知识型工作团队绩效考核体系研究

知识型工作团队绩效考核体系研究：以HW公司R&D团队为例为了应对市场经济竞争日趋激烈化的要求，越来越多的企业开始关注企业中的智力资本的重要性。知识型工作团队的产生使得企业中员工个人的知识、能力更好的结合在一起，转化成为组织整体的智力资本，形成企业的核心竞争力，帮助企业持续更好的发展。与此同时，尽管许多企业认识到了知识型工作团队的重要性，但由于管理者在知识型工作团队绩效管理方面仍存在着一定的误区或空缺，所以如何建立一个适合知识型工作团队的绩效考核体系就成为了一个亟需解决的问题。本文主要以HW公司的R&D工作团队为案例，分析其在绩效考核过程中存在的问题，并针对该团队，对其绩效考核体系进行改进，重新设计一个符合该团队绩效考核要求的绩效考核体系。1、引言1.1研究背景与动机随着知识经济的不断进步与发展，智力资本的概念开始逐渐的被人们所认知和了解。在竞争日趋激烈的全球化的市场经济中，原有的资本、技术、劳力的竞争逐渐被智力的竞争所代替，企业的整个运营环境也开始逐渐地被大量的不确定、不稳定、快速、交错的因素所影响，企业的整个运营过程变得更加复杂化、灵活化。为了应对这种瞬息万变的竞争压力，有效提高企业的绩效水平，工作团队的概念就应运而生了。与过去的相对独立的工作个体相比，团队性的工作能够更有效的结合各种有助于提高绩效的因素，将具有不同性格特征、不同能力、不同年龄、性别的个体，进行有效组合，以形成一个相互连接、相互协调、共同努力的一个整体，这个有效组合的整体就形成了著名的“1+1﹥2”理论。工作团队的形成不单单是为了简单获取所有成员的能力之和，而是为了能够在不同成员之间创建一种相互互补的关系，去粗取精，在数量和质量、效率和效能方面都取得更好的成果。根据Lawler&Cohen（1992）1的调查报告显示，在财富1000强的公司当中有各种类型的工作团队，这种比例从47%到100%不等；而在edford，Lawler&Mohrman（1995）2的调查报告中，平均68%的财富1000强公司都采用了不同形式的团队式的工作设计；Drucker3也曾提出：未来的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。由此可见，组成团队式的工作模式已经成为了企业运营的一种趋势，尤其是在竞争日益激烈、复杂的今天。员工根据自己的能力、性格、工作需求相互配合组成一个相对完整的工作团队，并自主地根据工作任务的要求不断的修改工作的内容，以更好的完成工作的绩效任务。这不但有助于企业更好的适应市场经济竞争的要求，获得更好的绩效水平，而且有助于帮助员工个人提高自己的能力水平、锻炼自我管理和与团队合作沟通的能力。在未来的企业发展进程中，知识型团队的工作模式必将成为组织发展的一种必备的模式，因此，对于知识型团队的绩效管理工作也将成为企业未来管理环节中的一个必不可少的重点。随着知识化经济在市场产业结构中比例的逐渐增加，企业间的人力资本的竞争关系已经由原本的简单的劳力的竞争转化为了科学技术的竞争。大量的数据显示，越来越多的企业开始采用能够充分发挥智力资本的知识型的工作团队模式，以达到其提高企业竞争力的要求，团队式的工作模式已被越来越多的企业所采纳。然而，尽管国内外的许多管理学界的学者已经认识到了知识型团队管理的重要性，可是对于这类团队管理的理论和实践仍不成熟，目前的研究主要是关注在效能管理方面，尤其是员工的年龄、性别、职务等统计变量及团队过程的变量上面。而对于员工的一些个性、能力特征以及整个团队的发展层面的涉及却很少。不少的企业在对知识型团队的绩效考核体系上仍存在很多的疑问和误区，甚至部分的企业仍在沿袭过去的针对知识型员工个人的绩效考核方案，而未能充分的考量作为一个团队，整体内部员工的相互影响，以及作为一个团队整体的绩效状况。此次的研究旨在针对现有研究中存在的不足，对知识型团队的绩效考核体系进行一个分析，并借助一些理论模式，对组织现有的绩效考核体系提出建议和改进方案，使研究具有一定的实践性和现实性。1.2研究内容在整理和分析现有相关文献及书籍的基础上，采用对案例分析的方法，以得出下面的研究内容：1、分析国内外学者对于目前知识型工作团队绩效体系的不同认识（包括存在的问题以及相关的建议等）。2、探讨目前知识型工作团队考评主体、绩效指标的设定情况，以及在实际工作中存在的问题。3、分析HW公司R&D团队绩效管理现状。4、以案例为例探讨知识型工作团队绩效考核体系的设计方案。5、探讨针对知识型工作团队绩效考核体系设计的相关建议。1.3研究步骤本研究主要采用案例分析的方法，以知识型工作团队的绩效考核体系为对象，在对HW公司中一个知识型工作团队实际的绩效考核体系分析的基础上，了解知识型团队在绩效考核中可能出现的漏洞和缺点，从而探寻绩效考核体系的改革方案及相关的建议，其具体研究步骤如下：图1研究步骤2、文献综述2.1知识型员工的概念及特征“知识型员工”的概念最早由美国学者彼得·德鲁克提出，它指的是：那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。