知名地产集团项目成本管理流程

项目成本管理流流流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的确保开发项目的的的成本控控制在在成本目目标之之内2.适用范围适用于公司所开开开发项目目的全全过程成成本控控制工作作3.定义无4职责4.1成本管理理理部4.1.1负责责责大型新新开发发项目拓拓展及及论证阶阶段项项目成本本预控控目标（成成本本估算）的的提提出；4.1.2负责责责项目定定位方方案设计计阶段段建安成成本测测算；4.1.3负责责责汇总编制项目初初步步目标成成本；；4.1.4.负负负责编制扩扩初初限额要求及成成本本建议；4.1.5负责责责编制/审核项目目建建安成本本概算算；4.1.6负责责责编制施施工图图限额设设计要要求及成本本建建议;4.1.7负责责责审核项项目建安成本本预预算4.1.8负责责责组织编制制项项目正式目标成成本本，作为为项目目实施内内控目目标；4.1.9.组组织织开展项目目目结算:4.1.10...现场成本本管管理员负负责现现场的设设计变更管理理、签签证管理理、进进度款管管理4.2项目发展展展部4.2.1.负负负责提供土地费费用用、前期期勘察察费用、报报批批报建费费用。4.2.2.负负负责小型型项目目拓展及及论证证阶段项项目成成本预控控目标标（成本本估算算）的提提出4.3设计部4.3.1.负负责提交交各阶阶段成本本测算算需要的的设计计文件（包包括括电子文文裆）给给成本管管理部部；4.3.2.负负责责围绕项目成成本本预控目标展开方方案案设计；4.3.3负责责责按限额额设计计要求及成成本本控制要要求，完成扩初及及施工图设设计以及施施工阶段的的设计管理理。4.4营销部4.4.1.负负负责提出出项目目定位和和项目目规划建建议4.4.2.负负责责提供营销销销费用测测算，并并根据目目标成成本进行行归口口管理。4.5.财务部部部4.5.1.责责责提供财财务及及管理费费用测测算，并并根据目标成成本本进行归归口管管理4.6.1.负负负责组织织开展展项目工工程供供应商釆釆购工工作；4.6.2负责责责组织开开展项项目材料料设供供应商釆釆购工工作；4.6.3.负负负责提出出工程程管埋费费、三三通一平平费、临临时设施施费用用4.7成本分管管管副总经经理4.7.1负责责责审核拓拓展阶阶段项目成成本本预控目标；4.7.2负责责责审核目初初步步目标成成本；；4.7.3负审审审核施工工图设设计后建建安成成本预算算和经经调整后后的正正式目标成本.4.8总经理4.8.1负责责责审核拓拓展阶阶段项目目成本本预控目目标；；4.8.2.负负负责审核核项目目初步目目标成成本；4.8.3.负负负责审核核施工工图设计后建建安安成本预预算和和经调整整后的的正式目目标成成本。4.9董事会4.9.1负责责责审批拓拓展阶阶段项目成本预控控目目标；4.9.2负责责责审批项项目初初步目标标成本本；4.9.3.负负负责审批施工工图设计后建建安安成本预预算和和经调整整后的的正式目标标成成本。5程序5.1项目拓展展展阶段成成本估估算——项目成本预控控目标的确定定5.1.1.对对对公司有意意向向参与拍拍卖或或合作开开发的的地块，对对于于大型新新开发发项目，成成本本管理部部根据据以往数数据提出项目目整整体目标标成本本参考值值：5.1.2.项项项目发展部部组组织营销销部根根据《土地地规规划指标标》及及相关土土地状状况资料料、关关于项目初步步定定位的《市市场场调査报报告》以以及竞争争楼盘盘清单，提提供供初步规规划建建议草案案，由由设计部部与项项目发展展部、营营销部沟通确确定定各种形形式产产品的面面积组组合，组组织成成可研阶阶段项项目概念念设计计文件；5.1.3.