案例1.汉密尔顿医院

··大学附属医院荣获2004年奇国家质量奖（医疗类。该医院是一所非赢利性的私人急社区医院，拥有1734名员工以及650多名签约医师，为周围35万居一所医院，市场占有率持续稳定增长。室的门诊量在 ％。钟内得到医生的服务，从而极大地提高了室患者满意率：从2001年的85％增长到2004年的达到1300万。医院赢得了多项嘉奖，如2003年获得了新泽西州护理颁发的“卓越护

AHA—AmericanHospital医院AHANVHRI— 医院的国家志愿医院报告项 医疗研究和质量局ALOS— 副助理，医院团队成员之 生物识别：一种安全系统，采用生物识别技术（如）来防止进 的员工支付现金 医疗中心：医疗资源之一，提供信息、支持、诊断、治疗、预防、和教首席执行官（执行管理团队和董事会成员之一首席财务官（执行管理团队成员之一）CHC— Health& 新泽西州镇CME— 医疗和医疗服务中心 首席护理官（执行管理团队成员之一 CT扫描：计算机X线断层扫描术，“切片”的数字图 业务：性地改变医院如何运营和改进的目标和相关指 （1）科，也叫做急救室（2） 裁和发展副组成 电子成本会计，一种、运营预算和财务管理软 以服务达卓越：医院使命陈述的简 以服务达卓越系统：医院的系统，提供指导、行动、评价和改善卓越——优于竞争对手和性标杆的绩效水 新泽西医院编制的财务分析和统计趋势 免和情况发生的工具 公司，一家从事性医师和社区满意度的公 目标：为组织和医院设立的与定位计划协调一致，并可测量的目 社区一家基于标准化的计算来测量和报告医院绩效的性组Hedgehog刺猬原则：用于计划过程的一种分析工 医疗简易和责任法 IMPACT网络：医疗改进（IHI）组织的范围内的在五个关键改进领域上 嘉尼的患者满意度数据汇总系嘉尼的扫描系 卓越：医院和后备力量参加的季度培训会议，每次会议聚焦与五个支柱中 医学IT— 企业网络：医院的医疗、运营、财务和沟通系统网络 Clark,金佰利-克拉克公司：是一家性提供医院获得性褥疮测量标准数据的公 （1）（2）（3）（4） 关键绩效指标：医院评审过的用于改善绩效的指标，其中的许多指标同时 医疗人员：获得在医院内向患者提供服务的医师，获许在其执照范围内提供护理 马里兰医院质量改进项目：一个性的医疗运营比较数据库 率：基于影响的风险（包括、、种族等统计因素）测量 核磁成像：一种放射性测试，采用电磁波来检测内的异 管理团队：包括部门和行政管理人MVV—Mission, 安全的计算机接入系··医疗网络：由不同的地方董事会管理的，在一个共同的母公司下合作的多个医院和医疗 新泽西州审评组 全美院内监测报告：疾病控制中心（CDC）的院内的比较数据 质量医院（AHA）的国家志愿医院报告项 长 患者群体：包括住院患者、门诊患者、患者、流动外科手术患者PDCA循环（戴明环 化学和新陈代谢功能的三维彩像 患者关注模型（以患者为中心的模型 预防 电子终 按床日 基础服务区域（医院80％的患者来自基础服务区域 QUEST—Quality,Understanding,Excellence,Service 放射肿瘤学：使用高能量射线来损伤癌细胞以它们的生长 RTB—RuntheRTBC—RuntheBusiness-运营业务控制：用于监测过去改进项目绩效的指标或者和认证部门要求的指RTBI—RuntheBusiness-RWJHealthSystemand··医疗和网络，是与医院共有一个母公司的成员组RWJHCC—RWJHealthCare··医疗公RWJHCCH—RWJHealthCareCorp.at··医疗公司公RWJ-NB—RobertWoodJohnsonUniversityHospitalinNew··大学新布伦医RWJUHH—RobertWoodJohnsonUniversityHospitalat··大学附属医Sarbanes-Oxley—Federallegislationforcorporateresponsibilityand·奥克斯利法案：公司责任和指南SC—StrategicSE—StandardsandService服务线：心脏病、、骨科、流动外科手术、产科 ﹝1﹞﹝2﹞采用治理共享哲学的一个，成员包括护士和支持部门人SHRM—SocietyforHumanResources人力资源管理SIP—SurgicalInfection外科手术预SixSLCA—SeniorLeadershipCommitmentSLT—SeniorLeadership团队：由助理副组一家提供性财务和运营标杆比较的公 nningSPECT—SinglePhotonEmissionComputerTomographySPMS—SinglePerformanceManagementSystem员工绩效管理系统：汉医院用于购统组织的发展方向，提供教育和培训，和认可员工以及SPP—Strategic SSA—SecondaryService二级服务区域﹙医院20%的患者来自二级服务区域中风：也称为脑血栓，由于供血不足导致脑细胞突然SVPHRHP—Senior ofHumanResourcesandHealth人力资源和医疗促进高级副﹙执行管理团队成员 ysisofStrengths,Weaknesses,OpportunitiesandSystem—RWJHealthSystem：··医疗TeamTalkTempus—OutpatientschedulingToahigher达到跟高标准：医院的座右铭—提高进槛，设立性标杆VOC—Voiceofthe“顾客”数据VOC-E—VoiceoftheCustomerEmployee“顾客”数据库之员工数据库VOC-P／C—VoiceoftheCustomerPatient／Community“顾客”数据库之患者和社区数据库VPD—Viceof发展副VPPCS—ViceofPatientCare﹙经常带物质 文化：一种支持对于理论的行为采取严厉措施的环境，包括终止雇 ··大学附属医院﹙RWJUHH﹚位于新泽西州默郡镇。该医院是一所非营利性私立社区医院。长期以来，医院在改善社区成员健康上扮演了独立、重要的角色。医院始建于1940年，当时是新泽西州首府特伦顿﹙Trenton﹚第四所医院。1971年，医院富有远见卓识的董事会﹙BOT﹚预见到人口将从城镇转移到郊区，降医院从特尔顿迁移到汉镇。1994年，医院董事会决定将医院与新泽西州的普埃米尔学术中心合并，成立了·伍德·大学医疗和网络。得益于该、对于人口转移的准确预见，以及采用奇模式进行管理，汉医院的业务实现了快速增长。今天，汉医院通过广泛的医疗护理人员网络35P·1-12003年医院的总体1．6亿60年患者人P·1-12003汉医院认识奇国家质量奖框架和申请过程的，采用了奇国家重量将卓越绩效标准来管理组织并多次获得了地方、州以及国团体颁发的卓越绩效奖项。例如，2011年汉务线上都获得了指数的增长。医院被认可为是促进、保持和重建社区成员健康的关键社区资源。2001101500名接触到时炭疽病污染信件的邮政员工。这次行动检验了医院对社区的承诺和医院的P．la医疗服务。通过ETS，医院追求以社区延伸服务促进社区居民健康，以诊重建社区居民健康。医院的基础医疗服务包括内科、外科、产科、心脏病、矫随着医院将使命重新聚焦到时促进、保持和重建社区居民的健康，医院的康和。医院通过确定和实施创新性来传递社区所需要的急救医疗服务、健表P.1-2）。五支柱格式提供了定位计划的平衡架构以及组织沟通结构。为了缔造关心、理解和富有情感的环关注于医院市场份额增长和顾客满意度上的优异绩效是“以服务过卓越系 一流的绩效。医院基于数据来制定决策。这些数据包括内部历史趋势以及行业 ··大学附属医院承诺“以服务达卓越”。