集团公司流程管理规范

公司公司流程管理规范公司公司流程管理规范公司公司流程管理规范公司有限公司流程管理规范年八月第一章总则第一条为规范××××××公司有限公司（以下简称公司公司）流程建设工作，加强公司公司流程管理，保证公司公司流程拟定、履行、评估与改正的标准化，特拟定本流程管理规范。第二条本规范波及的专业术语定义以下：（一）流程是一组将输入转变为输出的互有关系或相互作用的活动。（二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的构造化反应，是流程管理系统的基础。（三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定有关规范，并经过绘制流程图以实现业务管理规范化、标准化的过程。第三条公司公司的流程管理应依照以下原则：（一）全员参加原则。流程波及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运转过程提出建议；（二）合用性原则。从公司公司营运实质出发拟定流程，仔细检查研究，保证流程的可履行；（三）关系性原则。从公司公司全局出发拟定流程，防范流程间相互矛盾；（四）连续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着公司公司不断的发展，流程也会相应发生变化。第四条本规范合用于公司公司各样流程的管理。第二章流程管理机构与职责第五条董事会、总经理办公会是公司公司的流程决议机构。第六条董事会是公司公司流程系统设计的最高决议机构，负责公司流程系统再造方案的审批。第七条公司总经理办公会是流程管理决议机构，在流程管理中的详尽职责为：（一）审查、审批年度流程建设计划；（二）审查、审批公司公司的一级流程文件；（三）审查、审批相应权限范围内的其他流程文件；（四）审查、审批公司流程建设的其他重要事项。第八条公司公司公司管理部是流程归口管理部门，其职责以下：（一）负责成立和完满公司公司流程管理系统；（二）负责组织公司公司整体流程架构的设计、优化；（三）编制下达公司公司流程拟定、校正、取消计划；（四）负责对公司公司内部流程建设进行业务指导，组织流程培训；（五）负责流程宣布、改正、版本管理；（六）负责对流程管理工作的检查、评估；对流程的运前进行监察检查；（七）负责流程管理的综合协调，负责流程草案中波及多个部门之间的关系协调，依照有关规定组织流程审查会议；（八）负责其他与公司流程系统管理有关的工作。第九条审计主管部门负责对流程进行审计，职责以下：（一）对各个流程主责部门流程建设履职情况进行监察、检查；（二）对各项流程的履行情况进行监察、检查；（三）对流程管理中存在的问题提出整改建议，责令整改；（四）会同流程管理部门进行流程谈论，并提出流程改正建议。第十条各职能部门依照业务分工，落实流程管理责任，明确流程管理角色，是本业务范围内流程的主责部门，其职责为：（一）负责设计、优化、运转与管理本职能部门的流程；（二）参加公司公司流程规范设计、流程架构设计、流程专题改良商讨；（三）参加跨部门、公司流程的建设和完满工作；（四）负责向流程归口管理部门反应主管范围内的流程履行情况及优化建议；（五）其他与流程建设有关的事项。第十一条各成员单位是本单位范围内流程建设的主体责任单位，职责以下：（一）依照本单位业务张开要求，拟定本单位流程；（二）贯彻履行本单位的各项流程，并对本单位的流程履行情况进行监察检查。第三章流程的设计和校正第十二条每项流程在拟定或校正前，应仔细研究分析确定其需求根源。流程拟定或校正的需求根源包括:总部各职能部门、成员单位依照平时工作需要提出；公司管理部鉴于监察检查后提出；公司领导提出等。第十三条总部各职能部门、成员单位在确认需求根源后，提出流程拟定或校正的年度计划，并于每年12月31日前送公司管理部，公司管理部对提交的流程计划进行初步审查和归口汇总，形成公司公司年度计划，提交领导审查、审批后，正式下达推行。