成成成本管理部部根根据项目目概念念设计文文件各各种形式式产品品(含基本配配套套）的成成本数数据，进进行建建安成本本估算算；5.1.4项目目目发展部根根据据成本管管理部部提交的的建安安成本估估算、营营销部提提交的的营销费费用估估算、财财务部部提供的管管理理和财务务费用用估算，参参考考成本管管理部部根据以往往数据提提出项目目整体体目标成成本参参考值，进进行行初步经经测算算；5.1.5对于于于小型项项目，由由项目发发展部部组织提提出各各成本估估算，进进行初步步经济济测算5.1.6.项项项目发展展部将将各相关关数据据提供给给成本本管理部部备案案，形成成拓展展阶段成成本估估算《项项目开开发成本本测算算表》；；5.1.7.公公公司评审审通过过《可行行性研研究报告告》后后，拓展展阶段段《项目目开发发成本测测算表表》自动动成为为项目成成本预预控目标标，同同时形成成项目目建安成成本预预控目标标。5.2项目方案案案设计阶阶段成成本控制制项目初步步成成本目标标的确确定5.2.1.成成成本管理理部依依据项目目建安安成本预预控目目标，提提出项项目定位位阶段段设计部部进行行方案设设计的的限额要要求《项项目设计计限额额要求及及成本本控制建建议表表》；5.2.2.设设设计部组组织项项目发展展部、营营销部、成成本本管理部部确定定《项目目产品品建造标标准》；；5.2.3.成成成本管理理部根根据方案案设计计文件、《项项目产建造标标准》、《规规划指标》（项项目发展部、营营销部组织设设计部提供）进进行项目建安安成本修正估估算。5.2.4公司司司相关部部门负负责其他他分项项成本测测算，其其中1)财部负责项项项目的管管理费费和财务务费用用测算；；2)营销部负责责责项目的的营销销费用的的测算算；3)设计部负责责责项目设设计费费用的测测算；；4)项目发展部部部负责土土地成成本的测测算、前前期勘察察费用用、报批批报建建费用；；5)工程部负责责责工程管管理费费、三通通一平平、临时时设施施费的测测算。5.2.5.测测测算结果果在方方案设计计审批批后一周周内提提交公司司营销销部；5.2.6.营营营销部根根据上上述数据据进行行经济测测算；；5.3.经济测测测算符合合要求求并得到到批准准后，各各部门门将测算算结果果包括明明细及及相关依依据提提交成本本管理理部，由由成本本管理部部将各各部提交交的分分项成本本汇编编形成《项项目目开发成成本测测算表》，作作为项目初步步目标成本，并并提交公司管管理层审批：：下列资料可作为为为附件同同时提提交：1)《项目公摊摊成成本及期间间间费用成成本表表》2)《项目主体体体建安成成本表表》3)《项目产品品品建造标标准表表》4)其他各类类类费用测测算表表，包括括营销销费用、财财务务管理费费用及及土地费费用、前前期费用用等5.3.1.公司可采采用用听证会会的形形式对《项项目目开成本本测算算表》进进行评评审；5.3.2.公司听证证会会由公司司成本本管理部部组织织，公司司各部部门负责责人参参加会议议。5.3.3.评审会后后三三个工作作日，各各部门根根据会会议决定定，调调整其负负责的的分项成成本，提提交成本本管理理部。成成本管管理部汇汇编成成《项目目初步步成本目目标》，交交交管理层层审批批。5.3.4.《项项项目初步成成本本目标》经经管管理层审审批后后，作为为该项项目的初初步成成本控制制目标标，并由由成本本管理部部将有有关成本本控制制目标传传达给给各成本本责任部门，并并并作为项项目后后续各阶阶段、各各分期成成本控控制的目目标5.4.设计阶阶阶段的成成本控控制5.4.1扩初初初设计阶阶段：：5.4.1.111成本管理理部部在扩初初设计计开始前前，提提出扩初设计限额额要要求《项目设计限限额要求及成成本本控制建建议表表》作为扩初初设设计阶段段的成成本控制制依据，由设设计计部具体体落实实、实施施。5.4.1.222.成本管理理部部在接到到扩初初设计文文件后后.