建设企业内部管理制度

建设企业内部管理制度企业要开展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求开展。企业内部管理之要义在于内部管理的企业内部管理制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、标准的企业内部管理制度。

我司自创建以来在企业内部管理制度建设方面，取得了较大的成绩，1997年我司还将公司内部规章企业内部管理制度汇编编成册以方便各级职员了解、学习和遵循。在本次内部问卷调查中局部职员认为我司内部规章企业内部管理制度还必须进一步完善，如在生产管理、财务管理、母子公司关系等方面，局部职员这一看法是必然的，公司高层也充沛意识到了这一问题，因为企业在不断开展，制定企业内部管理制度的因素也在不断变化，因此，今年公司要在健全、完善内部规章企业内部管理制度方面要下大力气，争取在下半年要把内部规章企业内部管理制度进行整理、完善、汇编成册。重点要在生产管理、财务管理、人事管理以及母子公司关系等方面要有新突破。

在企业内部管理制度建设方面要排除下列错误认识：

有的职员认为企业内部管理制度订的太多，不利于职员个性的开展和发明性的发挥。我们十分赞赏有个性、有发明性特点的职员，但任何个性和发明性都必须有利于企业整体的利益，否那么其个性越强，发明力越强，对企业利益的损害就越大。美国是世界上法律最多的国家，但美国公民并没有因此失去个性和发明力，事实上却完全相反。

还有一局部职员甚至管理人员认为"将在外，君命有所不受"，只要能把事情做好就行，不要受企业内部管理制度的约束。看看中国历史，君命有所不受的大将们"黄袍加身"，犯上作乱的血腥场面比比皆是。古代的"君命有所不受"是因为当时信息传递条件的限制，"君"对战场的信息作不到及时、准确的把握。而现代社会通讯、交通完善兴旺，如果在末经"君"授权的情况下再谈所谓将在外君命有所不受，此将决不可予以重用。没有规矩，不成方圆，这也是古训。至于"只要能把事情做好了就行，不要受企业内部管理制度的约束"，此想法更欠妥当。今天你也许在没有遵守企业内部管理制度的情况下，做好了一件事，明天你就可能因违反企业内部管理制度而砸了一件大事。

要搞好企业内部管理制度建设要坚持下列四项根本原那么：一是严密性原那么。理想的企业内部管理制度应当在出台前后可能考虑到各种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击。二是可行性原那么。即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的企业内部管理制度，如果脱离实际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反而成为负担，落个"画虎不成反类犬"的结局。三是无偏袒原那么。管理企业内部管理制度一经颁布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员。四是时效性原那么。任何奖惩企业内部管理制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处分。在通常情况下，违规行为一经发现就会含糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。

企业内部管理制度关于鼓励与约束机制

企业须建立良好的鼓励与约束机制，这已成大家的共识，改革开放开展到今天很少有人对此产生异议。但是人们对鼓励与约束机制的理解，却有很大的差异，从我司去年进行的问卷调查中就可以看到这一点。

首先谈谈关于鼓励机制问题。

讲到鼓励机制相当局部职员首先反映的是工薪、福利待遇或是职务的提升。我认为这是鼓励的一个重要局部但不是全部。管理专家陈惠湘先生认为，鼓励说透了也就是三层东西：一是给做事的人充沛的权力；二是给做事的人提供成就感满足的时机；三是给有功者提供必要的物质满足。万向集团战略与开展首席代表夏伯尧先生把鼓励机制概括为薪资鼓励、股权分配鼓励和企业文化鼓励三个方面，而企业文化鼓励又概括为理念共鸣鼓励、企业目标鼓励、企业形象鼓励、开展前景鼓励；作为时机鼓励和文化气氛鼓励六项。我认为他们对鼓励机制的理解是较全面的，这对完善我司鼓励机制也是很好的启发。

在本次内部问卷调查中有相当局部职员认为公司对高、中层有较好的鼓励机制，对普通职员那么没有。公司高层已充沛注意到职员的这一心态，目前公司及公司工会正在积极探索面向全体职员的股票期权计划，该计划如得以实施，我司又将率先打破股票期权一般只在管理层实施的做法。