在当时主要指的是某个经理或执行经理。在现代经济当中，知识型员工指的是那些在组织中具有一定的知识和技能，通过自己的创意、分析、判断、总和和设计而不是通过体力劳动或重复性劳力，从事获取、创造、整合和应用知识等工作，并能为企业带来知识资本增值的人。从智力资本经济化的角度来看，不同的个体都拥有一定的智力资本，但因为个体能力、性格、偏好等的差异，在智力资本的持有量方面也相应的存在着个体间的差异，而所谓的知识型的员工，就是这些个体中在智力资本持有量方面相对丰富的人们，他们通过将自己的智力资本与劳力工作相结合，把自己的知识理论与实际的工作相融合，并不断的顺应经济发展要求进步、创新，从而为企业做出更多的贡献。此外，需要特别指出的是，知识型员工需要具备持续学习、并能将新旧知识不断的整合，去伪存真、去粗取精的能力。知识型的员工不同与传统管理理念中的员工，他们更倾向于追求自主、具有较强的成就动机、喜欢多样化的工作、在不同岗位中的流动性也较强。相对的对于管理者来说，对于这种类型员工的管理工作也就更加的复杂，因为知识型员工的工作大多具有创新性，对于这种工作的监督难度也就相应的增加，他们的工作绩效也就更加难以衡量和评估。总的来说，知识型员工的特征主要包括以下的几点：1、人力资本存量较高。在现代的人力资本理论中，人力资本可以划分为：一般型人力资本、专业型人力资本、创新性人力资本这三种类型。知识型的员工就属于创新型的人力资本，他们具有社会稀缺的创新能力，在实际的生活中，知识型的员工大多在前期花费较多的资本来进行自身的资本投资，在一个相对长的时间里不断的学习专业知识、培养自己的实操能力和相关技能，培养自己具有较强的创新意念和能力，并能够在瞬息万变的时间里，迅速的掌握新的理念和技能，并有效地与自身的知识结合成一个整体。2、相对价值较大。知识型员工的主要价值主要是依附于将他们个人身上的经验、技能、判断等未编码知识运用于工作，并促使这些潜在的、未编码的知识转化为组织编码知识，转化为产品和服务。这也就是说，知识型员工要将理论知识的价值与产品的生产相融合，争取花最少的钱来赚取最多的钱，给企业带来更高的经济效益。3、产出的不确定性较强。知识型员工的价值体现与劳力型员工不同，并不取决于表面上所表现出的贡献的多少，而取决于他们的知识和技能与工作目标的符合程度、与组织其他资源之间的协调程度，因此知识型员工的价值体现都是隐性的，是潜在的。4、知识型员工之间存在联营式、顺序式、互惠式三种依赖关系。由于知识型团队工作任务的类型、工作内容之间存在差异性，所以知识型员工在实际工作中会相应的选取不同的依赖关系，以顺应团队的工作要求。联营式顺序式互惠式图2知识型员工间的依赖关系2.2知识型团队的概念及特征团队的出现，是为了应对传统的阶梯式的生产运营模式已不能满足日趋激烈的竞争的要求，在管理领域，对于团队的实验和研究最早是在1920年的霍桑试验和1930年的群体动力实验。对于团队的概念的理解，不同的学者给出了不同的解释：哈克曼(Hackman，1987)提出，团队是由一群个体组成，这些个体因任务相互依存，相互作用，并且团队总是置身于一个更大的社会系统中，团队的成员和其他人都把他们看成一个整体，成员在完成任务的过程中相互影响。斯蒂芬·罗宾斯(StephenP．Robbins，1994)认为，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。德鲁克(PeterF．Drucker，2010)对团队下的定义为：团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。劳伦斯·霍普(LawrenceHolpp，2011)认为团队是一些小的工作组(通常由4—20人组成)。它们在职责和权限范围内管理自身的日常工作职能。综上，我们认为团队是指由少数有互助技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体【】。在这里，我们所要重要研究的知识型团队，指的也就是由知识工作者构成的、以推出某种新产品或新服务为基本目的的项目团队【】。这样的团队通常是以任务为导向，在成员的构成上面要求技能的互补、各有所长，同时他们的工作也具有一定的风险性。知识型工作团队因为其构成要素的特殊性，具有以下的几个特点：1、知识型团队的目标具有高模糊性和变动性。知识型团队的工作大多是创造性的、独特性的，在定义其需要满足的需求方面最大的问题是需求产生时是粗略的和模糊的，是一个念头或是一个新鲜的想法，往往并不确定。2、知识型团队的任务具有高社交性。知识型工作团队任务的完成往往需要成员之间的相互配合，因此也就需要更多的社会嵌入，具有较高的社交性。3、知识型团队的任务导向性较强。知识型团队的创建和合作都是以任务为导向的，随着任务的产生而建立，随着任务的完成而解散，这也就是说知识型团队具有一定的生命周期。4、知识型团队存在一定的不对称性。