医院的存在是为促进、居民的健康和。追求卓越图表Ｐ.1-2使命、愿景、价值观和卓越的五个支柱医院关心患者、富有情感的环境建立在五星服务标准的基础之上利于建立关切和富有情感的文化。例好吗，所有员工都会给来访者带路，大家见员工、医师和组织愿景之间的校准是实现卓越的前提条件。医院认识到员工是组织成功的关键驱动力量。医院是镇最大的雇1650多名高质量员工5%的员加入了工会。这两个工会代表了饮食服务、清洁和维修人员。医650多名医疗人员。这些医疗人员不隶属于医院，医院与他们签定服务合同（包括麻醉学、新生儿学、病理学、放射学、重症护理和急救服务） 并显著提高了沟通有效性。创新历程（图表4.1-1）显示了医院的关键。改善患者安全和关键医疗服务过程的创新技术解决方案包括生物识别（BIO-ID）系统的实行。BIO-ID系统是一种药品安全管理的鉴别系统。信息表4.2-2）来连接起来。除了这些现有技术，医院准备在2005年的第一个季用条形码，2006年实现医疗记录的完全电子化。3468350英亩的公园。医院的主要设施包括五座高楼、一家综合门诊户外治疗地带2001年为适应医院的快速发展和满足顾客的期望，医院设立了个具有尖端技术的科、一个拥有20个床位的重症监护以及一个拥有32个床位的遥感监护。用于提供诊断和治疗服务的主要设备，包括进行磁核象（MRI）X线断层扫描（CTscan）、阳电子发射断层扫描（PETScan）、单光子发身断层扫描（SPECT）、立体定位活检诊断（StereotacticBiopsy）、骨质疏松症诊 Densitometry）以及适形调强放射治疗（IMRT）的设备。医院于2004年8月建立健康中心。该中心距离医院主院区4英里，是一座拥有8.6万平方英尺的设施，集社区、健康教育和物理治疗为一体的健康中心。作为医疗服务提供者，医院是在严格的法律和环境下运营的。医院主动满足法律和的要求。这一点可以从医院在早期就接受和满足医疗保险简易和责任法案（HIPAA）的要求看出来。如图表P.1-4关键机构和要求所理的业务实践、患者隐私保护以及环境安全。在过去九年里医院在医要医疗简易和责任法案同等雇佣机会要医疗简易和责任法案同等雇佣机会工作场所安全和控医疗机构评审联合医疗和医疗服务中心，长医疗和医疗救助结图表P.1-4关键机构和要 医院属于．．医疗公司公司-CCH）。该医疗公司的成员包括医院、八家医疗中心、一家基金以及一家医学新布朗斯威克医院一起组成了R．w．J医疗（PWJHCC）。今天，R．w．J医疗集R．w．J大学新布朗斯威克医院、一家儿童医院、R．w．J大学拉维医院和汉密尔顿医院组成。该治理结构是报佳表述是共同母公司模型。医院不仅是该的成员，同时也是R．w．J医疗网络的一员。该医疗网络由七家医院和多个医疗机构构成。R．w．J医疗和R．w．J医疗网络的一个共同指导方针是：通过R．w．J医疗和R．w．J医疗网络内存在多种层次的合作，如图表P.1-5所示。医院由医院董事会根据R．w．J医院公司的来进行管理。同 计划和；业务和标杆比较；岸医师 计划和；业务和标杆比较；岸医师人力资源、福利和教育的最佳实践和标 R．w．J医疗和R．w．J医疗网络的合通过ETS系统的计划和改进的多次循环，医院识别出医院的三个P.1-6显示了这三个顾客群体、市场细分以及不同顾客群体 患者、门诊患者、患者和流动与院通过面对面、、焦点群体访谈和市场来识别这三个主要顾客群体的要求，并将识别出的顾客要求融入计划过程。这就为通过制定平衡顾客需求和组以及之中。支付方对医院的要求包括准确及时的账单提交以及合理使用服务和医疗服务支持过程所需要的服务、设备和原材料，医院减少了货物和原材来评价供应商的绩效（7.5-13）。医师对医院的要求包括参与决策、获得有知保持与关键合作伙伴和供应商的健康合作关系。医院积极地将医师纳入决策、与R．w．J医疗和R．w．J医疗网络中其他医疗组织的伙伴关系最大化，以降低成本、提高并加速知识的传递。医院董事会的多名成员和医院高层者与R．w．J医疗网络中其他医疗组织的都参加了合作，进一不同医疗组织者之间的沟通来进行的。P．２组织P．２a作为医疗服务行业的模范，医院不断将医疗服务带向更高标准。在过热化的环境中赢得了市场的地位。医院周围5英里区域内，四家急症医疗护理医院在与医院竞争市场份额和高质量的医疗专家。对于医院来说，既是竟争者也是合作者。医院与共同合作来向患者和社区提供高质量的服务，同时也互相争夺门诊患者服务的市场份额和高质量的员工。最近一次两年一次公司社区显示，与其他地方性医院相比，医院在所有正面特性上都排在第一位（7.214通过多年循环改进以及采用奇国家质量奖标准，医院识别出了5个关键成功因素。这些关键成功因素成就了医院的领先地位，并与医院的使命、愿景和价值观一起构成了医院计划过程的基础。这些关键成功因素是：员工：医院以杰出的雇主而闻名 员。通过关注雇佣和保留员工过程，医院持续建立员工忠诚，并使用出雇主而闻名。员工满意结果和员工离职率方面的积极趋势，表明了医院服务：医院以服务文化而著司的结果以及社区对医院广泛社区教育项目的满意度上显示出持续的积极质量：强调卓越的临床结果和服务，竞争对医院医院的是支持质量驱动和结果导向绩效的组织文化的驱动力量。卓越的使得医院有别于竞争对手。顾客满意度和临床结果指标上的积极趋势显的赢利状态是非常重要的。这样才能保证组织对新项目的财务支持和对顾客和疗和Ｒ．W．Ｊ医疗网络的合作关系。医院关注与这些群体建立联系以增加市场份额、改进医疗服务，处使得医院在竞争中持续处于优势地位。一此影响医院竞争地位的关键市场变化和合作机会如下许多重大的技术进步能够帮助医疗服务组织提高医疗服务安全和质量以便能够更准确、更有效地处理信息。医院已经采用多种技术来提高医院竞争地位，扩大市场份额。医院通过与Ｒ．W．Ｊ医疗和Ｒ．W．Ｊ医疗网络的合作其他急症医院、、医疗相关设施和私人实体已经开展或者正在开展针对 在R.W.J医疗和R.W.J医疗网络之内进行标杆比较，并联合寻求医疗行业内（MHAQIP（JCAHO（NJCOTH（NNIS施财政（NJHCFA、NJHAFASTStats以及多个专业组织。此外，对手数据难以获得的问题，医院则通过搜集地方物的评论以及他们被要求公开 在使命和愿景的引导下，医院将组织的主要目标确定为：成为质量驱医院在计划过程中采用了系统性方法来识别、化并展开行动计划以应对以在过去的六年中医院获得了巨大的增长，这也带来了设施和场地不够的。目前的设施和场地已经没有进一步可用的潜在空间了。医院实施了创新性医院在获取设施翻新和新设施建筑所需的方面的能力也是有限的。为了成为社区居民医疗服务和信息的优先选择对象，医院必须向顾客解还不多。全范围的医疗偿还降低的趋势给医院获取满足顾客期望的医疗服务所需的带来了。 定下来，并通过平衡计分卡中的关键绩效指标来进量。关键绩效指标通过组织绩效测量系统来确定（图表4.12月度管理层会议、季度员工以及每周举行的会议都会对关键绩效指标进行评审，以保持对驱动组织改进的测量指标由境共同形成了年度组织绩效改进和患者安全计划。该计划是部门绩效改进行为的基础。医院将组织绩效改进和患者安全计划展开到组织的医疗和运营部门，在季度组织绩效改进报告中通过关键绩效指标进行评估（4.190天行动计划以改善绩效。在整个组织内，医院采用计划—实施—改进（PDCA循环）方法来系统地评价并改进过程。执行管理团队在年度计划过程中对改进机会进行优3，并PDCA方法来改进日常过程运营。这种标准化的方法帮助医院一方面保持 将R.W.J医疗和R.W.J医疗网络作为最佳实践和知识传递的来源。 医院富有远见卓识的系统（见图表1.1-1）创造和保持了医院追求绩效卓越的组织文化。通过有效的沟通和展开，这个充满的系统创造了一个追求高 1（EMT1ETS系统聚焦于医院的三个顾客群体：患者、员工和社区。所有三个22

