《开发商的企业转型》

开发商的企业转型:风险与系统创新房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。今天,市场发生了很大变化。以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；现在，市场的态势、格局和游戏规则都发生了变化，开发商过去的操作模式已经完全不适应市场了，我们必须紧跟市场，完成企业转型。企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。开发商的企业转型，就是不能仅仅靠资源的获取能力赚钱，更要靠项目运作的专业能力赚钱——在二级市场赚钱，对很多企业，这无异于二次创业。精选ppt

开发商最大的风险，死守过去的盈利模式，面临被市场淘汰。

风险规避：创新专业运作系统房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多3、政府监管多。 没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没 有人能将房地产开发的全部细节搞懂。

房地产开发企业的运作问题，70%以上是在系统层面出了问需要用资

源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手解决，流程解决局部运行

问题，系统才能解决整体运作问题。

盲人摸象?精选ppt和君创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产开发专业操作系统产品定位成本控制营销管理外包管理项目运营客户管理系统的价值：整体大于部分之合苏联米格25PK美国F14

资源配置精选ppt资源配置项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理架构管理计划管理成本管理执行力管理营销外包工程外包设计外包策划外包产出控制投入控制运营管理管控链组织管控系统(基础)项目运营系统项目决策（平台）

供应链

外包管理系统（手段）房地产开发企业专业操作体系

挖潜建设前期、中期及后期报批报建

借力

增效价值链精选ppt案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。精选ppt没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次《最受尊重的职业》评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。——《走向客户的6W》2003年今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着……2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。精选ppt挖潜二、项目运营系统——价值链增效三、外包管理系统——供应链借力操作系统详解

一、组织管控系统——管控链精选ppt专业化的资源配置：

管好人员

专业化的系统运营：

管好任务

专业化的投入控制：

管好投入专业化的产出控制：

管好产出创新执行力管理创新架构管理 创新计划管理 创新成本管理

和君创新:开发商的四基管控系统管控系统的风险：管不好人，管不好任务，管不好投入，管不好产出。

好项目没有好结果精选ppt架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业

能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定 性的作用。

架构管理的风险：资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿， 效率低下，管理成本高企。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：

1、运作效率低下（大企业）

2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）精选ppt总经理

要多

销售部经理

变更？多快好省？

天方夜谈！！！要省！

成本部经理

要好！设计部经理

要快！

工程部经理第一、冲突型管理架构表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。精选ppt设计变更！样板间！图纸错了！三个和尚没水喝设计部经理成本部经理总经理

又超了！销售部经理工程部经理第二、非系统型管理架构表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。精选ppt问题出在什么地方？——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。传统的地产公司 管理架构为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程；服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。精选ppt预算部前期部合同部价格部项目部设计部营销部人事部总经办财务部法务部项目部项目部公司高层项目部项目部项目部综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部定位设计造价采购技术监控策划销售客服核算资金收支行政人事计划总工办

案例讨论：选择哪一个架构？

公司高层四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？前期精选ppt创新点：以专业优化组合为基础的

资源配置与架构管理系统

组合专业管理架构开发职能梳理开发职能组合

工作清单部门分工

定岗定编岗位职责合理授权工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分权限系统审批流程重大事项决策很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。精选ppt架构管理的关键点：•按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部•建立主管计划的管理部门•将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口•根据细化的工作清单定岗定编•通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人•建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中精选ppt28%14%7.5%5%率帕尔迪万科上市公司部分公司计划管理

项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而

后者主要取决于计划管理能力。根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。 年 回 报计划管理的风险：工作没有头绪，对接不上，项目 低周转，严重影响资金使用效率和项目效益。精选ppt

开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：1、运营系统的构建

房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。

2、目标管理的基础 大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的 原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也 使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。3、工作进度的管理

房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。

4、绩效考核的标准 只有将计划作为绩效考核的标准，考 核的指标才可能量化。精选ppt计划考核计划监控计划编制计划系统一级计划三级计划计划执行计划节点层级计划工作周期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划

创新点：开发商的四级计划管理系统很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。计划监控精选ppt项目及部门

月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划管理计划

战略规划

5年发展计划年度经营计划指标计划系统设计计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划二级计划三级计划四级计划精选ppt计划编制客户定位目标客户工作任务书 签订合同外包方考察价格定位产品研发