知识型团队中团员的知识构成往往有所不同，他们之间能形成充分的互补关系，而对于管理者来说，就存在着一定的“信息不对称”问题，管理者并不能完全掌握知识型团队中员工的工作专业知识，而只能帮助团员更好的完成任务。5、知识型团队的管理手段具有非传统性。知识型团队的资源在工作过程中是共享的，因此也就具有很大的不确定性，传统式的任务式的管理方式是不符合知识型团队的管理要求的。2.3知识型工作团队绩效的概念德鲁克说：知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。为了满足有效组合，发挥更大的效能作用的要求，来自不同知识、技能领域的知识型员工组成了一个工作团队，来共同完成一个工作任务。正是因为这种技能偏好的差异性，决定了知识型工作团队中的员工往往比团队中的任何人都了解自己的工作，甚至是这个团队的管理者。这也就形成了所谓的“外行人领导内行人”的现象。因此，对于知识型工作团队的绩效管理就成为了现代企业亟需探索的一个管理问题。知识型工作团队的绩效不同与一般的绩效管理。在这里我们认为，知识型工作团队的绩效为：团队成员在团队工作中的过程付出(包括在达成工作目标的过程中衡量到的任务绩效以及周边绩效)和最终产出(既包括可以明确得知的团队工作任务是否完成，也涵盖成员在团队工作中自身人力资本存量的增长水平，甚至组织本身或团队的其他利益相关者从中得到的有形或无形的收益也包括在其中)的总和。这也就是说，知识型工作团队的绩效内容不单单是表面上的工作结果的产量，还应包括一些隐性的工作结果，包括知识型员工个人知识、能力的提升，团队整体文化、形象的提升等等。知识型的工作团队是典型的创造型的工作团队，所以在对其整体进行绩效管理的时候，要注意以结果的导向为主，而不是一味的专注于其过程中的监督与控制，选择恰当的绩效指标，进行考核。2.4知识型工作团队绩效管理相关内容2.4.1知识型工作团队的常用的绩效考评主体知识型工作团队大多属于自我管理型的团队，在团队工作期间，他们自主的管理整个团队，最大程度的发挥整体的创造力，并随着经济竞争的要求适时地调整自己的工作目标。然而，知识型工作团队受其生存与发展环境的影响，事实上并不是独立工作的一个团队，在其周围存在着多个利益相关者，这些利益相关者或是为知识型工作团队服务，或是被知识型工作团队服务。因此，对于企业来说，要想更好的对知识型工作团队的绩效进行管理，首先要弄清楚知识型工作团队与其利益相关者之间的关系，明确团队与利益相关者之间的责任关系，细化它们之间的任务要求。知识型工作团队的最终目的，就是为了满足各利益相关者的要求，所以对于知识型工作团队来讲，这些利益相关者也是对他们绩效评价的考评主体。图3知识型团队的考评主体知识型工作团队的考评主体大致可以按照内部和外部分成两个部分。内部的考评主体按照职权阶梯可以分为管理者、相关职能部门、团队内部的员工这三个部分。而外部的考评主体，主要包括供应者以及顾客。管理者主要是指企业的中层管理者，他们负责考核知识型工作团队的绩效水平，管理知识型工作团队的日常工作活动，指导知识型工作团队制定他们的工作内容，确定工作的目标，此外还为知识型的工作团队提供一定的工作环境保障。相关部门主要指的是与知识型工作团队在工作过程中有工作交叉的职能部门，他们为知识型的工作团队提供工作必备的一些资源，或帮助知识型工作团队完成一些工作环节中的连接工作。团队员工主要指知识型工作团队内部的员工，他们通过将自己掌握的知识和技能与要开发创造的工作内容联系在一起，从而创造有价值的产品，创造一定的经济价值，并与此同时完成自身价值的提升过程。供应者主要是指为知识型工作团队提供工作必需品的个人或生产性部门，他们为知识型工作团队提供工作的消耗品，以保障知识型工作团队的正常运营。顾客主要是指知识型工作团队的服务者，他们是知识型工作团队最终工作成果的接收者，也就是对知识型工作团队工作是否成功与否的评判者。知识型团队与这些考评主体之间的相互关系就构成了其生存与发展的环境，知识型团队的行为对其所处的环境产生一定的影响，与此同时，这样的环境也反过来对整个知识型团队的发展起着一定的作用。对知识型团队的绩效管理其最终的理想状态和目标就是为了能够使知识型团队的各考评主体实现其预期的期望，他们对该团队绩效水平的评价是无法替代的。2.4.2知识型工作团队常用的绩效考核指标类型目前的知识型工作团队绩效的考核主要是从效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标这四个方面进行，为了更好的将这四种类型的指标结合在一起，最终形成一个综合的绩效考核结果，所以最常用的方法是采用加权平均的计分方法4：表1知识型工作团队考评指标绩效指标指标分值权重指标类型指标描述指标名称效益型指标（A）用以判断最直接产出成果的价值，及交付物满足业主要求的程度Aa1Aa2……A1A2……a1a2……效率型指标（B）为获得其效益型指标所付出的成本，即业主为了获得满足而直接付出的代价Bb1Bb2……B1B2……b1b2……递延型指标(C)交付物