:是指整个管理系统的优化，管理全过程的优化，也是指管理总目标的制定和实现的优化。二、 全面优化原则:在管理过程中进行择优要进行多种方案的全面比较，包括对各种管理目标方案的比较，对各种管理目标实施方案的比较，也包括对各种管理评价方案的比较。三、 定性与定量分析相结合原则:在管理的择优中，定性分析是定量分析的前提。定量分析的目的是确定优选方案的量的要求。第四篇：秋季现代管理科塑习重点内容只整理了重点，了解部分自行整理第一章管理和管理学【了解】管理的概念：管理是以计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的社会活动过程。特性：类型：功能：在理解管理概念方面，应该把握住主体、环境、目标、资源、职能等几点要素（参见课本第7页）；现代管理科学产生和发展的历史背景，以及科学管理理论时期、行为科学理论时期、现代管理理论时期各种主要的管理理论。【重点】重点掌握现代管理科学各种主要理论流派的主要观点，及其在管理学发展史上的地位，把握现代管理理论发展的一般逻辑。答：主要理论流派有：1、 管理过程学派，2、 社会系统学派，3、 系统管理学派，4、 决策理论学派，5、 经验学派，6、 权变理论学派。主要观点及其在管理学发展史上的地位：17-19页一般性了解管理学的基本常识，能够区分企业管理和公共管理。答：公共管理是公共组织运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。公共管理与企业管理的区别如下：第一，目标不同。公式管理是为公众服务追求公共利益的，而企业管理则以营利为目的，追求利润最大化。第二，实质不同。企业管理为了实现组织目标，更多着力于提高效率上，而公共管理不仅要注意到效率问题而且还得研究公平问题。第三，特性不同。与企业管理相比，公共部门尤其是政府更强调责任。第四，监督方式不同。公共管理要受到社会大众的监督而企业管理的监督主要是来自于企业的内部。第五，权力来源不同。公共管理中公共组织的权力主要来源于社会大众所给予的公共权力，而企业管理的权力则大都是私人授权。联系：企业管理包括了公共管理，公共管理是企业管理的一部分或者说是它的一种职能，公共管理是间接帮助企业管理的方法。第二章组织【了解】组织的概念：是按特定的结构形式和运动规律所结合起来的一群事物的统称。构成要素：1、特质要素：如人员、经费、物质材料、房屋、设备等；2形式要素，如组织上的权力、再现、纪律、指挥、领导、服从、分工、合作等；3环境要素，如组织形成或成立时的环境与起因；4目的要素，如组织所要完成的任务，所希望达成的目标不，以及所遵循的宗旨。组织的功能：组织结构的概念：是指构成组织的各要素的排列组合方式，也就是组织各部门、各层次之间所建立的人与事、人与人相互关系的结构。控制幅度和组织层次：同时还要掌握几种典型的组织模式：1直线型组织；2职能型组织；3直线职能型组织；4事业部制组织；5矩阵型组织；6多维立体型组织；组织管理体制：组织变革的原因、类型、阻力和策略：组织文化：【重点】本章是学习的重点章节。需要重点理解的有矩阵式组织的含义：27页答：矩阵型组织是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型组织关系的基础上，再增加一种横向的领导关系。组织文化在管理活动中的功能：38-39页答：组织文化的功能主要表现在以下几个方面：1、 导向功能，引导组织成员按照组织目标的要求，来从事自己的组织生活。2、 约束功能，通过制度文化、伦理道德规范等组织成员的行为。3、 凝聚功能，通过尊重人的价值，珍惜人的感情，培养共同的价值观念，促进组织内部的团结，增强组织观念，把全体组织成员紧紧联系在一起，同心协力，形成一个战斗力很强的组织共同体。4、 激励功能，坚持以人为本的观点，通过尊重人、关心人、爱护人、培养人、满足人的心理需求，达到激发人的动机、调动人的积极性的作用。5、 组织文化的公关功能，也就是组织文化的对外具有辐射作用。特别要重点掌握的是关于组织变革的知识，对于组织变革的含义，促进和阻止组织变革的各种要素能够深刻理解，并能够结合现实社会经济政治现象给予分析。这样的问题一般具有开放性的特点，请大家注意平时的积累。32-33页答：组织变革的含义：任何一种组织，都是在一定的环境中存在、动作和发展着的，和环境之间进行着能量、信息和物质的交流，必须和组织环境之间保持良好的相互适应性。