项目经理面试题

1．请你谈谈你自己2．怎样安排自己的时间？会不会排斥加班？3．为什么走开上一个工作？4．你对将来五年的规划为什么？5．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。6．谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。7．工程的重点时期，进度特别紧张，作为工程经理的您，恨不能够一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的工程成员的家人重病，这时，您会怎样办理〔让他回家探望还是坚守岗位〕？为什么？8、你让工人为你工作７天，给工人的回报是一根金条。金条均分成相连的７段，你必须在每天结束时给他们一段金条，若是只许你两次把金条弄断，你怎样给你的工人付费？1、工程经理应具备的能力是什么答：工程经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的地址，拟定较齐全的工程方案方案，让工程组成员清楚地认识各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能正确找到问题的重点点并迅速组织人员解决。工程经理不用然要技术最好，但技术好的工程经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。2、工程推行有哪些主要阶段答：(1)需求解析——提交?工程需求说明书?，并获取双方认可。(2)系统设计——提交?系统结构设计书?、?数据库设计书?、?界面设计书?、?模块设计书?，均经过审评。实现和测试——工程获取成品，并按?工程需求说明书?要求测试达成，解决了全部问题。结项阶段——客户查收经过。保护阶段——按合同要求进行保护。3、工期和工作量之间的差异是什么答：工期是日历上的天数，与人数和工作量没关。工作量是与日历天数没关的人的工作。4、怎样和为什么要在编制工程方案时考虑依赖关系答：依照使用的软件包，依赖关系能够经过将任务及此后续任务的表记符进行关系来表示。依赖关系说了然任务之间关系或并列的要求。依赖关系能够是指在另一个任务能开始从前有一个任务必定达成。比方，逻辑模型必定在物理模型前达成。但测试其实不是要在全部编程工作达成此后才开始，前提是没有达成的程序对线性测试没有影响。在工程方案中参加依赖关系，就能找出工程的重点路径并且能够确定它对工程工期的影响。5、你怎样着手拟定工程方案答：工程方案是实现成功的系统的路线图，它供应了一种手段来通知每个人工程希望他们做什么及何时达成。它帮助工程经理使管理层、商务用户和支持集体认识工程状态并调整特其他资源。逐项列记的“一览表〞协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，方案为今后工程的任务划分和估计供应了适用的信息。我是这样着手拟定工程方案的，即在合适的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将合适的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关系的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用胸襟结果早先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑全部的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持集体、管理层和商务用户一起复查方案草案，将结果作为补充性的输入并央求最后的赞同。6、给工程加上测量标准有什么价值答：若是使用合适，测量标准是一个有价值的工具。它们供应了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。胸襟结果为拟定工程方案供应了信息输入资源，并且是确定睁开方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。7、作为工程经理你要做的第一件事情是什么答：除了注意公司的睁开方向并从中发现自己的睁开道路外，在脑筋中还要明确工程经理所关注事物(商务、公司、工程、团队、个人、技术等)的优先次序。详尽内容包括和部门经理开会确定优先次序，安排用户和职员会议，获取全部成员的状态报告和议论，能赶忙办理与业务、工程和个人相关的事情。8、在决讲和工作风格方面你会给手下多大的自由答：自由的大小取决于每个人的技术和专业水平。一个好的经理是“面向结果的〞，并且能创立一个使团队广泛沟通的环境。无论怎样，每个员工每周须提交与工程和商业目标相关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应达成的工作。9、对一个一直迟到的员工你会怎么办答：好的经理是经过结果来议论一个员工的，但还需要认识员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其别人感觉领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人也许能够按期达成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。若是别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进度对于整个团队就很重要了。我会先判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是有时为之还是一直这样。其次，我会明确公司相关考勤方面的政策，确定迟到及其相关办理方法。我也会认识该员工的工作可否与进度切归并认识与他一起工作的人对他迟到的反响。最后，我必定与他们进行客观的发言，发言的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人议论的影响，同时重申时间进度。10、怎样界定工程成员工作的范围和定义他们之间的工作接口答：工程主管第一需要对工程组成员特别认识和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对工程情况特别清楚，能对工程推行过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派详尽的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以防范将来产生互相推诿和扯皮现象。11、怎样评估工程执行情况随时掌握工程进展答：在工程运作过程中，仅靠员工的报告来掌握工程进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。在工程初期就出现的问题苗头，若是不能够传达上来，在后续阶段会造成很大的疏忽。我认为应特地设一个组来监监工程的执行情况，这个组不参加工程的详尽推行，特地给别人“挑刺〞。12、怎样在诸多不确定因素和限制条件下准时达成工程任务答：工程成功与否受太多的风险峻素影响，极稀有人能保证开发工作必然成功，这就需要进行工程风险解析。在进行工程风险解析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。13、怎样成为优秀的工程主管答：一个优秀的工程主管第一是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的工程主管不用然要很有经验，但是要有强烈的进步心和明确的目标，并能够与别人优秀沟通，激励别人为共同的目标一起努力。14、工程经理怎样办理好与不同样种类客户的关系答：作为工程经理，怎样办理好与客户的关系特别重要。客户有很多各种类，针对不同样种类的客户有不同样的对付策略。声威决策型：这类客户经常拥有声威的技术、业务和管理能力，对于事情自己拥有决策权。对付策略：正面对付，以技术服人。典型决策型：拥有商务上的决策权，可可否是业务和技术方面的专家。对付策略：用平时的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的矛盾，私下办理协调，收效会更好。技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。对付策略：正面对付，讲解技术上的可行性和解决方案。糊涂管理型：是甲方的管理者，拥有必然的决策权和影响力，但是对工程管理不懂装懂，不时干预工程的事情，有时是麻烦的制造者。对付策略：客气地拒绝，必然掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致工程的失败。和稀泥型：不担当责任，但也不冲犯任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。对付策略：别期望他解决问题，能够大事化小，保持平和。虚伪专家型：对技术和业务有必然认识但都不是很深；多为新提拔的业务和技术骨干或多年被“淹没〞的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少全局观。对付策略：让其远离你的工程，敬而远之。小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。对付策略：不让其介入工程是最好的方法。15、当你的职员减少了30％时你将怎样着手达成公司的工程答：第一，确定和划分工程的优先次序，明确哪些工程是必定在今后的18个月内达成的。把绝对的最小的总