讲到鼓励机制不得不谈到经营者报酬问题。目前多数企业在经营者报酬这一问题上存在着两个极端，一是相当局部国有企业或国有控股企业仍然按国家公务员的规范核实工资或是按职工平均工资的2-5倍的年薪制。另一个极端，经营者报酬完全与企业利润挂钩，即按企业利润的百分比计算经营者报酬。

上述两种做法都不科学，前者违反市场经济规律，至少违反按劳分配原那么。后者只注重企业的短期效益，是一种近视眼光。我认为企业经营者的报酬应取决于企业经营者的市场定位和企业开展状况以及有利于企业经营者稳定三个因素。

第一、企业经营者的报酬必须有体现企业经营市场价值的起码根本薪金，这与企业的盈亏没有必然联系，这是企业经营者人才市场所决定的。

第二、企业经营者的报酬还取决于企业开展状况即对企业的奉献。企业开展状况除了利润外还要考虑企业可持续开展的能力，这包括制定科学可操作性的企业开展战略、企业内部管理制度创新和技术创新、企业文化建设以及企业人力资源的开发。

第三、企业经营者的稳定对企业的开展至关重要，如果经营者走马灯式的轮换，企业的开展无从谈起，这是确定企业经营者报酬必须考虑的因素。

其次，谈约束机制问题。

企业经营者的约束机制应当来自三个方面，一是来自外部约束，即国家有关法律规定以及社会专业机构如稽察、审计、监管。二是来自内部约束，如监事会、职员。职员对企业经营者的约束关键在于职员持股，也就是说职员只有将自身的利益与企业开展紧密联系在一起的情况下，职员才会真正关注经营者的行为，企业经营者也才能真正正视职员的倡议与要求。三是经营者自我约束。要让企业经营者感到在经营者位置上能充沛体现自身的价值，使其十分珍惜自己的岗位。

企业内部管理制度关于母子公司关系

本次公司内问卷调查虽然对母子公司的关系所提及不多，但在公司动作过程中常常会出现下列问题，诸如"总部管得太多了或管得太少了？""此事该总部管还是子公司管？""子公司是独立法人，总部有无权力干涉子公司？""当总部利益与子公司的利益发生矛盾时如何处理？"等等。目前国内集团化公司大都存在这些问题，处理不好，将严重制约着集团的健康开展。母子公司关系问题核心是如何确定母子公司的管理关系，如何在集权和分权、控制和鼓励上取得最正确点，也就是说如何既能充沛发挥下属企业的积极性和发明性，又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为。

陈维辉总裁对母子公司关系概括为要按公司法的规定标准动作，要放权到位、监控到位。我司?2000年经营指导思想和主要工作》根据陈总裁的上述指导思想，也进行了相应的阐述。但是要真正理顺母子公司关系我们仍然要做很多工作，仍然需要一个过程，但关键还在于母公司和子公司的企业管理人员要在一些原那么问题上形成下列共识。

(一)要发挥集团整体优势和规模经济，服从集团开展战略

集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人公司，它更强调整体性，这也是成立集团的初衷。子公司是母公司为实现开展战略目标的一线企业，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的监控，按照整个集团的战略规划协调开展。相反，如果子公司诸侯割据，各自为战，甚至与母公司整体开展战略唱对台戏，这样子公司的经营者要坚定予以撤换，如果子公司的主营业务与母公司开展战略不相一致，哪怕也能自我生存也要予以关闭。

因此，母子公司要做到下列统一：

统一集团的核心思想和理念系统，保持职员行为标准和企业辨认系统的一致性；

统一带普通性的企业规范和规章企业内部管理制度，保持集团理念的一体化；

统一规划集团的产业布局和投资工程，保持开展战略和决策的一致性；

统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；

统一管理层人员的招聘和任用，保持人事、组织企业内部管理制度的一致；

统一提供能发挥总体效益的效劳，包括金融、培训、信息、人员招聘、社保、法律咨询、重要社会关系处理等效劳。

(二)母公司的意志要在子公司股东会董事会中得到体现并予以贯彻

在现代企业内部管理制度条件下，母公司的意志不能用行政伎俩直接对子公司下指令，母公司的意志要通过股东会、董事会即按照公司法、公司章程的规定予以体现。集团内的子公司是由母公司全资或控股投资而成立的，母公司至少是子公司的最大股东，因此，要强化子公司股东会、特别是董事会的职能，母公司委派的董事、董事长要明确自己的定位和职责，要切实贯彻母公司的意志。

(三)