因此随着客观环境的变化和发展不断地适应和完善，适时地进行组织变革，从而提高组织的效能，使组织长久地立于不败之地，就是组织动作和发展中的一项基本任务。促进组织变革的原因是多种多样的，既包括外部环境因素的影响，也包括组织内部环境因素的影响：1、 宏观社会环境的影响。2、 科学技术进步的影响。3、 激烈竞争的影响。4、 社会态度与价值观转变的影响。5、 组织变革的内部因素。阻止组织变革的的主要可以来自以下方面：（1）利益差别。主要指组织变革结果对不同行为主体的不同影响。主要包括权益、地位和既得经济利益等。（2）习惯性。是对一定工作方式和环境的较为固定的看法或某种较为持久的认同，对变革阻力主要有两种情况，一是职业认同感，二是对变革更新的潜在不安全感。（3）认知。主要表现为由于对变革的目的、方式、后果的不完全的、模糊的、主观臆测的了解和理解，而对变革持怀疑和反对的态度。（再结合自己的实践论述）第三章决策【了解】决策的概念、功能和种类，确定型、不确定型和风险型决策等决策类型；四种决策模型，需要深入掌握；决策过程的4个主要阶段，即发现和确定决策问题，确定决策目标，设计决策方案，分析论证决策方案；头脑风暴法等决策方法【重点】本章的基本概念比较多，要在相关概念比较的基础上加以把握。重点需要理解的基本概念有：风险决策：有限理性决策48页：有限理性决策模型是由西蒙提出，他认为，传统学所信奉的纯粹理性决策模型，只是一个理想的模型，在组织实际的决策过程中，由于决策都所遭遇的种种主客观的限制，根本不可能按照纯粹理性模型的决策思路进行决策，人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。渐进决策模型49页：由美国政治经济学家C.E.林德布洛姆对H.A.西蒙的有限理性决策模型作了挑战性批评后，所提出的一个决策模型。他认为，决策者的决策只是根据过去的经验，经由渐进变迁的过程，进行逐渐的、缓慢的变化。 对于风险决策还需要掌握其展开的基本条件45页：答：风险型决策必须具备以下五个条件：1、 有需要达到的明确目标；2、 有两个以上可供选择的方案；3、 决策问题的解决面临不以决策者主观意志为转移的、两种以上变化不定的客观条件或自然状态，即不可控变量或自变量；4、 有不同的方案，并且在不同的客观条件下，其得失损益可以计算出来，即有可控变量和因变数；5、 各种自然状态在未来如何出现，有以统计为依据的概率可循。在风险型决策过程中，一般原则是先找出损益期望值，即求出每种方案的损与益之和，然后加以比较，采取其中较为合理的方案。第四章领导【了解】领导的概念、领导权力的构成、领导个人素质结构与领导班子的群体结构、领导方式。【重点】本章的知识比较简单，对管理活动中的领导现象及其内涵、结构、方式等给予一般性的了解即可。答：领导的内涵59页：是指一个组织中处于主宰或统治地位的合法的或实际的首脑，通过命令、指示或其他方式，为组织指引方向，并劝说、影响、强迫或监督组织成员的行动，以达到组织目标，实现组织功能的管理活动。需要重点理解的是领导在管理活动中的功能。61页答：领导的功能可以概括为以下几个方面：1、 指挥功能。组织领导者的首要功能是指挥功能，确定组织的发展战略和发展方向，并凝聚起全体组织成员的智慧和能力，去共同努力完成组织的战略目标和任务。2、 激励的功能。组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标必然存在一定的差异和冲突。领导的任务，就是通过领导功能的有效发挥，使组织成员的个人目标与组织目标有机地结合起来，引导组织成员全力以赴地为实现组织目标作出贡献。3、 协调的功能。在组织实现其既定目标的过程中，组织成员个人之间、组织各部门之间，发生各种矛盾冲突，或者在行动上出现偏离组织目标的情况，都是十分正常的现象。组织领导者的任务之一，就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的组织目标，步调一致地行动。4、 沟通的功能。领导者是组织的首脑和联络者，在信息传递和沟通方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者，发言人和谈判者，在管理过程中，发挥着上情下达、下情上达的作用，目的是创造一个自由宽松的组织环境，使整个组织在信息充分自由交流的基础上，形成双向沟通、对称平衡的组织关系结构。