及团队运作对投资者、业主未来的影响程度及对团队未来的影响程度Cc1Cc2……C1C2……c1c2……风险型指标(D)判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度Dd1Dd2……D1D2……d1d2……则该团队绩效考核的得分为：（∑A1*a1+A2*a2+…）+（∑B1*b1+B2*b2+…）+（∑C1*c1+C2*c2+…）+（∑D1*d1+D2*d2+…）在这种团队绩效考核方法中无法突出绩效考核应强调的重点，在团队性的绩效考核中应着重强调效益型指标和效率型指标，因为这两个指标表示的一个是“完成了对的工作任务”，另一个代表的是“很好的完成了工作任务”，在对知识型工作团队进行管理的时候，通常希望两者可以同时达到，这样才能达成一个好的绩效结果，所以单纯的加权计算是无法达成这个考核目的的，很可能因为其中一类指标较好的完成结果而造成最终考核仍很理想的假象。此外，递延型指标和风险型指标存在一定的主观性，它们并不是知识型团队能够客观控制的因素，所以用简单的加权计算求和的方式很可能因为一次突发性但却无法预料或控制的意外而造成整个绩效考核结果的降低，这对于知识型工作团队中的员工来说都是不够完善的绩效考核方法。3、HW公司知识型工作团队绩效考核体系研究3.1HW公司简介3.1.1HW背景资料HW是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，HW在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。他们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。HW是一家典型的知识型员工为导向的企业，他们持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。HW在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略，印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证。截至2019年12月底，HW已加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位，向标准组织共提交文稿18000多篇,到2019年12月底，累计申请专利42,543件。3.1.2HW公司组织架构HW的愿景是丰富人们的沟通和生活，他们的使命在于聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大的价值。HW的企业文化是成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。HW的具体组织结构如下：图4HW公司组织架构3.2HW公司知识型工作团队目前绩效管理现状3.2.1团队内部员工个人的绩效管理现状分析HW公司经过多次的实践以及调整之后，现所采用的针对知识型工作团队的绩效考核方法是PBC（PersonalBusinessCommitment）的绩效考核方法，即员工的个人事业承诺，其主要的目的是立足整个企业，按照职责的阶梯关系，从上至下地将工作的目标分解到每一个部门、团队、员工，由直线管理人员与员工签订PBC，从而将组织的绩效和员工个人的绩效有机结合在一起。在HW公司，知识型工作团队内部的每个员工以一个月为周期，制定个人的绩效承诺书，确定自己在这个周期内所要负责的团队或个人需要实现的目标；明确个人的工作重心和思路，辨析不同周期间工作内容与重心的差异性，分析出现差异的原因。在这份PBC中，主要的绩效承诺内容包括四部分内容，具体为：图5PBC的主要内容HW公司知识型工作团队内部的员工需要在每个月月初的时候，制定包括以上四部分内容的个人绩效承诺书，并在每个月月末的时候相应的填写一份任务完成情况表，以供团队的管理者整体评定团队员工的绩效完成情况。团队管理者通过对比月初的员工个人绩效承诺书和月末的完成情况表，来给员工评定该月的绩效水平，具体的评定权重为：业务目标占50%，组织与人员管理占30%，价值观和行为占20%，个人能力提升计划不作为考核的项目，而是员工个人对自己成长所作出的承诺，帮助员工每个月不断地完善自己的成长计划，以便员工能够得到更好的能力提升。此外，员工还需指出自己认为在下个阶段的工作过程中可能面临的挑战，以便团队的管理者更好的掌控整个管理过程，提升项目管理的能力，加强团队之间的沟通和跟踪能力，为团队员工提供更好的工作环境。在业务目标方面，团队员工需要辨别在所有的任务目标中，哪些才是最重要的目标，而哪些目标又是最有风险的。在这基础上，团队员工还应明确为了达该成目标，自己所需要做的工作是哪些，明确自己该如何去努力，从而推动目标最终得以实现。如果是个人完成这个目标，自己应该怎么做，自己与其他人相比对这个目标的达成有什么特殊的贡献，哪些是自己能够做到而别人做不到的。