不受年度建设计划限制需要成立的流程，可依照流程编制和校正程序经公司管理部实时办理。第十四条总部各职能部门负责相应职能范围内的流程起草，在此过程中应充分听取其他有关单位的建议，进行必要的内外面调研，详尽需张开以下工作：（一）信息收集与分析。充分收集和分析与流程设计有关的信息资料，详尽应掌握以下内容：待拟定、校正的流程所辖事项的现状及存在问题；待拟定、校正的流程有关的法律、法例、规章和政策；待拟定、校正的流程与公司其他流程、制度的互有关系，防范发生重复、矛盾和抗争；在此基础上还需尽可能参照其他公司同类流程，为流程设计供应充分依照。（二）拟定流程草案。依照公司公司流程的标准格式和内容要求，拟定流程草案，力争路径清楚、平时易懂、关系明确、易于推行。（三）征采建议。拟定流程草案后，流程的草拟设计部门应主动向其他有关部门征采建议，并仔细分析办理。任何单位不得在未经征采建议的情况下宣布要求其他部门或其他人员履行的流程。（四）为提高流程设计效率，流程归口管理部门在正式接受流程设计任务后，可组织有关部门或人员张开先期商讨，并以会议纪要的形式形成商讨结果，而不再另行征采建议。第十五条总部各职能部门在流程基本要素的基础上，联合详尽的管理职责、组织构造、规章制度、管理模式以及操作要求，进行流程的设计。第十六条流程包括以下七个方面的基本内容，分别是：（一）流程目的描绘该流程对实现所波及业务的使命、目标的贡献，主要包括提高正确性与时效性以及降低运作成本等方面的贡献。（二）合用范围描绘流程合用的对象。（三）定义与缩略语对流程中名词、缩写、特别用语的讲解。（四）流程图流程图由流程设计的部门及一系列活动组成，流程的各个活动之间应有特定的流向。包括明确的初步活动与停止活动，有明确的输入和输出。（五）上下游接口描绘本流程的输入、输出，以及上游流程和下游流程。（六）流程说明依照流程图中活动的次序，用表格简述各项活动的主要内容，定义活动的履行角色、输入与输出、重点环节以及流程时限要求等。关于活动操作的技术细节，依照内容的复杂程度编制操作模板详尽说明。（以上内容见附件1）第十七条流程编码和版号（一）流程的检索经过流程编码和版号来实现。流程编码依照公司各样制度的编码；流程版号是流程演进的记录，流程的第一版为“1.0版”，第二版为“2.0版”，依此类推。（二）流程发生改正，必定经过版号或编号进行表现。流程改正幅度较小，则调整改正版号。若是发生重要流程节点改正的，则原流程需改正流程编号。第十八条总部各职能部门由于机构重组、职责改正、业务发生变化致使流程改正时，总部各职能部门应依照流程设计和审批宣布的管理要求与程序，实时向公司管理部提出流程新建、改正申请。公司公司公司管理部要实时谈论其对公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并联合总部职能部门反应的情况，对总部职能部门的流程拟定、校正提出建议或要求，并组织流程的设计和改正。第十九条成员单位由于机构重组、职责改正、业务发生变化致使流程改正时，成员单位各职能部门应依照流程设计和审批宣布的管理要求与程序，实时向本公司公司管理主管部门提出流程新建、改正申请。成员单位公司管理主管部门要实时谈论其对本公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合职能部门反应的情况，对职能部门的流程拟定、校正提出建议或要求，并组织流程的设计和改正。第四章流程的审批和宣布第二十条各职能部门达成流程的草案后，提交公司管理部组织流程初审，由公司管理部依照流程的种类、与其他流程的关系等，组织协调流程草拟部门及其他有关部门或个人，经过会谈会、论证会、征询建议等多种形式对流程草案进行初审。经磋商一致并定稿后，进入审查审批程序。第二十一条流程的审查审批。流程草案经审判定稿后，由流程草拟部门将流程文本及初审建议一并提交公司相应决议机构或领导审批。