（SPP3 34 42，工发展和员工来加以支持。 组织绩效改进报告来测量组织的有效性。5 医院每年至少一次对ETS系统进1212MVV和MVV和ETS系MBNQP反馈534图表1.1-1“以服务达卓越”系医院通过五支柱沟通过程来协助在整个ETS系统中保持持续一致地传递关键信息 式来显示绿色表示该指标得分位于前10%，红色表示该指标得分低于前20%。医院根据需要表反映了ETS系统中的双向沟通方式。 （基于受众的要求否是1.1-2理解目标和自己在支持这些目标现实中扮演的角色有效地与者 鼓励、创新、敏捷、学习、和行为的环议输入计划和改善过程。者在服务行为上以身作则，并签订了正式的团队谈话是一种内部顾务工具。它向所有员工提供了每月对其同事提出定）““顾客“数据院的礼品店取得礼品给顾客来缓解状况。培训、辅导、最佳实践和沟通等。医院显著增加了对员工发展的投资11务人员者、管理人员和潜在的管理人员提供改进绩效的工具和技术培训。医院以及部门内部、部门之间和员工的会议记录。医院通过教育和培1之一。医院设立了监查，为员工提供了沟通医疗和商业实践理和法律b执行管理团队、管理团队和管理团队的成员负有通过计划过程的展开否达到了.奥克斯利法案的标准进行评审。该法案的要求超过了非赢利组织的行业审计标准要求。医院的首席监察官不仅要经常向董事会汇报和公司治理情况，还要汇报认证、法律和的符合情况。求附加外部法律顾问的评审以确保不与现有的利益相。董事会还通过评审执 对外界变化的高度敏捷性。医院通过对平衡计分卡和组织绩效改进报告中2001年，医院识别出了改进质量结果绩效的机会。医院与范围的组织进行标杆比较，同时也在R.W.J医疗和R.W.J医疗网络内部进行标杆比 通过组织绩效测量系统，执行管理团队采用了两个集成的评审过程来评估和改进组织绩效（4.12。首先，执行管理团队每周举行提前设定好议程的会议来每周评审的关键绩效指标都经过了专门的编排，以确保平衡计分卡中所有的关键绩效指标至少每月会被评审一次。这项编排是通过关键绩效过程来确定的（图表关信息，评审也会包含与竞争对手绩效的比较。医院通过对关键绩效指标绩效评审过程的最后内容是以五支柱格式就组织绩效与员工，以及一供应商和合作伙伴。例如，患者满意度结果每周会通报给所有员工以支持激励和保持顾客关注，完成组织的使命。每季度举行的员工中会沟通包括组织目标的绩效情况的内容。 1.1-3用一个关键绩效指标的例子说明了平衡计分卡案例1··大学附属医关键成功通过强调医疗结果成为顾客选择医和服务卓越实现差以根据社区需求进及其他组织结构的行再投资并获得增长与R.W.J医 R.W.J日、周以—患者和社区总—电子收款终端现及两周评金审—细分群体的总—（医疗保障计划－急救量/－住院患者收治郁症患者—平均住院时间大量—房间和餐饮总—总体满意月度评审 Med-----外科手 预育参加人—OSHA-—IP—OP —转移时间（小—用药错误和事故 —雇佣时间/时—调整后患者成本—社区教育满意—JCAHO人/度—充血性心力衰竭—调整后患者出院额成本/人/—单位收治人次的法 （占总收入图表1-1- 季度评—季度满意度调——季度供应商报——组织绩效改进—债券保证合—资产和设备年度评—员工满意度调—新泽西州两年评—社区—医师注：IP—住院患者；ED—患者；OP—门诊患者；SDS—抑郁症患者c（3）

KPI比较来识别的变异。对于处于红色或黄域的指标，医院需要采取行动计划排序，并通过多层级的环改进方法在整个组织内开展。首先，多学科团队采用详细的环方法来展开优先的改进目标（图表6.1-3，确保员工的多样化融入头脑风暴和对组织内外最佳实践的研究之中。其次，员工接受如何使用简化的和R.W.J医疗和R.W.J医疗网络的标杆进行比较和评价。在季度合作伙组织的变化，医院在每年的计划过程中对合作伙伴和供应商在组织目标上的绩1.1c(4)医院主要采用ETS系统的“评价和改进”阶段的评审结果来评价案例1··大学附属医院作的有效性。每年的第一季度，医院对者上一年度在组织和个人的目标 与组织追求更高标准的承诺相一致，医院超过了基本的州和联办要求。执行管理团队负责确定和认证结果的目标并上报董事会。图表1.2-1列出了应对与医疗服务和运营相关的风险，以及达到、法律和认证要求的关键过诚信运营和保持行为完全合规与医院的价值观是一致的。医院在所有层级公司监察和行公司监察和行医疗机构评审联合评范围（第七版社区中100100零a（2）医院采用正式和非正式途径来预测公众关注点。计划过程（图表层次以及医院所服务的地方市场层次。此外，医院拥有由150多名地方社区者和医师组成，总数达12个的董事会、和顾问。医院还主导建立了两个社区——社区顾问和社区。社区顾问每季度举行会学校、教堂、部门和私人行业，他们共同计划和医疗服务资源。医院每年发布质量报告并在医院的上公布。该报告是基于医院绩效的正式报告，2002年年初，医院就预见新泽西州将会在2004年遭遇医疗事故。为了降低风险，医院与R.W.J医疗网络其他医院合作制订了一项离岸计划，2002 确保行保证在所有顾客和接触中保持符合的行为是管理团队和整个医的热情承诺。医院支持对于不符合行为的“”政策。医院在导向培训中就开始组织进行了对医疗和商业的讨论，组织文化在日常活动中医院将的原则融入了五星服务标准，以确保在与所有顾客的接触中保持诚信。员工雇佣前过程也包括了对职位申请人的背景。医院鼓励并所有员工报告任何潜在的违背的行为。员工可以通过监察进行，或者直接报告给首席监察官。由医师、员工和行政管理人员组成的负责处理医疗事项。患者及其亲友或任何直接接触患者的医务服务提供者都可以要求伦理或者患者关系经理提供咨询服务。患者的“权力”张贴于医院各处，且也包含在贴于每张床位旁边的《患者服务指南》中。医院对顾客、供应商和合作伙伴之间的进行随机审计以确保符合的决策和行为，并将和支付加以规范化，以确保对患者的财务承诺。每年，所有执行管理团队、管理团队和管团队的成员都要对医院监察标准进行评审和承诺。医院用来识别潜在和实际的妥协的关键指标包括外部医院监察和财务审计以及机构的引证结果。尽管斯.奥克斯利法案没有要求非营利组织必须达到该法案的要求，医院董事会仍然决定要达到这些对符合行为的高标准 606案例1··大学附属医院服务占总收入的增加了一倍。图表1.2-2总结了医院的社区支持行为。医院鼓2004Ｘ 医院通过计划过程识别出关键社区，并通过社区医疗改进过程来确定组

战略计 医院的计划过程（图表2.1-1）是一个持续循环。医院通过该过程来设定组织长短期方向和绩效期望。医院检查了过去十年的多种计划过程，结合其他许多组织最佳实践确定了医院的定位计划模型。定位计划（SPP）具有系统性并且充满，与传统、静止的计划相比反应更为灵敏。医院将短期计1-23-5年。这些计划期间的设立是为了动态的计划过程能够及时更新和改进，提供持续必要的结构以实现校准。通过计划过程，医院能够针对快速变化的医疗服务行业环境进行调整，医院通过使命、愿景和价值观设定了组织的方向。关键成功因素（CSFs）是的包含所有五个支柱的长短期目标（图表2.1-2。最后，每年董事会、执行管理团队、团队和管理团队都会对计划过程的有效性、及时性和目标的实现SPP展开EMTSPPMT案例1SPP展开EMTSPPMT评审和修正MVV和关键成功因平衡计分卡趋势分析、组织绩效测量系统、知识共享和奖申奖反馈和社区医疗改进识别 业务”五支柱目 获取董事会 计划过程、支展 计划过程和行动计76528141~25年目标、关 医院的计划过1科SCSCSC2SCSC3SCSC4SCSC 医院的关键目标（前五项5SCSCSC是以卓越对这些信息的评审开始，接着是董事会的计划（SPC的医院的计划拥有来自于新泽西普学术医疗中心R.W.J大学新斯威克医院的成员。