第五章人事管理【了解】人事管理的概念和一般管理过程，任用、考核、培训和工资制度等内容。【重点】人事管理是比较复杂的内容，知识含量很大，需要我们掌握的要点比较多。重点是需要对人事任用中的两种基本方式（选任制和委任制）的区别和联系加以深刻理解：70-71页答：选任制是指通过选举的方式来选拔任用工作人员的任用制度。一般地，选任制的运用，由于组织现有的普通成员在组织人员任用过程中，有决定的权力，因此就将组织领导者与普通成员的利益有机地关联了起来。因此选任制的任用方式，使组织的管理过程中，普通组织成员的利益要求和意愿能够对组织管理发生重要的影响。选任制的缺点是被选者的专业素质往往被忽略。选任制一般是定期举行的，任期任届也都有明确的规定。有效运转的选任制，还必须是竞争性的。选任制一般适合于组织领导者的选拔。委任制是指由有任免权的组织机关，按照有关组织规范，直接指定下属工作人员的制度。委任制的优势是权力集中、指挥统一、任用程序简单明了，有利于领导工作的顺利开展和组织有关政策方针的贯彻实施。缺点是掌握委任权的机关和个人，容易任用私人，形成特权小集团，同时也可能因为掌握委任权的领导者的个人更改局限性，而影响决策的质量。委任制在公共管理中，主要适用于一个组织的副首长和职能部门的首长的产生。对工资制度中的职务工资和资历工资的含义能够在比较的基础上加以区分。76—77页答：职务工资是根据所担任的职务支付工资。是在弄清各种职务的内容繁重程度、责任大小以及所必备的知识、经验、能力等因素的基础上，进行职务评价，定出职务等级，然后，按等级决定工资标准。职务工资必须具备下列条件：1、 职位相对稳定，工作有明确的规范，能够进行评价。2、 有合理的提升制度。3、 有稳定的工资基金来源。4、 职工有成熟的职务意识。5、 有严格的考核制度。资历工资是将组织成员个人的资历作为确定工资的主要依据，个人资历包括年龄、工龄、学历等。工作人员的工资主要取决于这些个人的资历因素，而与其所担任的工作关系不大。它具有以下特点：1、 基本工资按年龄、工龄、学历等因素决定，与劳动贡献没有直接关系，并且基本工资是退休金、退职金和奖金的计算基金。2、 起点工资低，工资差别大。3、 定期增薪，随着工龄的增长，每年增加一资工资。第六章冲突、协调和沟通【了解】冲突的概念：原因和种类：沟通的概念和类型：沟通障碍的克服方法：协调概念和主要的协调方法：【重点】要对管理活动中的冲突、沟通和协调的相关知识作系统的了解。重点掌握的概念是非正式沟通，对该概念的掌握要与正式沟通结合起来，在比较的基础上加以把握，以凸显“非正式”的特质。84页答：非正式沟通是正式渠道以外的沟通，信息发布者一般不代表组织和上级，主要是通过个人之间的接触进行的，是由组织成员个人交往过程中，由于感情和动机上的需要而形成的信息交流，其传播的范围能远远超越正式组织部门和层次之间的限制，具有随意性、非正规性、并带有较强的感情色彩。由于非正式沟通不必像正式沟通一样，受到规定程序或形式的种种限制，比较灵活方便，非正式沟通能够发挥正面作用的基础，是正式组织中良好的非正式组织结构，在相当程度内，非正式沟通对于信息沟通是必要的，但也要注意其负面影响。（此段为书本原文，自行归纳）第七章激励【了解】各种激励理论，需要层次理论等理论模型。【重点】激励理论在现代管理科学中占据着重要的地位，关于激励的理论层出不穷。大家要对各种理论的内在本质和相互区别有所理解。并在比较的基础上，重点对马斯洛需求层次理论和双因素理论予以掌握。91-92答：马斯洛需求层次理论：美国心理学家马斯洛在他的《动机与人格》一书中，提出了需要层次理论。该理论的主要内容可概括如下：1、 人的需要是分层次的。2、 人的需要的实现是有次序的。3、 对于管理者来说，必须针对管理对象需要实现的程度，采用相应不同的刺激模式。美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，该理论的主要内容如下：1、 保健因素及其功能。2、 激励因素及其功能。3、 保健因素的缺乏，之所以会使员工不满意，是因为人们具有改名不满意的需要；而激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。这两类性质不同的需要，是彼此独立不同的。