需按计划组织完完成成《项目目扩初初阶段建建安成成本概算算》编编制/审核，作作为为评审设设计部部扩初设设计成成本控制制质量量的依据。5.4.2.施施施工图设设计阶阶段.5.4.2.111成本管理理部部在施工工图设设计开始始前，提提出施工工图设设计限额额要求求；5.4.2.222建安成本本目目标限额设计成成本本控制建建议可可以按专专业具具体提出出以下下几点：1）土方及挡土土工工程：该工工程成本容容易易流失，建建议议土方综综合考考虑场内内平衡衡、挡土土墙多多方案经经济比比选，土方主要控制挖运运总总量、挡挡土支支护依掘掘方案案提出成成本限限额指标；；2)桩基工程；；不不同的桩基形式对对成成本及工工期影影响较大，且且成成本容易易流失失，重点点建议议桩基选选型多多方案比比选，优化设计，据不同同的的桩基形形式提提出相应应限额额指标值值或分分项成本本目标标;3)结构工程::该该部分约占占占建安成成本比比重较大大，且且对销售售没有有直接的的影响响，这部分分是是成本控控制的的重点，在在满满足设计计规范范的最低低要求求下，尽尽可能能的降低低成本本，主要要对钢钢筋、混混凝土土技术含量量提提出技术术指标标数值；；4)建筑、装修修工工程：其质质质量及效效果对对售楼影响较大，占占建建安成本本比重重较大，影影响响成本的主主要要因素为材料料选选型，对对外墙墙砖、铝铝合金金门窗、电电梯梯前室装装修、防防水工程程等制制定合适适的经经济指标标值；；5)安装工程：：主主要控制安安安装工程程的设设备及材材料选选型，对对电梯梯、机房房设备备等建议议采用用国产或或中外外合资优优质产产品，管管材选选用合适适的中中档材料:6)景观工程：：景景观工程成成成本波动动性、弹弹性较大大，设设计质量量、材材料的选选型是是该部分成成本本控制的的重点点5.4.2.333施工图设计限额额要要求及成成本控控制建议议可作作为施工工图设设计任务务书附附件，成为为施施工图设设计阶阶段的成成本控控制依据据，由设计部部具具体落实实、实实施；5.4.2.444公司施工工图评审结束束后后如需进行图纸修改，成成成本管理理部在在图纸确确定后后两周内内组织织编制/审核《施施工工图建安成本预预算算》；5.4.2.55《施施工图建安成本本预预算》批批准后后，公司司成本本管理部部对原原《项目目初步步成本目目标》进进行修订订并确确定《项项目正正式目标标成本本》，经分管副总总、总总经理审审核，董董事会批批准后后正式下下发执执行，作作项目目实施过程中中的的各项成成本的的内控目目标，同时也作为为对成本责责任部考核核的依据。5.5.施工///销售阶段动动态态成本控控制5.5.1工程程程成本按按有关关《项目目动态态成本管管理流流程》执执行。工程部负负责责工程供应商、材材材料设备备供应应商采购购控制制，设计部负责设设计计变更控控制，项项目部负责设计变变更更管理、现现场场签管理理、进进度款支支付审审核，营营销部部负责营销费费用用的控制制，并并按各自自相关关流程执执行5.5.2项目目目结算项目工程结束后后后，由成成本管管理部按按有关关《工程程结算算编制及及审核核作业指引》执行行5.6项目后评评评估5.6.1.项项项目结束束，成本管理理部部负责项项目开开发成本本评估估（主要要为建建安成本本），按按《项目后期评评估估作业指指引》执执行。5.6.2项目目目总体成成本，包包括土地地、销销、财务务、管管理等方方面的的用由财财务部部负责评估。6.支持性文件件件6.1《设计变变变更管理理流程程》5.2《工程现现现场签证证管理理流程》6.3《项目动动态成成本管理理流程》6.4《项目实实施//验收阶段段工工程管理理流程程》6.5《目标成成成本编制作业指引》6.6《工程预预结算算编制及及审核作作业指引》6.7.《项目目目成本后期期评评估作业业指引引》