第二十二条流程的审查审批采用分类审批方式进行。（一）战略、投资、重要人事、重要资本、其他事关公司发展全局的流程，由董事会进行审批；（二）除董事会审批外的、波及跨部门的流程，由总经理办公会进行审批；（三）不波及跨部门的、由单个职能部门自己达成的流程，由分管领导进行审批。第二十三条流程的宣布。经过初审及审查审批后的流程，由相应审批主体进行签署，流程归口管理部门在达成流程编码及资料归档等工作后，由流程主责部门宣布推行。第五章流程运转、监察与评估优化第二十四条流程运转（一）本着谁拟定谁负责的原则，由归口管理部门负责监察，严格履行。（二）流程一经宣布，有关总部职能部门、成员单位应严格履行，并将详尽责任落实到角色或岗位。（三）总部各职能部门依照公司公司管理要求，负责对本职能范围内流程设计与履行情况进行监察检查，并提出改良建议。（四）公司管理部负责推动流程运转工作，保证流程有关主题的职责清楚，实现流程运转的高效、顺畅。第二十五条流程的取消出现以下情况时流程予以取消：（一）工作流程发生重要变化，原有的流程已不适应现有工作；（二）流程所波及的管理事务已不存在；（三）组织构造、岗位设置或职责发生变化，总部职能部门或岗位之间的工作程序流转不复存在。第二十六条流程的监控流程运转监控的目的是为了实时认识流程运转的质量和效率，并为流程谈论和优化供应基础资料。流程的监控主要由流程的归口管理部门组织，关于出现问题的流程填写《流程运转问题记录单》（附件2）。流程监控工作的详尽分工以下：（一）各流程负责人对流程履行过程中出现的问题，需填写《流程运转问题记录单》。（二）各职能部门汇总本部门的《流程运转问题记录单》，实时提交至公司管理部；公司管理部和各流程责任人依照《流程运转问题记录单》的有关内容和平时信息反应，负责对流程运转过程中的异样情况进行办理。第二十七条流程的评估与优化（一）流程的评估由公司管理部牵头，在书面收集各部门建议的基础上，组织各部门每间隔两年对流程进行一次集中梳理和评审。总部各职能部门负责对本职能范围的流程进行抽样评估调查，被检查者应详尽填写《流程评估表》（附件3），各职能部门依照评估结果对流程提出优化、取消的建议或建议。（二）评估工作结束后，公司管理部负责对评估结果进行汇总，收集有关流程优化、取消的建议或建议，并提出详尽的流程优化、取消方案，连同其他流程改正建议，报公司公司总经理办公会审批。（三）流程优化、取消方案经审批通事后，由公司管理手下发到各级流程归口管理部门，安排其进行流程改正、取消。第六章附则第二十八条公司公司的流程及其有关档案属于公司公司内部保密资料，对外供应必定依照公司公司有关保密规定，否则按照公司公司有关处分规定对责任主体进行处分。第二十九条每项流程的最后讲解权均归该流程的主体责任部门；本规范由公司公司公司管理部负责讲解。第三十条本规范经董事会审议通事后宣布推行。附件1：流程文本规范A公司有限公司流程文件文件编码：版本：XXXX流程流程编码：【】流程版本：【】见效日期：【】牵头部门：【】流程负责人：【】部门姓名署名日期编写校核审查赞同主责部门：公司管理部审查人：此文件属××××公司全部，未经赞同，不得以任何方式外传。1、流程目的（描绘该流程对实现所波及公司发展目标有哪些贡献，主要包括提高正确性，提高时效性和降低运作成本等方面的贡献）2、合用范围（描绘流程的合用的单位及事项）3、定义与缩略语（可选。对流程中的特别或专出名词、缩写、特别用语的讲解）4、流程图(以泳道图表达形式描绘流程中的活动、履行角色及其互有关系)5、接口关系上游流程/接口输入输出下游流程/接口名称、编号编号、名称6、流程说明流程版本V1流程最后更新时间20xx-xx-xx任务名称任务程序、重点及标准时限责任部门节点程序重点要求7、工作模版附件附件2：流程运转问题记录单流程名称：流程编号：填制人填制人所在单位填表姓名：岗位：或部门：时间：流程运转问题记录问题描绘