这就为计划过程提供了新技术、以及部门的技术和医疗进展信息。通过这些途径，医院更容易发现发展关键成功因素，加强与R.W.J医疗和R.W.J医疗网络以及医师的合作伙伴关系。200多人参与了医院的计划过程的输入阶段，提高了计划过程的2090年代，医院定义了新的使命“以服务达卓越”以反映医院通过服务卓越来实现差异化的决策。同样，20012003年，医院评价并更新了价值观和愿景。医会在春季的年度董事会会议上使命、愿景和价值观以及关键成功因素。3医院将重点分为两类：一类用于管理日常的业务运行，另一类用 杆管理来改善、提升或者扩大目前的服务和。业务（CTB）目标则促进业务组织卓越学员召开互动讨论会，评估计划过程的输入，并为制定来年3现。医院在计划阶段将责任分配给执行管理团队和团队，并分解到每一个部门和每一名员工（2.2项。这一步骤确保医院能够根据优先的目标和关键成功因素来制定年度和期的财务、、人力资源和技术计划，并将计划与其进行校准。组织、部门和员工的每年的12月份，计划过程以及支持计划和目标被上报给董事会，获得批准以后在整个组织进行计划过程的全面分解（2.2项。动计划过程的持续。8计划过程的反馈回路包括对于平衡计分卡、关键过程、组织绩效测量系统、员工绩效管理系统和知识共享的评估，其目的是改善计划过程的效用和a（2）通过有效的学习和改善循环，医院改进了计划过程来考虑越绩效标准识别的关键因素。在计划过程的起始阶段，医院对数据和信息进行汇总分析，并将其与组织的使命、愿景和价值观以及关键成功因素一起作为计划过程通过对三个顾客群体的顾客满意度，与社区的互动、查房、以及“顾客“系统中的顾客抱怨信息，医院获得了与患者、顾客和市场需求、望和机会相关的信息。医院通 计划过程，对统计数据和顾客需求进行分析（AHA国医疗改进组织的范围内的五个领域上的联合改进项目（IMPACT网（NJCOTH，R.W.J医疗网络来获取新服务机会。医院收集包括竞争对手的基础和二级医疗服务市场（根据医疗服务内容和区域划分）过R..J疗网络的最佳实践和合作来寻找与R..J医疗和R.W.J医疗网络的其他成员的合作机会。另外，医院与地区的竞争对手和其医院将技术进步和创新性突破作为计划过程的关键输入，以确保过程和服务顾客的期望。医院通过与医师以及各种和单位保持紧密联系来收集技术和创新方面的信息。另外，通过加盟R.W.J医疗，医院获得了进入其知识库，了解技术进步方向的机会。例如，医院显著缩短了数字技术在放射性成像上运用的实施周期，成为默县第一个全面实施数字放射的医疗组织。执行管理团队主持一个在卓越进行的全天工作研讨会，与管理管队和五支柱的支柱管理团队的参加者一起分析组织内部的优势和劣势，提出建议以抓住识别出的机会。由董事会的计划负责扩展优势、劣势、机会和分析以及建议的目标。最后，医院采用“质量新泽西”组织的标准和奇国家质量奖评审过程来识别优势和改进机会并制定行动计划。医院将财务、、人力资源和技术资源的分配作为额计划过程的一财务、社会、和风医院在计划过程中，通过环境分析来识别可能会影响医疗服务的潜在风险。这些风险评估包括对诸如生物主义和紧急以及准备等社会风 的评估，对医疗事故以及对新业务开发的成本收益分析变化进行分析。近来经济分析的发现包括偿还、未率以及对于性的向在计划过程中，医院进行了一项名为“刺猬原则”的分析，以确定什展有效的关系，医院得以提前预测和指导过程的。每季度，在计划过程中，同。这些改变并没有对医院的运营产生影响。相反，医院还通过有效的计划和实施获得了更高的医疗绩效和结果。医院也认识到通过与R.W.J医疗集 b（1）目标和时间图表2.1-2列出了2004年医院最重要的五个目标以及与每一个目标相关的。图表2.2-2列出了每一个目标的时间表以及负责领导目标实现的的。计划过程的集成和展开是通过该项问责来完评估与组织目标相联系，医院进一步将责任加以分解。所有的目标的目标值都是参照地方、州以及性标杆来设定，并且是在上一年度基础上加以持续改进 在计划过程中，医院将组织的目标与进行校准以确保能意义，对于应对也更具有。图表2.1-2展示了2004年医院的关键目标如何应对组织所的四个。医院通过将目标与五支柱的关键成功因素进行校准，将所有的三个顾客群体纳入计划过程，实现了多方面 上）来有效地展开方向。这种校准是通过计划过程的第四阶段来实现的。优先的目标瀑布式地分解到组织、部门和个人的目标。管理团队根据自身经验并过与患者、员工、医师和社区的日常互动来评审计划过程、目标和组织目标，识别在实现目标中自身的角色以及部门的角色。运用这些信息，他们通过与各支柱团队和执行管理团队的进行讨论来提出自己的个人目标。在群体会议上，执行管理团队和管理团队对管理团队和部门目标进行，并对目标进协调一致，在计划的第五阶段，这些目标和后续行动计划被转化为部门预算和人员要求来将财务和人力资源需求与组织的方向和目标进行校准。医院通过多种沟通向所有员工沟通医院的目标、与之相关的行为计划以及个人目标的展开。这些沟通包括季度员工和月度管理层会议（具体见表1.1-2）图表2.2-1展示了一个这种瀑布式目标分解的例子（2004年计划过程中一个运及时完成断奶及时完成断奶 a（2）图表2.2-2列出了医院支持目标的关键长短期行动计划。医院过对优先目标在整个组织内的分解来校准行动计划与目标。医院谨慎的制定 区市场保持一致。医院季度性地评审这些行动计划以组织目标实现的过程。季a（3）关键人员配置计划在计划过程的第五阶段到第七阶段，医院将关键员工配备人力资需求之间的平衡。人力资源和人员供给计划包括对全职员工当量、和培训需求、竞争力以及工作系统的调整。图表2.2-2中显示了医院当前行动计划的关键人力资源和人员供给计划的例子。最后，医院每2全职员工当量、超时间工作和每钻数据。医院在每个支付期间内对该项指标进行评审以实现持续的和改进。 图表2.2-2定义了测量组织行动计划和目标的关键绩效指标。医院根据医院5个支柱的关键目标来校准这些指标，并对指标进行优先性排序。董事会的计划会议上、管理团队会议和季度员工上，平衡计分卡上的 组织。图表2.2-2展示了医院的关键目标、长短期目标、关键绩效指标以及2004趋势分析、内部和外部评估来改善绩效。医院通过使用富有的计划过程预测到2006~2009年医院的绩效将保持良好的上升趋势。执行管理团队在计划HR 率首席财务1.财务官—R.W.J体医院整首席运营体官—科察X2.首席运营官议XX励间X理间大于 长短期行动HR和人员标杆和预 —与的JCA-—100%安 记目 —Veri-5机化条形 软 —3.质量患者务副JCAHO和内部目标制定综合计JACHO安全划—提高事故告类似—模拟调查和模拟方法培训PD-CA医嘱组使之—指临床结果指标—增加询证员工和教育（——医居于4理副医嘱组的使用指标和监察前前前—联系疾病管理委员会改善总体结果—员工教育量标准长短期行HR和人员关键绩效标杆和预医疗和流动服务助理制定门诊患者服承诺的小时结果预MD外科中雇佣员工以满足工作时间需要和服务者门诊患者