项目策划

需求分析（总经理控制：一级节点10—20）

外包选择（计划部门控制：二级节点80—120）

市场调查（部门控制：三级节点400—600）一、计划节点层级精选ppt序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170标准工作周期案例1（设计阶段）二、工作周期控制精选ppt序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825标准工作周期案例2（项目总周期）万科工期标准精选ppt公司计划的执行与监控部门月度工作计划业务督办单

月度经营计划会议 计划平衡、计划评审确认部门月度计划

执行

部门计划半月报

半月计划例会

研究问题确认下半月计划

执行

部门经理月报

公司月度通报精选ppt创新计划管理的关键点：•做好战略规划，指导每一步企业行动•建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位•量化所有的计划指标，使之可以考核•通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统•严格监控、协调计划的执行•用零和原则使计划考核简单化精选ppt前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节——成本管理。权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。成本管理挣下来的是钱，省下来的也是钱。成本管理的风险：浪费，极大地吞噬了项目的利润。请看下面的数字。精选ppt一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。为什么设计中有这么大的浪费？精选ppt成本核算价值算多少，花多少

管理房地产开发企业成本管理的三个阶段

方案优化 价值工程

少花点，少算点

成本控制花多少，算多少

成本管理

成本管理系统图纸优化精选ppt

创新点：市场倒推式的全

程成本管理系统项目决策项目策划设计管理工程管理

结算决算目标成本确立(建设前期)

动态成本控制(建设过程)

成本总结(建设后期)土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本成本考核结算决算成本总结

房地产行业的利润平均化将是趋势，只有 改变粗放式经营，强化成本控制，形成行

业成本优势，才能赚更多的利润。销售管理物业移交精选ppt项目决策项目策划规划设计初步设计施工图设计成本测算项目成本成本估算

土地成本项目获取成本建议成本建议建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法)

优

化 评 审成本概算造价成本

优 化 评 审

施工图预算成本控制指导书精选ppt前期管理工程管理销售管理物业移交建设过程成本管理：动态成本的控制成本总结工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费工程结算项目决算成本考核

动态成本控制成本控制指导书期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算精选ppt创新成本管理的关键点•用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作•先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统•为每个目标成本确定责任部门或责任人•建立成本动态分析与控制机制•将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账•严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任精选ppt建设前期、中期及后期的报批报建项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理客户管理

和君创新:6大增值点的项目价值链管理系统项目的价值是如何持续增长的？精选ppt

项目投资备案用地规划许可证国有土地使用证项目建设前期建设规模人防报建文物勘探节能审查日照分析名称审核工程规划许可证蓝图审查防雷审查消防审查工程招标环境评估地震安评基建水报装基建电报装工程施工许可证

工程放验线供配电报装自来水报装集中供热报装天燃气报装销售面积预测

预售许可证

竣工验收销售面积实测建设中期建设后期

房屋产权证建设前期、中期及后期的报批报建精选ppt序号职能部门审批内容1发展改革委企业项目投资备案2国土资源局建设用地批复土地初始登记审批《国有土地使用证》3规划局《建设用地规划许可证》《建设工程规划许可证》建设项目放线、验线，规划复核项目方案日照、指标复核4房管局开发规模、套型比例审批销售面积预测销售面积实测《商品房预售许可证》办理房屋所有权证5建委墙改核费、验收、退费设计方案节能审查工程施工、监理单位招标《建筑工程施工许可证》工程竣工验收、备案项目报批报建政府主管部门精选ppt序号职能部门审批内容6人防办人防报建、核费审批，验收7文物局文物勘探、发掘、审批8民政局项目名称审查9环保局环境评价审批、验收10地震局地震安全评价审核11气象局防雷装置设计审查、验收12消防队工程消防设计审查、验收13自来水公司基建水报装居民用水报装14电力公司基建电报装居民用电报装15燃气公司居民生活用气报装16热力公司集中供热报装项目报批报建政府主管部门精选ppt1.《项目投资备案流程》2.《建设用地规划许可证办理流程》3.《国有土地证使用证办理流程》4.《项目名称审查流程》5.《方案日照分析、指标复核流程》6.《房地产开发规模办理流程》7.《设计方案节能审查流程》8.《项目用地文物勘探流程》9.《人防工程报建流程》10.《建设工程规划许可证办理流程》11.《项目放验线作业流程》12.《施工图设计文件审查流程》13.《施工图防雷审查流程》14.《施工图消防审查流程》15.《项目环境影响评价作业流程》16.《建筑工程施工许可证办理流程》17.《销售面积预测流程》18.《预售许可证办理流程》19.《基建水报装流程》20.《基建电报装流程》21.《供配电报装流程》22.《自来水报装流程》23.《天然气报装流程》24.《集中供热报装流程》25.《工程竣工验收流程》26.《销售面积实测流程》27.《房屋产权证办理流程》