实质情况

原因分析

解决方法１、流程环节可否存在冗余或遗漏的地方？２、本流程所要求环节可否高出部门职责/权限范围？３、本流程时限要求可否合理？可否还有环节有必要加上时限要求？４、审批审查环节可否能够并行或采用授权以提高效率？５、流程上下游环节间可否存在协调不畅的现象？６、可否感觉本流程操作有困难，需要指导培训？7、流程要求的表单所传达信息可否完满、正确，可否知足工作要求？其他反应建议：包括对流程自己和运转系统的建议建议：附件3：流程评估表流程名称：流程编号：流程责任人：岗位名称：流程主责部门：谈论日期：谈论指标流程谈论标准及权重一、流程实质运转的状态谈论－20%A：100B：85C：60D：40E：0流程可否整个流程全部环节流程中大多数环节都已流程中若干重点环节流程中若干重点环流程中全部环已依照要都已依照要求获得依照要求进行运作，但有未按流程要求进行运节未按流程要求进节均未依照要求进行运运作个别非重点环节未按要作，但对整个流程产行运作，对其他环节求达成，整个流作求达成，对整个流程不会生影响不大产生较大影响程没进入实质产生太大影响操作阶段A：100B：85C：60D：40E：0流程各环流程有明确的负责流程中个别非重点环节流程中若干重点环节流程中若干重点环流程中大多数节的操作部门及流程责任人,出现操作人或操作部门出现操作人或操作部节出现操作人或操环节的操作人岗位可否全部环节都有详尽不明确的情况，但非重点门不明确的情况，但作部门不明确的情或操作部门不落实的操作岗位负责环节，不会造成太大影响对流程运转的影响不况，造成流程运转不明确，造成流程大。畅。无法正常运转

实质得分权重得分（权重*得分）10%10%A：100流程可否流程运作基本上都在规准时能在规准时限内完限内达成成A：100流程表单文件格式有关表单完满，内容也符合要文件的质求量谈论A：100流程操作工作能力很强，工作人工作能效率高，工作中很少力谈论犯错流程操作A：100

二、对流程重点控制环节的履行情况谈论－60%B：85C：60D：40只有少许几次非重点环流程中若干环节动作流程中若干重点环节节出现流程滞后现象，经常滞后，但对整个动作滞后，对整个流但造成的影响不大流程运作产生的影响程运作产生较大影响不大B：85C：60D：40只有少许几次出现表单流程中经常出现表单流程中若干重点环节文件部分缺失或格式不文件部分缺失或格式经常出现表单缺失或符合规范的现象，内容不符合规范的现象，内容可是关的现象符合要求但内容基本符合要求B：85C：60D：40工作能力较强，工作效工作能力一般，效率工作能力一般，效率率较高，工作中有时出一般，工作有时出现一般，工作经常出现错小错误小错误B：85C：60D：40

E：012%整个流程运作纷乱，限时严重滞后E：012%流程中大多数环节经常发生表单文件缺失，格式不符合规范，内容没有实际意义E：012%工作能力较差，效率低，工作经常出现重要失误E：012%人工作态与其他各协作环节的度谈论操作人员能就流程中出现的问题进行实时的交流，并供应专业、有效的指导和服务流程环节全部重点环节控制手控制手段段和依照齐全，流程和依照有各环节的履行结果真效性谈论实、有效。

与其他各协作环节缺乏实时、有效的交流和指导，但非重点环节，不影响最后结果重点环节控制手段和依照齐全，但还出现少许非重点