越“系统创造和平衡了三个顾客群体的价值，确保顾客是组织决策的。实现结果的关键是我们的力反战过程、想过的激励以及“为服务而雇佣（见第5部分）过程。医院的方法与众不同，是组织实现愿景的基础。医院还招待来访者现场拜访和参加学习会最佳实践上为其他组织树立了典范。a（1）前和潜在顾客、竞争对及手的顾客以及医疗护理服务市场。董事会、计划和1，略、和行动、顾客满意趋势、社区调研和医师转诊趋势等。每年，执行管理团队、团队和管理团队在卓越对组织进行SWOT分析，以确定顾客要的计划研讨会上，医师被重新归类为合作伙伴而不是顾客。这种分类更好地描汗密医院甄选和使用现有患者、潜在顾客以及竞争对手顾客的客观的反馈信息，并且通过与独立调研组织签订合同（包括公司和）来获得社反馈信息。汗密医院识别出了三个顾客群体：患者、员工和社区。这是根据他对医院成功的各自的影响，以及集体的重要性来确定的。医院将主要患者细分为四类：住院患者、门诊患者、流动外科手术患者和患者。医院根据患者的需求、望、个性、所患疾病以及住院时间的不同，对其进行进一步细分。执行管理团队每月不仅评审竞争对手的市场分析以及行业分析，同时还要评审患者原始信息、住院患者和患者交接模式以及医师收治趋势，并汇总分析信骤，并分配责任。在过去的多年中，汗密医院对这个顾客分群和细分过程进行了员工别细分为护理服务直接提供者和间接提供者，现有的和潜在的员工。执行管理团队在每年的计划会议上确定员工群体的划分。医疗护理服务直接提供者以协助护理服务传递。汗密医院的患者中心模型（3.1-1）将患者放在了所有工作的中心供了用来改进招聘和员工保留的关键反馈。在年度计划过程，执行管理团年度，医院80%的患者来源于基础服务区域。其他20%来源于二级服务区3顾客和对患有的住院患者人数的分析识别触对患者对自我管Bristol-MyersSquibb(2002年被国家认可为糖尿病自我管理培训的机构)20032004年，医院又投入了大量的来开小儿治疗，以满足他们对于教育、饮食和锻炼项目的 总机/问询/员工健 医院采取了一套有效的定性和定量和学习方法。执行管理团队团队和患者满意在年度计划和月度/周度评审中采用这些方法来确定客需求。医院委托进行的患者满意度，以及患者和社区“顾客”数据库是确定顾客需求的主要信息来源。来自于患者和社区“顾客”数据库的源包括图表3.1-2中的和学习途径。这个动态的过程让执行管理团队、领所有来自群体的信息，最终确定患者需求。这些信息也用于计划过程中以校准目标和顾客要求，确保所有的顾客需求都得到回应。医院采用了多种途径来了解员工的想法，以确定员工需求。确定患者要求的过程同样也用于确定员工需求。员工满意度和“顾客”数据库中员工数据库是两个重要的信息资源。年度员工满意度是有医院自行实施，用内部网，由部门互相打分（按照要求被满足的程度给出1~5分。汇总得部门分数报告给管理团队和团队，以确保对分数处于黄色和红域确定需求。需求的优先性排列的标准包括：在部门中员工识别的表达的需求的医院利用公司（一家性的调研公司）进行的社区结果，以及其他数据（3.1-2）来帮助组织确定社区要求。日季年月月季NN日日N月NN日季NNNN周NN日N 医院委托公司对医院所服务的社区进行评估。这是一项两年一 活动。公司从医院服务的基础和二级服务区域的居民中抽取500户居民进行 区，以及通过医院参加地方获得信息。在医院首席执行官的领了有价值的信息。来源 、邮寄项目的评价、以及讨论群体的正式和非正式的他顾客群体相同的标准——需求的频率和强度来确定最终要求。2004年夏季，汉密医院将开放面积达86000平方英尺的医疗和中心。该中心的建立是基于顾客和社区顾问的反馈，由社区的医疗需求所驱动，建立在一个医疗模式执行管理团队通过持续的评审和来保持和学习途径的同步性，确定种途径是否提供了行动参考信息来帮助组织改善绩效。在年度的计划过程中，团队和执行管理团队对和学习途径的有效性进行正式评价，以确保客途径能够抓住新出现的顾客需求或者变化的顾客需求。执行管理团队经常帮助我们的产品和服务，如“顾客”软件，最后，医院采用奇国 与顾客建立牢固的关系和培养顾客忠诚是实现“以服务达卓越”的。顾客忠是每一个员工的责任。图表3.2-1显示了医院创建的多种新方法，这些方意的认可和表扬。医院获得了2002“成功故事”将，以及2004杂有足够的和具有高度竞争力的员工来确保患者能够获得安全、富有情感的医疗 了患者的舒适和满意度。医院通过者查房尽早识别问题并采取对策，减轻了顾院的过程设计和改进循环中（图表6.1-3）以确保考虑顾客需求。例如，门诊患者的承诺时被使用。该承诺的基础是及时的诊断检验，并要求在一日内向医师提供结果为了建立员工忠诚，医院通过有效的双向沟通、相互尊重、以及一系列 意和员工满意过程是提高员工忠诚的两个关键途径。医院投入大量人力、财力来实施、综合性的员工，后还要制定正式行动计划和反馈研讨会，这显示了医院对员工声音并采取行动的承诺。来自员工和员工满意委过程，如亲笔感谢信，每季度在员工上认可部门和员工，以及每月在管理团队会议上表扬服务卓越的行为，25个全天候员工被用于沟通信息，培工和管理人员从繁重的工作中解放出来。医院实施了一项员工看门人项目，以帮助员工处理方面的难题。员工也可以通过网络来报名参加福利项目。为任命了一个部门分团队来负责此类事项。会议的有效性通过每次会议后的 ernanceCommittee,SGC）和员工满20医院通过设计项目和综合服务，向社区提供健康和信息来满足每年，医院的社区教育部门向社区居民提供范围广泛的课程，并且协育活动、医善医疗结果，满足了和肥胖儿童的特殊需要。医院与镇的医疗部门合作，主导了应急准备的设备、设施和人员教育，一确保性发生时社区的安全和对的高效率反应。最近，医院获得了用以开展天花和生物项目的基金15/30定制实物（房间服务WOW护理支物件3.2-13.2a（2）机制，确定和展开接触要图表3.2-2显示了医院三类顾客群体的关键机制。迎宾人员为来访者提供理主管每天24小时在岗协助顾客接触而和。候召管理人员还进行定期的查房来群体都可以通过各种语言、和电子的机制来与医院沟通他们所关注的事以及提出建议（具体见问题解决过程中的做法，图表3.2-“顾客”数据库经成为一种越来越通用的途径。顾客的反馈进入该体系以后有执行管理团队的成员对其进行评审[如3.1（a）所描述]。想申请医院职位的人员也可以通过医院网站来了解就业机会，并进行网上申请。作为对员工的回应，医院于2003年建立 、网络和内部网来接触到，获取服务和信息。在年度计听点的数据进行分析，确定关键机制和顾客接触要求。决策的标准包括顾客需顾客内部/（卓越网上“顾客”数据图表3.2- 以获得持续的、以服务为导向的行为。和接触要求的展开在新员工导向训练行管理团队的查房来进行监测。顾客对或接触要求的满意度是通过来自于各种顾客留言板（图表3.2-3）的数据进行分析来测量 医院采用了问题解决过程（3.2-3）来为顾客抱怨提供及时地解决医院在收治患者时就向患者提供如何提出抱怨的信息。这些信息登于整个医愿意的话，所有的顾客群体都有机会提出抱怨。员工将收到的运营抱怨上报给48小时以内进行反馈。当然医院也认识到很多顾客抱怨需要的时间来加以解决。 ↓↓信息是否足够→信息是否足够→接触顾客获 信↓解决抱怨、与顾解决抱怨、与顾 、将解决方案输入“顾 ”数据库，与内部团队 解决方↓↓PDCA3.2-3所有的顾客抱怨都会上报给首席执行官。再这里，后续行动的责任被进行分配，顾客抱怨被保留在“顾客”资料库直至解决“顾客”软件具有升级特征，一旦在顾客抱怨解决过程的反馈。顾客也会被问及对解决结果是否满意。当顾客不满意时，会被邀请与首席执行官（或者首后，医院迅速采取行动以杜绝此类的再次发生。 （47%）获得的。为了主动识别顾客抱怨，护理在查采用基于影响顾客满意关键因素的问题来进行顾客满意。顾客抱怨处理完毕后，采取的行动记录入“顾客”数据库系统以利于追踪。顾客抱怨信息的总结每周会上报给患者满意委员会，每季度上报给绩效改进和风险管理以确保采用恰当的行动。顾客抱怨的模式、趋势和3.2a(4)3.2b3.2b(1)用于确定顾客满意和不满意的过程是从对从“顾客”数据库（VOC）和顾客满意获得的信息进行定量和定性分析开始的。医院的执行管理团队采用来源于患者和员工、“顾客”数据库、每周服务报告卡、服务补救、小组谈话、查房、以及顾客抱怨的汇总信息来确定顾客满意和不满意，并将这些信息作为计划过程的输入。最重要的信息来源是对所有顾客群体的顾客满意度。