在组织与人员管理方面，团队员工需要确定在达成预期目标方面，团队的组织建设在业务上最大的挑战是什么（包括长期挑战和短期的挑战）；为了应对这些挑战，亟需解决的最重要的几件事情是什么；为了完成自己能力的提升，培养自己的专业能力，在业务目标的完成情况上面又有哪些挑战，并如何解决；与自己平行的其他队伍相比，自己所在的队伍与那些队伍存在着哪些的区别。在价值观的行为方面，这方面主要是帮助团队员工及管理者思考在团队内要树立一种什么样的价值导向，为了确保这些导向的树立所需付出哪些努力，以及这些价值观对于整个团队有着什么样的指导意义，在工作中又如何体现这些价值。从上文可知，这里包括六种价值观，具体的行为解读如下：表2知识型员工价值观类型价值观类型等级行为解读团队合作★★★★★团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。艰苦奋斗★★★★没有任何资源是可以依赖的，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。自我批判★★自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越。成就客户★★为客户服务是HW存在的唯一理由，客户需求是HW发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。至诚守信★我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，HW坚持以诚信赢得客户。开放进取★为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。在个人能力提升计划方面，主要是帮助员工认清自己能力上存在挑战的地方，从而明确自己能力的短板，以及希望主管在哪些地方支持和帮助自己；辨析自己所制定的提升计划是否具有可行性。3.2.2团队整体绩效管理现状分析在HW公司知识型工作团队的管理者需要以三个月为一个周期，对团队员工每个人的绩效完成情况进行一次整理，并在团队内部将所有员工的绩效状况进行五维度的一种排序。具体分布比例如下：表3绩效结果维度分布表绩效结果维度分布表等级占部门人数的比例等级描述A5%表现比较突出B+15%能较好的完成任务，存在个别不足B60%基本符合工作要求，有部分需改进内容C15%表现一般，有许多地方需要改进D5%表现较差，大部分工作内容都不符合工作要求此外，团队的管理者还需与同属一个部门，与自己团队平行的其他团队的管理者进行讨论总结，把属于同部门但不同团队的所有员工的绩效结果放在一起，额外再进行一个总的绩效水平排序。需要特别注意的是：员工绩效水平的考核标准需按照员工的等级要求进行区分，新旧员工绩效数量上存在一定的差异性（新旧员工的鉴定主要是通过员工的等级考试来区分）。3.3HW公司知识型工作团队绩效管理中存在的问题对于HW公司来说，现行的绩效管理方法虽然是经过多次实践、修改而成的绩效管理体系，在现行的绩效管理过程中仍起着重要的作用，但是随着企业规模的扩大，经济发展要求的不断加速，这种绩效考核方法一定会出现一些弊端，在整个系统的设计方面显露出一些的缺点，这体现为：3.3.1从绩效指标及标准的设定角度：1、绩效考核指标的设置不够客观、合理。在HW公司知识型工作团队员工绩效考核所用的个人绩效承诺书中，所有的指标都被设计成一种主观性的指标，及员工要根据相应指标涉及的一些问题，主观的填写自己的一些绩效承诺。对于知识型工作团队中的员工来说，对于这些绩效指标的设定是模糊的、不确定的，没有一个固定的较好的参考数据。于此同时，团队员工为了规避团员之间的一种比较心理，通常都会达成一种团队内的共识，使得团队内的不同员工在绩效承诺的填写上面保持基本的一致，以保持团队中的一种平衡的关系。这样一来，实际上这种绩效承诺也就失去了原本的意义，无法达到帮助员工制定工作目标，提高自身能力及团队整体绩效的目的。2、个人绩效指标与团队绩效在指标之间的连接性不够，过度强调个人绩效指标，出现了一定的脱节。在HW公司知识型工作团队的绩效考核方案中，最主要的考核指标就是员工个人制定的绩效承诺书。管理者在进行绩效考核的工作过程中，也将重心放在了员工个人的绩效完成情况上面，而未将团队整体的绩效完成情况考虑在内。而事实上，尤其是在这样的知识型的工作团队中，员工个人的绩效情况与团队整体的绩效之间存在着很大的关联性，员工的绩效是团队绩效的重要组成部分，于此同时，团队的整体绩效在一定程度上也影响着员工个人的绩效，所以应把团队的绩效考核作为知识型工作团队绩效考核的一个环节。3.3.2从绩效考评主体的选择角度：绩效评价对象过于单一，评价结果的主观性过强。知识型工作团队在工作过程中有很多的利益相关者，而在HW公司绩效考核的评判者方面，只有团队的管理者这一单一的评价对象，也就是说绩效评价的结果与管理者的主观性之间存在着很大的关联性，这不利于保障绩效评价结果的客观性。