一级流程：

1.《项目建设前期报批报建流程》

2.《项目建设中期报批报建流程》

3.《项目建设后期报批报建流程》二级流程：精选ppt区域经济分析初步成本分析项目初步判断项目调研土地信息分析项目初步谈判初步操作判断可行性研究参加招投标可行性报告评审信息归档

信息归档

初步设计分析项目投资估算初步可行性评估no市场调查政策分析产品定位成本测算营销分析经济测算项目合作谈判信息归档签订土地合同no投资分析模型税务筹划项目概况规划分析城市发展分析

创新点

:投资决策模型

项目决策的风险：高价拿地，项目能否赚钱，完全取决于房价上涨。

no初步市场分析精选ppt房地产金融经营性物

业交易债权融资夹层融资引进外资引进外资发行信托借壳上市IPO股权转让上市融资

财务顾问

增发股份股权融资 战略合作物业销售 代理资金融通无抵押债权有抵押债权投资基金国际物业管理公司发行信托过桥贷款开发贷款专业地产融资模式融资方式融资方法服务内容精选ppt风险规避：创新项目决策的关键点••••••做好项目初步设计分析，列出经济测算所需的技术指标做好项目成本估算，列出除土地费用之外的各项成本初值分析技术指标、预估售价、估算成本、预期利润和销售周期做好税务筹划动态计算土地投资回报率根据公司战略及策略决定土地获取费用精选ppt项目发展策略产品研究初步产品建议工程、成本、营销、物业等专业配合项目概况分析区域规划分析区域市场分析客户定位政策法律环境分析

项目主题定位

产品建议项目开发计划主要节点

项目经营计划指导书总体成本控制目标赢利模式确定

项目开发工作指导书差异化竞争策略

案例

:一个项目的

定位创新点

:四维项目策划系统

价格定位项目策划的风险：策划报告严重脱离市场和成本要求。没有可操作性。精选ppt项目策划四维模式产品导向还是客户导向？1、卖方市场：产品导向（产品引导市场）2、买方市场：客户细分导向（特定客户群）

案例

：策划通病分析产品策划还是项目策划？产品策划仅作产品定位，在技术层面研发产品，企图教育市场。项目策划不仅作产品定位，还要作运营定位，包括四个维度（四个关系）：

1、市场要什么？——市场分析与核心问题2、造价是多少？——支付能力与造价标准3、做什么产品？——产品定位与物业发展建议4、项目怎么做？——经营目标与开发策略 绝大部分项目策划实质上是产品策划，已经不符合市场变化的需要了。精选ppt风险规避：创新项目策划的关键点••••••市场、造价、产品设计、运营是项目策划的四个要点最好的专家也无法替代市场的需求客户的支付能力是产品造价的基础市场数据和造价标准是产品定位的依据好的产品要有主题定位：表达某种生活品质与居住环境关注运营策划，没有可操作性产品策划等于零。精选ppt:新

计点

理规划方案设计任务书:

规划方案设计委托设计单位

专家评审、方案优化

销售包装设计流程

初步设计景观方案设计任务书实施方案评审包装方案评审、确认施工图提交施工图设计任务书

施工图设计委托 施工图设计

施工图评审设计方案评审、确认景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书

委托概念设计:规划方案报建图三

维创

设 管 系 统

设计管理 的风险： 只有设计 委托，没 有设计管 理。景观设计委托精选ppt设计任务书三个角度：甲方设计人员与设计院设计人员的不同？甲方设计人员从市场、造价和技术三个角度把握设计工作。三个关键：1、建立产品研发部取代设计部2、认真准备设计任务书3、市场、成本与技术的互动设计任务书规划方案设

计任务书设计院设计人员仅仅从技术角度把握设计工作。

概念设计任务书扩初设计 任务书施工图设计任务书景观设计任务书装修设计

任务书精选ppt风险规避：创新设计管理的关键点••••••设计任务书要反映开发商关注三个维度：市场、造价、技术概念设计阶段的成本测算及方案设计限额实施方案阶段的成本概算及施工图设计限额重视方案设计、初步设计及施工图等阶段图纸优化评审明确出图深度及设计成果标准要求提供设计概算精选ppt工程管理指导书市政配套调查项目进度计划项目部成立三通一平工程采购