医院与全美行业的者和公司合作来测量、汇总顾客满意度结果，并与经这个对手进行比较。医院对所有的住院患者和流动外科手术患者进行顾客满意，对患者和门诊患者则采取随机抽样。结束的三天之内，患者满意度的结果被扫描进入信息系统以向执行管理团队、团队和管理团队提供信息通路。通过在先分析软件，医院能够获取顾客满意和不满意数据。分析软件的数据挖掘能力包括将数据按照单元、部门、日期、和性衡积分卡中进行追踪。护理每天都对所有的新入院患者进行查房并致电出院患者，服务的可行动反馈。的患者意见可以获得，根据患者群体和单元进行了分类，以提供详细的满意和不满意信息。来源于所有的信息每周在患者安全会议上进行评审，并进行有优先排序。与患者满意相关的副和助理副利用这些信息来驱动绩效改进。年度员工满意度时确定员工满意和不满意的一个重要途径。医院首先对获得的信息进行汇动。在医院组织的员工上，员工通过“文化检查”对沟通的有效性进行评价。面向所有辞职人员的价值的信息来源。执行管理团队分析来源于市场、社区顾问、顾客抱怨、顾客感谢和医院者通过、口头和直接接触以及可的、良好展开的系统从顾客处获取及时、可行动的反馈。对出院患者的和来源于查房的信息是可向东信息的例子。员工和患者以及“顾客”数据库也提供了可行动的信息。通过与患者及其家属的会谈，员工和者获得了当信件中没有提供具体的细节时，医院会联系该顾客以获得可行动的信息，驱动改进或表扬员工汉医院通过第满意度来获取所有顾客群体的比较数据【如3.2b(所述，与全美700多家医院进行比较。比较分为三类：与全美同等规模的医院的比较、与新泽西州的医院的比较以及与所有医院的比较。此外，汉医院与R.J和网络内的医院进行比较。医院通过社区来获取医院与地方竞争对手的比较数据。其他与竞争对手的满意度的比较信息来源有：这些组织的和员工、医师、参加社区组织和活动以及董事会和奇国家质量奖或将组织。医院使用这些信息来识别改进的机会，并将其作为计划过程的输入信息。3.2b（4）保持同步通过积极的网络联系和参加各种组织，汉医院获得了与不断变换的标准和最佳实践的相关信的一个例子。通过与相关行业者的接触（如第组织和公司，汉医院获得了主动根据全的趋势来保持方法同步性的机会。执行管理团队负责保持方法与医疗需求和方向相一致，并确定顾客满意度是否与市场变化保持同步。这些工作在年度计划过程中进行，同时也是汉医院采用集成系统来支持医院以数据驱动决策、管理运营关键过程改进的组织文化。图标4.1-1显示了医院十年的发展历程。医院的加强了图标4.1-1汉医院的创新历2005年以 药品、血液制品和放射科的条形码技术，审计软件CIISafe,扫描系统InfoTum，医嘱系统 Canopy，门诊患者预约系统Infoedge 和网络，配药系统 E-time，cascade，quadris，ITENupgrades，外部网内部网，安全软件，系统，会计医院系统 啊（1）汉医院的组织绩效测量系统（图表4.1-2）是由与组织方向相联系的两条平行的路径所组成。医院通过每年的年度计划过程来确定组织方向。a列的组织关键绩效指标（KPI）通过优先目标驱动，以五支柱格式列于平衡记分卡上。医院通过计划过程将关键绩效指标1a与一个或者多个关键成功因素、目标、和组织目标进行校准。B列的部门绩效改进目标列在组织绩效改进（OPI）1b上。OPI报告从年度组织绩效改进和患者安全计划（OPI/PT）展开而来，支持总体方向。OPI报告汇集了组织绩效改进和患者安全计划中的（RTB）（CTB）“运营业务”指标用以测量服务和质量上的主要突破，是组织的聚焦。平衡积分卡和组织绩效改进报告都包括了一套组织和部门目标的指标，以促进业务卓越。汉医院通过关键绩效指标OPI确定部门OPI确定部门值/MT频率（MT和BoTOPI报告是否达到目标否否 OPIPDCA387 根据设定的频率评审关键绩 在年划过程中评审关键绩信息资源 信息资源 对指标信息的收集 量系统分析确保准确、可靠、可重复果关键绩效指标来支持和改进日常运营和决策。在识别出改进的机会或者没有达到目标值的时候，审和分析来支持决策，以确保快速识别改进机会，协助，并展开行动计划。每年，医院通过计划过程来评估关键绩效指标以确保“运营业务”和“边和业务”改进目标的指标、计划、顾客需求的改变和行业趋势的持续相关性、例如，通过对每周门诊患者就诊量的统计分案例1··大学附属医a（2）3PDCA模型的计划阶段就结合了比较信息（6.1-3医院通过在每周执行管理团队会议、管理团队会议、绩效改进和风险管理会议上的关键绩效指标评审中进行比较，来确保系统地使用比较数据。医院将平衡记分卡和组织绩效改进报告修改为交通信号灯格式，从多个本地、区域性和性的资源处收集医疗运营和结果、财务和组织有效性、市场份额、竞争数据的比较信息。医院还与奇国家质量奖获奖组织合作以获取信息。医疗运营和结果的信息资源包括：医疗顾问、Quadramed、医疗机构联合评审委员会、新泽西州评审组织、R.W.J医疗和R.W.J医疗网络、医疗和医疗服务中心、金佰利—公司以及疾病控制中心的全美院内医疗检测报告。财务和组织有效性的信息资源包括：Solucient、公司、、新泽西州医疗护理设施财政阿报告百分位也以交通信号灯的格式列出。绿色代表排在全美所有医院前百分之十。这些与最好的医院的比较驱动医院基于同类组织、竞争对手和数据库，将目标伸展至所有目标和改进a（3）通过将关键绩效指标过程的反馈回路作为年度计划过程（平衡记分卡）和组织绩效改进和患者安全计划制定的内容之一，医院保持了绩效测量系统与医疗服务需求和方向的同步性，创造了测量系统与组织、顾客要求和行业趋势的校准。在整个年度，绩效改进和风险管理营业务”改进指标的持续需求。医院通过持续监测行业和市场趋势（每日每周根据从医院协会、医疗和医疗服务中心、医疗、医疗顾问、医疗改进和专业会议上获得的信息进行更新，来确定并调整关键绩效指标。通过对关键绩效指标经常进行评审以及参加社区组织和专业，医院得以敏捷地根据bb（1）审和计划。医院采用多种类型的分析来支持关键绩效指标的评审并根据数据类型以及达到目的制、失效模式和效果分析、质量成本、差距、行业、竞争和市场分析等。作为计划过程的内容营业务”和“业务”行动。医院对从获取的数据进行回归分析来识别员工和患者b（2）面的分析被转化为图表格式，以五支柱形式列示，并通过沟通过程（1.1-2）展开到所有的员员工上展示组织在所有五支柱上的绩效水平并总结五个最高目标的成绩。为了保持一致和进行a（1）为了确保所有使用者能够快速方便地获取数据和信息，医院投入大量资源建立了一个现代、集中的企业网络（ITEN）(图表4.2-1)。医院的创新历程（图表4.11）描绘了医院“数据驱动”文化的发展。这一发展让高质量信息成为了业务决策和组织有效性的基础，使得医院与众不同。通过顾客途径（图表3.12）医院识别出数据和信息的关键使用者及其对数据和信息的要求。管理人员和非管理人员都能够获取实时信息来支持决策。医院在一次内部奇奖评审中发现，管理团队需要更详细的部门财务绩效信息。于是管理团队和执行管理团队组成小组设计了基于网络的深钻报告，通过EPSi（种财务管理软件）来提供这一信息，并使其易于理解。后续的分析显示出管理团队对于信息可得性的满意度获得了提高。案例1··大学附属医

内部IT

关 数据系实时数据库和数据仓 绩效改进指 决策支附近工