因此，在进行知识型工作团队员工绩效考核的时候可以从多个角度，例如上级、相关职能部门、客户等多个角度进行考核，而在知识型团队的整体绩效水平进行考核的时候既可以由团队管理者单独进行，也可加入团队员工对整个团队一个周期内绩效完成情况的评价。3.3.3从绩效管理的实施过程角度：1、过分强调绩效考核体系对员工的监督作用：在HW公司的绩效考核体系中过分的强调的对员工工作过程的监督作用，对于知识型的工作团队来说，这种片面的夸大严厉的监督作用，而忽视人性化的管理，就很可能会造成人性假设片面性的现象，增加员工工作过程中的压力感，也很可能会降低员工工作的积极性。2、绩效考核的操作过程缺乏一定的规范性。目前HW公司的绩效指标的调节还主要是由决策层来决定，并采用命令式地方式对知识型团队的绩效目标进行修正，这种方式，虽然在一定程度上体现了决策层对达到更好的绩效目标的愿望，但对于知识型团队来说并不一定是一个恰当的指令，所以对于这个操作过程还需要进行规范化的制度管理。3.3.4从绩效管理的反馈角度:1、团队内员工与管理者之间的沟通相对单调，员工对绩效管理工作的参与度较低。在HW公司知识型工作团队绩效考核过程中，主要是员工个人向团队管理者汇报自己的绩效完成情况，被动地接受管理者的考核工作。团队的管理者每三个月才对知识型团队内的员工有一次绩效结果排序的反馈。这种绩效的沟通过于单调，对于员工也过于被动，并不能及时地获得团队管理者对自己工作上的指导。2、绩效管理的长期目标与短期目标之间存在一定的冲突。HW公司知识型团队员工在制定绩效承诺书的时候，虽然在个人能力提升计划这一部分涉及到长期目标和短期目标，但这一部分并没有加入到考核的项目，只作为团队管理者了解员工能力提升要求的一个途径。所以在一定程度上，只是员工个人表述自己提升能力的愿望，而事实上并没有得到管理者的帮助。这可能导致的现象就是员工只是应付式地填写自己的能力提升愿望，而事实上却没有付出行动，对达成目标所需付出的努力无动于衷。长时期发展下去，会影响到员工工作的积极性和团结性，会让员工产生独自奋斗，并未得到足够的关心和关怀的感觉，从而影响了整个工作团队的凝聚力。3、绩效考核结果对知识型员工的反馈不够及时，指导性不强。整个绩效考核的循环周期是六个月，也就是说对于知识型团队内部的员工来说，每六个月才会有一次绩效管理上的有效指导。这对于知识型团队来说，反馈单位周期时间过长，指导性也不够强，不能及时地给团队内部的员工给予绩效方面的指导。在整个绩效管理过程中会让员工觉得组织一味地强调员工个人的付出，而感受不到组织对于员工的回馈，影响员工工作的积极性和主动性。3.3.5从绩效结果的应用角度:绩效考核结果对员工缺乏激励性。在HW公司的知识型工作团队中，绩效的考核结果与员工平时的薪酬水平无关，只与员工的年终奖金和股票（在HW连续工作3年以上的员工才有资格持有公司股票）挂钩。此外，知识型团队的整体绩效水平并未考虑在内，所以这对于团队内部的员工来说，就会产生一种“各扫门前雪”的心理暗示，他们为了获得更多的年终奖，而更加的专注于提高个人的绩效水平，而不是关注整个团队的整体绩效状况。在整个知识型的工作团队内，可能会产生团队内部员工隐性的恶性竞争，也会产生员工之间有好的创新点或新的技术不再分享的现象，这对于整个知识型工作团队的发展都有一定的负面影响，长期下去，对于整个企业的绩效也会产生很大的影响。针对知识型工作团队绩效考核体系的设计是一个复杂的，各环节之间相互关联的完整体系，而不是相对单一的一个绩效考核过程。HW现行的知识型工作团队的绩效考核体系各环节之间出现了一定的脱节现行，并且在指标的制定上面也存在着一定的欠缺。此外，绩效考核结果除了与年终奖金挂钩以外，则与其他的环节没有了任何的联系。这使得团队员工的薪酬上面没有太大的区分，整个绩效考核过程也就失去了激励员工，增强员工工作积极性和主动性的目的，对于整个团队的绩效水平来说没有起到什么刺激作用。这种现象最终可能会导致知识型员工绩效水平下降，甚至人员的流失的局面。4、HW公司知识型团队绩效考核体系设计及相关建议4.1HW公司知识型团队绩效考核体系设计知识型工作团队绩效考核体系的设计需充分考虑到员工个人以及团队整体两部分内容。对于知识型工作团队中的员工，由于他们的工作内容对于智力资本的要求较高，所以这对于上级主管来说，很难确切的对员工个人的工作产出进行测评，考核其个人的绩效水平，因此在对员工个人的绩效体系进行设计的时候，我们采用过程导向的方式，主要由团队主管进行考评。对于知识型工作团队整体而言，其整个的工作主要是以完成一项指定的工作任务为目标，所以在对团队整体的绩效考核进行设计的时候，我们主要采用结果导向，由上级主管部门考核其工作结果是否符合要求。4.1.1基于个人绩效管理：过程导向由于知识型工作团队的特殊性，在对知识型工作团队的管理过程中，更多的是要关注员工任务的完成情况，而不是简单的考核员工是否有按时到岗，是否按规定按时按量的完成指定的工作指标。对于知识型员工的考核要注重员工的工作产出对于企业来说是否有实用价值，对于企业的整体业绩水平的提升是否有贡献。