4、 赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。第八章控制【了解】控制的概念、特点、类型和方法等。【重点】控制是现代管理活动进程中的重要组成部分，有效控制对于管理绩效的实现有着重要的意义。如何实现有效控制，在这一过程中需要遵循哪些基本原则？具体的实现途径有哪些？这些都需要大家在理解课本知识的基础上，结合具体的社会实践加以思考，能够给出自己的回答。由于这样的问题一般具有开放性的特点，请大家注意平时的积累。答：实现有效控制必须具备一定的条件，遵循科学的控制原则：1、 统筹全局，突出重点。2、 经济原则。3、 适应性原则。4、 客观性原则。5、 垂直控制与自我控制相结合原则。具体控制原则的实现则是通过以下途径加以实现的：1、 政策与法规控制；2、 正式组织结构控制；3、 财务控制；4、 审计控制；5、 网络控制；6、 质量控制。（再结合自己的实践论述）答疑的重点：★名词解释：非正式沟通（第六章），矩阵组织（第二章）★简答：组织文化在管理实践中的功能？（第二章）比较决策模型，有限理性决策模型和渐进决策模型的共同点和差异点（第三章）风险决策要什么条件展开（第三章）领导在管理活动里的功能（第四章）职务工资和资历工资的区别和联系（第五章）马斯洛需求层次理论（第七章）选任制和委任制的区别和联系（第五章）★论述题：1、 组织变革的问题，组织变革在整个社会生活里经常出现的现象，任何的组织变革既有推动的因素,也有阻止的因素，要结合政府、企业组织的变化。第二章2、 如何实现有效的控制，基本原则，实现的途径，要结合什么样的途径实现展开作答，结合社会实践作答。第八章第五篇：现代物流学重点物流的内涵：美国销售协会：是包含于销售之中的物质资料和服务，与从生产地到消费地流动过程中伴随的种种经济活动。CLM：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户的需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行计划、实施与控制的过程。《物流术语》:物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。现代物流的主要特征：反应快速化；目标系统化；功能集成化；手段现代化；服务系列化；组织网络化；作业规范化；经营市场化。物流系统分类按物流活动业务性质：生产物流；供应物流；销售物流；回收物流；废弃物物流。按相对范围：社会物流；企业物流；综合物流；国际物流。物流系统功能模式：输入、输出、处理（转化）、限制（制约）、反馈等功能.设计装卸搬运子系统应注意的问题：①装卸搬运机械的选择；②装卸搬运机械化程度的确定；③装卸搬运辅助器具的准备；④装卸搬运的省力化；⑤制定装卸搬运作业程序；⑥配合其他子系统协同作业；⑦节约费用；⑧操作安全。物流在国民经济中的地位与作用：物流是国民经济的动脉系统，它联结社会生产各个部分使之成为一个有机整体；物流是社会再生产不断进行，以创造社会物质财富的前提条件；物流是保证商流顺畅进行，实现商品价值和使用价值的物质基础；物流技术的发展是决定商品生产规模和产业结构变化的重要因素；物流的优化是提高微观经济效益和宏观经济效益的重要源泉。国外物流的发展特点：现代化的物流管理；大规模的专业物流和共同配送；标准化的物流系统；强有力的政府支持；全球化的物流运作。现代物流的标志：各级政府开始重视物流工作；国家经委会等六个部委联合发出我国有史以来第一份指导物流发展的文件《关于加快我国现代物流发展的若干意见》；投资商开始关注这个领域，提出“抢滩中国物流”的口号。我国物流业发展的主要特征：物流业运行趋势总体放缓，物流细分市场各具特色；行业物流全面发展；区域物流整合发展；物流基础设施建设稳步推进；物流信息化发展迅猛。我国物流发展面临的问题：物流成本依然较高，运行效率提升缓慢；物流市场主体庞杂，市场秩序亟待规范；企业专业服务能力不强，高端需求难以满足；信息化创新不足，标准化亟待深化。我国物流发展的对策：促进物流专业的发展；促进统一市场的形成；充分发挥政府的作用；加快物流人才的培养，加快物流规划、研究和创新活动的力度；加快技术开发与应用；推进行业标准化建设；实行货物分流，合理确定道路功能，提高物流速度；整顿仓储设施，建立物流中心，开展物流配送业务；必须大力发展第三方物流即专业物流产业；统一管理货运车辆，建立联合配送体系，推进物流合理化、效率化；采取多种方式筹集资金，加快物流基础设施的建设，是实现物流合理化的物流基础；打造现代物流航母。