图表4.2-1企业网是通过满足他们的信息要求（根据年度需求评估来确定）a（2） 请用户参加该过确保他们的需求被识别和考虑，包括友需求。在实际应用反馈、年度内部孤苦和企业网络运行问题的分析来识别的。所有硬件和软件的安全是通过所有IT用户签署的政策、保护、和企业网络仓库的物理安全来实现的。每年，医院聘请第组织对医院信息系统安全改进。医院主动将所有硬件和软件与医疗简易和责任法案的要求保持一致以确保患者。a（3）从IT创新历程的开始，医院就关注于成为一个信息丰富的组织，以支过用户、专业物以及参加性对当前的硬件、软件和信息可用性进医院将盘点和评价的结果作为计划过程的输入以确保拥有最先进的信息技术企业网络来织的需求。医院与R.W.J医疗其他成员共医院凭借创新和改进循环在2002年到2003年连续两年获得“医院和b（1）组织知识是医院达到其关键成功——“出的雇主而闻名”的因首先，所有最佳实践和以员工为的知识登在医院内部网的最佳实践站点上，在整个组织内进行共享登的内容。经过执行管理团队确认之后，该站点协助医院进行知识管理。教育和培训开发过程（5.2-1）则提供了管理那些支持关键站略目标和行动计划所需要的组织知识的系统途径。医院通过五支柱沟通过确保信息在适当的接受者之间的共享，并对其有效性进行评估。员工通过参加、共享的治理与执行管理团队的反馈会议以及“顾客”数据库之员工数据库来获取通过交互学习会议向参加者提供经验和知识的机会。这些会议经常是由内部讲认并展开到所有员工。例如，一个六西格玛小组获得设计一个收集科的收款终端联合支付过程。设计完成以后，该小组与其他门诊部门过程设计中的经验教训以加快实施并改进医院整体的收入循环过程。医院与R·J·W医疗和R·J·W医疗网络通过对医疗和运营改进的沟通和最佳实践的，进会和安全等。许多都采用会议来提高参与，克服共同。其次，医院通过五支柱沟通过程中确定的有效和沟通，从患者、医师、社以及对医师的，形成了将医师知识传递给组织的路径。患者及其家属通过参与最后，患者和社区反馈（社区和患者满意度，网上建议和参加医院）为b（2）确保集成、及时、可靠、安全、准确和IT数据和信息的质量对于医院以数据驱动的文化和基于事实的管的集成企业网络提供了从医疗和支持运营中获取数据流的架构。医院的信息和知识促进每年对企业网络进行系统盘点和需求评估，以确保其提供可靠、安全、准确和的数据的能力。企业网络架构内部的通过要求建议过程对该架构进试和确认，并通过学习和沟通的反馈回路来自动数据收集是通过企业网络来集成的，并通过计划的五支柱沟通来确认，以确保其内容的准确和可靠。执行管理团队最佳实践之前也需要进行确技术支持服务窗口和支持企业网络，以提供持续的系统可得和户支持，同时追踪紧急事项。通过能够识别用户、时间、运营的登陆，软件和硬件系统提供了审计路径以确保对数据真实性问题进行根本原因分析。生物识别（BIO-ID）系统（该系统要求：接近药品时需要进行鉴别）保障了药品管理过程的实现。在使用任何信息系统之前，所有IT用户必须阅览并签署一项条款以防止非使用或者信息。员工一旦离职，医院立刻取消其进入企结构来组织和管理医疗服务。为此，医院同时海采取了另外两种补充患者关注模型（3.-1）置。紧邻患者的是护理部门（第一层环感、高质量的医疗服务。通过和支持性的团队氛围将所有员工的努力于满足顾客需求。医院还通过部进行有效的员工督导、激励和沟通。医院通过计划过分配目标的责参与决策是影响员工满意的关键因一。医院采用团队合作来促（如，通过与急救室助理医师的合作，一个多学科团队采用PDCA方法改善了科a（2）a（3）沟通和技巧医院对正式和非正式的途径进行了定义，并将其融入一个系统过协助个人之间以及部门之间进行有效沟通、技巧和知识。该过程是以正式的管理培训开始，包括针对的导向培训项目、卓越、管理团队会议以及基团队会议和团队会议、月度管理团队会议和部门会议以及季度员工。通采用交通信号灯的格式以快速识别改进机会。医院的系统性沟通过程的第二个关键内容包括开展创新项目以技“穿我的鞋行走”是由管理团队和员工代表共同开发的一个沟通项理解和感激。该项目的强大力量后，医院迅速将“穿我的鞋行走”项获得雇佣，所有的都会获得指定的“同级辅导员。“同级辅导员”都是医院的业务尖子，为他们提供持续的支持和培训。此外“同级辅导员”也提供给科室以提高越课程和研讨会）被传递给相关的员工以确保最佳实践和技能的有效。地促进了沟通和技能的。医院的员工绩效管理系统（SPMS5.1-1）是从为每个职位建立一套清晰的标准和期望（SEs）开始的。这些标准和期望于计划过程的第一案例1··大学附属医院步，每年作为组织计划过程中人力资源计划的内容加以设定。平衡平衡计分组织绩效改进是否认可和重新指2415 1在射钉职位标准和期望时，医院管理团队考虑了新服务和技术、个人目标设定、行业的变化、医疗行业的发展趋势以及顾客需求，并将这些内容与具体职位23当员工达到标准和期望时，管理团队认可并其绩效3a。医院根据定位计划校准和认可机制，使其能够促进组织的整体卓越。例如，所有员工都参加了目标相关的部门目标的实现情况获得相应奖金。3b每个员工有着根据部门目4执行管理团队通过“以服务达卓越”系统所设定的期望相比较的关键反馈。每年，调整来年标准和期望的信息。2003年医院修改了管理团队的评估工具以加强评价与5医院通过平衡计分卡和组织绩效改进报告中关键绩效指标的绩效表现来评价员 图表求。医院通过该过定义职位的职责和能力要求，并与顾客和组织需求进行校准，每年通过员工绩效管理系统来评审图表5.1- 案例1··大学附属医院职位设计过程涉及三类技能：技术能力、能力（如工作技能和从业资格，以c（2）招聘、雇用和保留员工性的劳动力短缺是影响医疗组织的一个重要因素。由于在过去的六中，每年医院都保持了两位数的增长，因此，劳动力短缺对医院的影响更大。医疗组织普遍着现有空缺职位难以招聘满员工的问题。对医院来说，由于现有空缺职位以及新职位的不断产生，医院着更大的人员缺口，需要医院采取更为积极、突破性的雇佣。通过有效地途径，医院识别出了驱动忠诚和雇员的关键因素，开发了创新性的项目来满足员工的需求（5.1-医院采用了两个过减小劳动力缺口 保留和满意过程。基于通过年度计划过程、组织绩效评审、提升和离职所识别的和甄选过程是由定义了候选人的类型和技能的职位设计过驱动的，支持开放的医院坚信员工并对他们的反馈采取行动有助于发展院与员医院采用了五星保留和满意过程（图表5.1-4）来制定创新，提高员工忠诚。通过这种系统性过程，医院采向沟通来员工并识别驱动员工满意、性。例如，通过员工满意度，医院者识别出员工具有提高福利的需求。为了满足员工的需求，医院的人力资源小组采用PDCA过改善福利项目，提高职位设计过程（5.1-否职位设计过程（5.1-否是三轮面试过程：HR否是否满足需是通过员工绩效管理系统评价招聘战略的有五星服务标准的匹配员员 ，辞职谈话、绩效评估、员工满 5.1-4案例1··大学附属医Night×抵押项××××××××××××××××××参加和治×××××××5.1-5c（3）行政管理和医疗员的需求。董事会和CEO制定并一项正式的执行管理团队（EMT）继任计划以织需求。该计划对所有EMT成员进行基于现有绩 度性培训项目，每季度关注五个支柱中的一个支柱，以发展所需要的有效技能，协调组织内部知识。自2001年开始以来，医院已经有14名人员在a员工发展对于传递最高质量的医疗服务和支持服务是至关重要的。医院根据技术变化、环境趋势、行动计划、要求和客户要求来设计教育和培训。顿医院通过知识习得和传递高绩效学习来满足人力资源关键成功因素的要求，应对。）年度教育和培训计划来源于年度计划过程和教育需求评估（包括机构、绩效评估、职位设计过程、满意度结果、项目评估和新技术和设备。医院定义所有目标的可测量目标，并确定支持目标实现的教育需求，接着对这些输入信息进表5.2-1）中，医院将计划过程识别出的组织需求与个人需要进行校程，包括了医院通过R·W·J医疗和R·W·J医疗网络以及新泽西州护士、 进、 务、技术、研讨会、在职培训、安、 进、 务、技术、研讨会、在职培训、安 评价年度的效评价年度的效和培训开发过程的反5.2a（2）织要医院通过教育和培训发展过协助开发支持关键组织需求和目CEO准和卓越绩效文化。