1、基于团队内部员工个人的绩效管理的考核体系设计：在此我们采用KPI（关键绩效指标）的设计方法，来对HW公司R&D团队的知识型员工的绩效考核体系来进行设计，具体的体系框架如下：图6知识型员工绩效体系设计框架第一项任务首先要做的就是员工要按照知识型员工个人的绩效考核体系框架，回顾自己上个周期的绩效任务完成情况，将上个周期初时制定的绩效完成计划与周期末时总结的绩效任务完成情况进行比对，找出哪些任务是尚未完成的，哪些任务是做出调整并有所修改的，并决定那些尚未完成的任务是否也需要纳入下阶段的绩效承诺中去。此外，还需向团队的管理者反馈工作中遇到的问题，并最好给予相关的解决方案或建议。第二项任务就是确定个人在新的周期内的工作计划，员工个人的绩效任务计划不是独立制定的，需要在了解企业整体目标的前提下，结合团队近期内的工作目标，从而制定自己新周期的工作产出计划，并且要分辨各计划之间的重要性，以保障在有限时间内不能完成全部的任务计划时，优先完成那些对团队来说相对重要或紧急的工作任务。图7任务目标层级图第三项任务就是知识型员工设定自己的绩效指标，这主要是指员工根据设定好的各项指标的等级标准，选择自己在新一个周期内要达到的各项指标的等级程度。员工个人指标的设定并不需要为了求好而“面面俱到”，要保障主要的工作内容尽量做到较高的等级标准，而其他的指标也尽量做到合格，争取整体的优秀水平。以研发型工作团队员工的绩效考核为例，具体的参考指标如下：表4员工个人绩效考核参考指标项目指标内容权重完成情况备注优良中差工作能力60%专业知识的掌握和运用40%对于新技术、新理念的、新设备等的使用25%对于新技术、新工艺等理念的创造力15%对不同事物之间联系的判断力10%对于问题的发现和解决方案的提出能力10%态度与行为30%工作态度认真、谨慎，处理事件及时30%工作积极，自觉履行自己的职责30%与其他团员间保持良好的沟通与合作能力15%钻研新技术、开发新观念10%工作坚持不懈、勇于进取、真诚守信15%项目指标内容4分3分2分1分分数个人能力提升计划10%想要提高的能力或经验4分:符合团队工作要求,有前瞻性3分:符合团队现阶段的工作要求2分:大部分符合团队工作要求1分:个别部分符合团队工作要求具体的实施活动及相应的衡量目标4分:活动的实施非常有条理性,衡量目标非常清晰明确3分:活动的实施顺利,衡量目标准确2分:活动实施较顺利,衡量目标较准确,存在个别问题1分:活动的实施及衡量目标的确定都存在很多的问题需要提供帮助的物品或人4分:所需物品较为客观,符合能力提升要求,且成本低3分:所需物品符合能力提升要求2分:所需物品大部分符合能力提升要求1分:所需物品较小部分符合能力提升要求计划完成的时间4分:提前完成提升计划3分:按时完成提升计划2分:稍有延误,但不是很迟1分:未能按时完成,迟很多第四项任务就是明确在下一个周期的工作过程中可能产生的工作关系，并评估在实施工作的实际过程可能遇到的风险，制定相应的风险规避方案，对于那些无法自行解决的工作风险，向知识型团队的管理者进行汇报，协商解决方案。图8知识型员工工作关系图第五项任务就是审核KPI指标，这项工作主要由团队的管理者来完成，在知识型员工制定好个人的绩效指标之后交付给团队的管理者进行审核，团队管理者结合该周期内团队的整体目标和员工个人的能力对员工的绩效指标进行审定，不妥的地方与员工进行商定，进行指标的修改，提出反馈意见。2、基于团队内部员工个人的绩效管理的考评主体设计：由于HW公司R&D团队员工的工作内容很多时候并不被人力资源部门，甚至是部门的直接上级所了解，所以在对知识型团队内部员工的个人绩效水平进行考评的时候，考评主体的选择要能够充分的了解该团队员工的工作内容，掌握整体的工作流程和步骤，，因此在对HW公司员工个人的绩效状况进行考评的时候，考评主体的选择主要包括一下的两部分：图9知识型团队内部员工考评主体3、基于团队内部员工个人的绩效管理的考评周期设计：由于对于HW公司R&D团队员工的绩效考核是基于过程导向的，所以在对其进行考评周期的设计的时候不必考虑到任务周期长短的问题，同时为了增加对HW公司R&D团队员工的反馈的及时性，增强对员工工作的指导性，这里的考评周期设定为一个月。4、基于团队内部员工个人的绩效管理的考评程序设计：对于员工个人的工作产出总结、新计划制定、绩效情况反馈的时间为每个月的24日至30日，整体的过程以一个月为周期，如遇节假日或特殊情况可灵活进行调整。表5基于员工个人的绩效考评程序表时间程序每个月的24日按照绩效指标与标准对员工该月的绩效水平进行评定，考评者为团队内部员工互评及团队管理者的评价25日团队管理者整理前日的绩效评价结果，并对各员工的绩效状况进行反馈26—27日员工依据绩效考评反馈，整理上个周期的工作产出状况，并确定下个考评周期的工作产出计划28日设定新周期的任务承诺，辨析各指标间的重要程度29日分析新周期的工作关系网络，评估可能出现的工作风险，并对那些个人较难自行处理的风险向团队管理者做出书面的报告30日由团队管理者对团队内部员工设定的指标进行审核并做出及时反馈4.1.2基于团队整体绩效管理：结果导向对于知识型工作团队的绩效考核工作，不能只从知识型员工个人的绩效水平这单一层次进行，还应考虑到团体整体的绩效水平。