现代物流运作模式：第三方物流；第四方物流；物流供应链一体化。第三方物流：生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。通常包括外部采办和合同物流等服务方式。第三方物流的分类：资产型；管理型;优化型。第三方物流特点：关系合同化；服务个性化；功能专业化；管理系统化；信息网络化。第四方物流:是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动，并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流运作模式：协同运作模式；方案集成商模式；行业创新模式。第三方与第四方物流的联系：4PL的思想必须依靠3PL的实际运作来实现并得到验证；3PL又迫切希望得到4PL在优化供应链流程与方案方面的指导；要发展4PL就必须大力发展第三方物流企业，为4PL的发展作铺垫，提高物流产业水平。因此，只有二者结合起来，才能更好的，全面的提供完善的物流运作和服务。③3PL与4PL联合成为一体以后，将3PL与4PL的外部协调转化为内部协调，使得两个相对独立的业务环节能够更和谐、更一致的运作，物流运作效率会得到明显地改善，进而增大物流成本降低的幅度，扩大物流服务供应商的获利空间。第三方与第四方物流的区别：4PL偏重于通过对整个供应链的优化和集成来降低企业的运行成本，3PL则是偏重于通过对物流运作和物流资产的外部化来降低企业的投资和成本；4PL能给客户提供最接近要求的完美的服务；能提供一个综合性的供应链解决方案；能利用第四方的信息资源、管理资源和资本规模为企业打造一个低成本的信息应用平台，3PL主要是为企业提供实质性的具体的物流运作服务；4PL专长是物流供应链技术，它具有丰富的物流管理经验和供应链管理技术、信息技术等；3PL技术水平不高，能为客户提供的技术增值服务比较少。物流一体化：就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。三个层次：物流自身一体化、宏观物流一体化和微观物流一体化。共同配送：指由多个企业联合组织实施的配送活动，其核心在于充实和强化配送的功能。合理运输：是指按照商品流通规律、交通运输条件、货物合理流向、市场供需情况，用最少的劳动消耗，运输更多的货物，取得最佳的经济效益。运输方式：铁路；公路；航空；水路；管道。各运输方式特点：铁路：巨大的运送能力；廉价的大宗运输；全天候运输，保证运行的经常性和持续性；计划性强，安全，准时；运输总成本中固定费用所占的比重大，收益随运输业务量的增加而增长。始建投资大，建设时间长；始发与终到作业时间长，不利于运距较短的运输业务；受轨道限制，灵活性较差；路基、站场等建筑工程投资大。公路：空间、时间、批量、运行条件、服务灵活；运输成本较高、单次运输批量较小、对环境影响较大、资源消耗较多。航空：速度快；机动性大；基本建设周期短，投资小；机舱容积和载重量小；运载成本和运价高；准时性低。水路：运输能力大，占地少，干线运输成本和能耗低，因此运价便宜。管道：投资省，建设周期短，运输能力大，占地少，受自然条件影响小，速度快、流量大、环节少、运费低。组织合理运输的意义：加快货物调运时间；有利于扩大商品流通；减少货物在途资金的占压，加速资金周转；提高货物运输质量，节约运输费用，提高经济效益；充分发挥运输工具的效率，节约运输力和社会劳力。合理运输组成要素：运输距离，是决定合理与否诸要素中最基本的因素；运输时间，对于及时满足顾客的需要来说，时间是一个决定性的因素；运输费用，是衡量运输经济效益的一项重要指标，也是组织合理运输的主要目的之一；运输方式，选择有利的运输方式和运输路线，合理使用运力；运输环节，尽可能组织直达、直拨运输，越过一切不必要的中间环节，由产地直运销地或用户，减少二次运输。不合理运输：对流运输，即相向运输，指同一种或两种可代用的物资在一条运输路线或平行线上运输,与相对方向的路线全部或部分发生对流；迂回运输，运输货物不走直线，浪费运输吨公里；重复运输；倒流运输，主要由于采购或调拨不当造成；过远运输；运力选择不当。直达运输：在组织货物运输过程中，越过商业、物资仓库环节或铁路、交通中转环节，把货物从产