这只是教育和培训的开始。医院借鉴奇国家质11%。医院持续对员工进行能力评估、技能培训、绩效改进、以对和多样性的重视。每季度，所有管理层和管理层候选人会在卓越接受八个小时的力发展培训。每年，所有员工都要通过医院内部网来评审患者安全5.2a（1）中所描述的内容的协调，确保了员工教育能够满足关键的组织需求。 （包括医师、和员工）来充分利用知识资产。例如，一个热心于患者安全的护理a（4）的需求，如研讨会、文章、工作培训、模块、辅导、一对一学习“穿我的鞋行的学习途径。2003、、、、安全、幻灯片讲座材料角色管理和力发幻灯片讲座材料角PDCAJCAHO员工图表5.2-2项识别出内部专家，为其中那些对发展专业感的人员进行培训，以便他们将来获得的知识来回组织。医院通过与学科专家以及获得性认可的组织进行合作StuderGroupa（5）进员工应用从教育和培训项目获得的知识和技能。例如，所有参加格玛项目的a（6）的。评价模型的滚动是以2004年教育和培训计划为起点。所有计划的教育和培训行动都采用了评价模型的一个或多个评价层级。每年，医院的教育部门b医院通过员工绩效管理系统中的多个项目（5.1-1）和五星保留和图表些获得先进的专业培训的护士进行，支持护士的职业发展。2002年，医院获得了新泽西州心理颁发的健康工作环境奖。2003年，医院获得了人力资源管理颁发的“最佳雇主”奖。这些奖项表扬了医院在工作环境的健康和安全方面取得的优异成绩。来源于“沟通”的员工反馈是医院多个关键组织过程（包括计划过程、五星保留和满意过程）的输入。员工绩效医院依赖一个健康的工作群体来促进、保持和重建社区的健康。医院实施了多个项目来改进工作场所的健康。这些项目的开发是五星保留和满意过程以及计划过程境评估的内容之一。自1999年依赖，于员工满意的反馈，员工的福祉一直是医院关注的事项。医院在雇佣前过程就开始关注员工的安全和健康。医院的职业健康部门识别潜在的健康和安全，与员工，并确定改进机会。在导向训练以及整个雇佣过程中，员工被细分为不同群体以向他们提供专门的培训和设备，满足与他们的工作要求工作相关的健康、安全以及工效因素的需求，医院根据要求、员工满意度反馈会议“顾客”数据库之员工数据库以方案，对安全、防护和工效进行评价并实施改进。项目展开到所有员工以确保全1适当的行动计划。每月，职业健康部门进行工效学评估来识别降低工作场所伤害的机会。所有员工都可以通过参加（包括安全）以及通过沟通反馈（图表1.1-2）和“顾客”数据库之员工数据库来提出对工作场所的改进预防性完成5.3-1a（2）紧急状况和防范准医院在紧急状况和防范准备上是主动的者。这一点可以从2001年医院对Anthrax邮局的快速有效的反应中得到证实。医院的组织监察官（CCO）医院建立了系统的紧急状况和疏导过程，以确保在发生内部或外部时，工作人员防范准备到位。医院采用沟通树来确保向所有员工及时通知医院需要员工或设备。为了提高关键反应过程的可靠性，汉密医院和默郡合作进行紧急状况和的计划和模拟演习。医院参加了新泽西州的一个防范准备来讨论社区需求和过程以确保医疗服务的持续性。医院了相关设备以供镇在发生生物或者遭到化学时使用。安全在总结演习时对演习b汉医院通过分析从五星保留和满意过程中的途径或取的信息（图表5.14（括对年度员工满意度的分析）来确定影响员工满意度和福祉的关键因素。医院还通过其他的员工途径（如员工满意推进过程）来对上述分析的发现进行确认。这种方法也让医院得以识别不同员工群体所独有的满意影响因素。医院在员工满意度中同时采用了标准问题（通用问题）和定制问题医院自己设计的问题。标准问题让医院可以将结果与其他0家医疗机构进行比较，而定制问题则方便医院的进一步对重点领域进行发掘分析，识别改进机会。员工满意度涉及所有班次的员工（如白班、晚班、夜班。参加的员工比例达到了员工总数的2℅（包括职和员工。医院向那些有学习以及存在语言的员工提供翻译、解释以及物质帮助。根据部门、班次、服务时间、员工类别和具体子类别来进一步细分获得的数据。医院通过提高频率，扩大参加群体的范围，提高了满意度主要指征的可见性，加强了和与患者满意的相关性，通过由执行管理团队和团队中受过专门培训的人员担当协导员，医院将员工满意度结果进一步展开。执行管理团队或者团队成员协助部门召开部门会议，沟会。会议以头脑风暴的形式进行。在会议进行中，部门会离开一段时间以便员工能够就监督和除了员工满意度以外，医院还通过双向的沟通（包括员工满意“顾客”祉、满意和激励的因素。有一线工作人员组成的员工满意直接向CEO汇报。该是为了满足医院关键成功---“成为杰出的雇主”因一而设计的团队。它是员工和之间信息的桥梁，也是一个批准计划以改善激励和满意的途径。员工还可以通过“顾客”之员工系统来与执行管理团队沟通关注事项、提出建议和主张以及反映满意情况（如果需要的话可以提汉医院通过五星保留和满意过制定福祉、服务和政策，为员工提供支持。在每年的通过与其他医疗组织的比较来确保医院的薪酬福利具有竞争力。评估结果将作为计划过程的输对获得的定量数据进行评审，并与来源于焦点群体和其他关键的（如员工满意）医院修改了福利计划以解决在2001年中发现的员工对福利的不满问题。增加的福利包括一项提高的计划、扩展的健康计划选择、处方药和牙医、人寿、假期回购、医院向那些选择放弃参加医疗项目的员工提供弹性医疗支出。所有的员工都可以参加信用来利用相关的折扣、福利和项目。儿童护理中心向员工就医提供了折扣。弹性工作计划、自主安排、以及具有家庭氛围的环对个人、家庭、法律、财务和与工作相关问题的个别辅导，并为员工。b（3）医院采用五星保留和满意过评价员工福祉、满意和激励。该过程的输入提供了制定行动计划满足员工需求所需要的详细反馈。此外，者也通过“顾客”数据库之90天访谈以及与员工的互动等非正式途径（与员工满意度对所有自愿离职者实施离职面谈。从离职面谈中获得的信息帮助者识别员工保留和离职的驱动因素。医院鼓励员工对其绩效评估意见，向部门和医院者提供客观的反馈。在员工满意度ESC委5.3b（4）在计划过程的输入阶段汉弥医院对年度员工满意度推进会议离职谈话绩效评估、估（5.2-1，并通过将这些项目与组织绩效结果相联系来确定它们的有效性。 医院通过识别那些能够满足顾客、市场的需求并且在上与企业务、愿景、价值、目标和关键成功因素保持一致的服务来确定关键医疗服务过程。医院通过年度战差错的严重值，并通过所有社区成员提供高质量的、可获得的服务为整个社区创造价值。医院进一步采用率总体间 检偏好72X度伴和关社区 医院根据过程设计和改进循环（图表6.1-3）的“计划”阶段中顾客、供应商、合作伙伴的输入来确定关键医疗服务过程的过程要求。这些输入是通过、直接接触、焦点群体、参加和团队等方式来获得的。认证、和支付方要求是专业和行业来识别的。这些要求是设计新过程延伸目标和驱动期望结果。所有这些要求和标杆都在年度计划阶段进行汇总和员工教育过评估过程 在推行新过程或者服务之前，医院在仔细考虑顾客输入，进行市场和广泛测试分析，以确保内部供给能力和顾客接受。医院采用过程设计和改进循环来设计服务传递过程（图表6.13该环遵循了C（计划-实施检查 改进）循环的模式，采用设计和改进过程平行的方式来运作。识PDCA循环中的“计划”阶段来保证服务和过程与顾客需求和1a.执行管理团队批准新过程或服务之后，一该项过程或服务的顾客、供应商以及过程的任务团队迅速组建2。队的挑选是在内部和外部相关学科专家中进行，以利于在团队和组织中进知识传递。该团队负责收集和汇总各类数据和信息，包括从顾客途径获得的信息、新技术、行业和a. 识别新 服务的需求识别新 服务的需求析其 的契合性市场 组织绩效改进和患者安全（ （ 2收集过服务的数据与信 指标获得最终批准失败模响分析以及试 影响分析以及试的 服步P