知识型工作团队中的每一名成员都是整个团队的不可缺少的一份子，员工个人的绩效水平直接影响到了团队整体的绩效水平，与此同时，团队整体的绩效水平的好坏也影响着团队员工工作的热情与积极性。此外，有时因为一些客观的无可规避的主观因素的影响可能会导致团队内个别员工在某一个考核周期内的考核结果大幅度下降，如果将团队的整体绩效考核结果也纳入到团队员工个人的绩效考核结果中来，可以在一定程度上抵消员工可能因此而产生的消极情绪，鼓励员工增加工作的积极性。1、基于团队整体绩效管理的考核体系设计：团队式的工作模式，强调员工之间的相互协调和配合能力，HW公司的R&D团队尤其如此，因为知识型工作团队中的员工往往擅长的知识领域并不相同，他们在实际工作的过程中是彼此制约、彼此联系的不可分割的一个整体，一个人工作的延误或失误，很可能或导致整个团队的绩效水平的下降。如果将知识型团队整体的绩效水平纳入到员工个人的绩效考核结果中去，与员工个人的经济利益挂钩，就可以强化团队内员工之间的合作、沟通、协调能力，有助于创造一种共同进退、积极向上的工作氛围。对于知识型团队整体的绩效考核可以从公共工作、项目管理、外包管理、资料开发、周边支持工作这五个方面进行，其具体包含的内容如下所示：图10知识型团队整体绩效考核指标及评判者2、基于团队整体绩效管理的考核主体设计：HW公司的R&D团队是一个比较典型的任务导向性的团队，整个团队的工作以完成一个特定的任务为目标，但任务完成周期的长短视任务的难度以及一些相关的客观条件而定。所以在对这类的知识型团队的整体的绩效水平进行考核的时候采用的是结果导向的设计方法，具体的考评主体包括以下三者：图11知识型团队整体绩效考评主体3、基于团队整体绩效管理的考核周期设计：对于HW公司R&D团队这样类型的知识型团队，一项任务的完成并不是简单的一个月、两个月这样的短期的固定周期内就可以完成的，所以在对团队整体的绩效考评周期进行设计的时候要注意与该团队当时的任务具体状况相结合，针对此次调查案例中的团队，将考评周期设定为：上级管理者的考评以任务完成周期为一个周期，平行团队管理者的考评以三个月为一个周期，团队管理者的考评以两个月为一个周期。4、基于团队整体绩效管理的考核程序设计：HW公司R&D团队整体绩效水平的考评，与团队内部员工绩效水平的考评周期相比相对较长，为了避免团队员工为了应对整体绩效考评而在工作周期内出现“前松后紧”的现象，三个不同的考评主体的考评时间采取交叉的考评方式，具体如下：表6基于知识型团队整体的绩效考评程序表考评主体时间上级管理者任务完成周期的最后两天团队管理者每年的2月、4月、6月、8月、10月、12月的最后两天平行团队管理者每年的3月、6月、9月、12月的最后两天知识型工作团队的管理者大多是由上级管理者指派的，管理经验、综合能力都相对较强的人员，但为了加强知识型工作团队内部员工的积极性，培养内部员工的管理能力，可以一个绩效考核周期为单位，选取一位团队管理助手，这位助手的人员由团队内部的员工轮流担当。这种方法可以加强知识型工作团队内部员工之间的沟通、交流能力，培养团队员工的责任感熟悉了解团队工作的整个管理流程，以便员工更好的适应团队内部的工作模式，提升团队员工处理团队内部事务的能力。4.1.3知识型工作团队整体绩效管理与员工个人绩效管理的结合将知识型工作团队的整体绩效水平跟团队内部员工的个人绩效结果结合在一起是建立知识型工作团队绩效考核体系的一个重要关卡，此外，绩效评判者的选择也十分的重要，因为这关系到知识型员工的内心契约，他们很可能因为绩效评判者的选择不恰当而否定整个绩效考核体系的合理性。在这个结合的过程中一个很重要的工作就是确定员工个人绩效以及团队整体绩效对于最终员工绩效结果的影响权重比例。以HW公司的R&D团队为例，现将绩效考核体系的打分权重体系设计如下：图12员工绩效综合考核结果由上图所示，HW公司R&D团队员工个人的最终绩效成绩由员工个人绩效考核结果以及其所在的团队整体绩效考核结果这两个部分组成，比例分别为30%和70%。将权重设计成这样是因为充分考虑到知识型工作团队的特征：团队内员工的工作大多相互联系，是不可简单的抽离成任何一个局部的整体，所以团队的整体绩效结果在很大程度上也体现着团队员工在一个周期内的绩效完成情况。但与此同时，员工个人的绩效水平也不容忽略，由于员工个人能力、努力程度等的差异性，不同员工之间的个人绩效水平之间还是存在着一定的差异的，为了体现确保最终绩效考核结果的公平性，鼓励努力、认真的员工，所以员工个人的绩效水平在最终的绩效考核结果中仍需有一定的体现。此外，关于知识型团队绩效考核的周期安排也需根据团队具体的要求和特点而制定，针对知识型团队个人以及团队整体绩效考核的周期安排也要有所不同，在此，针对HW公司R&D团队的绩效考核周期现设计为：在对员工个人绩效水平进行考核时，员工间的互评