施工监理采购基础、总包工程采购现场临建、三通一平

基础工程单位进场基础施工 完工主体施工质量进度成本管理 验收质量进度成本管理履行合同、管理监理公司 总包队伍进场履行合同、管理监理公司主体验收专业工程配合销售工程质量进度成本管理组织初步验收

组织竣工验收工程竣工验收备案说明书环境工程竣工

设备、材料分包工程采购

供应商承包商进场销售部提出配合销售要求工程管理工程管理的风险：甲方不会作甲方，造成进度失控、质量失控、成本失控。精选ppt

创新点

:甲方工程部的四大角色项目管理者而非工程管理者现场工程管理标准的制定与检查者客户的工程质量代表供方（特别是监理公司）的管理者甲方不会做甲方，常常是甲方工程管理的尴尬。精选ppt风险规避：创新工程管理的关键点••••••甲方工程部是项目管理者，负责各专业与工程的接口工程配套计划的管理是甲方工程部的责任甲方工程部必须制定管理标准，统一各方的规则与做法客户挑剔的质量问题，甲方工程部要能够先挑出来只有不合格的甲方，没有不合格的供方保修期内的维修是甲方工程部的责任精选ppt一站式销售服务系统创新点：

一站式销售服务.销售变更管理

成本计划卖场、样板房装修销售道具准备

项目开发计划制定营销方案营销推广方案

公司经营计划

销售计划销售手册、楼书等销售人员培训 客户积累

开盘

30%尾盘100%强销期70%

促销期90%物业移交营销管理的风险：营销外包失控，销售服务不到位，给公司造成损失。精选ppt分析客户

分析产品提炼主题推广计划

各阶段营销费用计划

各阶段推出单位确定阶段及相应的推广方案

客户积累计划分析竞争对手

广告公司确定价格政策广告创意VI设计、销售包装卖点组合楼盘名称

各阶段推

出单位均价开盘计划确定营销方案流程

实战操练

:

项目价格

定位精选ppt风险规避：创新营销管理的关键点••••••营销方案要在客户分析、产品分析和竞争对手分析的基础上产生营销主题要表现项目主题卖点、VI设计要与主题构成营销系统从客户到准业主（签约）期间做好售前服务从签约到交房期间做好售中服务从交房到保修期做好售后服务精选ppt创新点：

三位一体的客户服务系统

客户关系规划客户满意度提升计划客户理念联盟商家服务客户满意度提升客户互动管理客户积分管理客户活动组织客户服务机构建立 销售售前服务 销售售中服务 销售售后服务客户资源的开发

产品服务缺陷反馈与改进

物业服务投诉处理与改进

客户资源管理客户管理的风险：客户投诉给公司带来经济和品牌损失精选ppt风险规避：创新客户管理的关键点••••••客户服务是一种经营行为，不仅仅是服务。产品服务是客户服务的基础一站式销售服务增强客户的体验物业服务为客户的购买增值编制客户满意度提升计划并落实在客户满意提升的基础上经营客户资源，继续创造价值精选ppt和君创新:四大外包为基础的供应链管理系统房地产开发产业链长，涉及众多领域，专业性都很强，开发商不可能在所有的领域都创造优势，也没有必要什么都自己做。我们必须学习外包管理，将非核心业务包给专业化比较强的公司去做。外包的优势在于，开发商可以将有限的资源集中在核心业务上，迅速建立核心竞争优势；同时，又将其它业务与其它企业的核心能力紧密结合，从而实现各环节最佳能力的组合，达成公司的整体竞争优势，这是开发商建立企业竞争力的有效捷径，避免了其漫长的培育过程。外包管理的风险：不会借力赚钱据美国企业外包行业协会进行的一项研究显示，外包服务平均能够使企业节省9%的成本，而企业竞争能力与服务质量则提升了15%。精选ppt我们必须摒弃“肥水不流外人田”的小农观念，搞大而全、小而全，应该站在社会的平台上整合专业资源为我所用。几千人的人工成本与管理成本

去年，仅销售外包，万科就让出了20个亿（1000亿×2%）精选ppt市场的竞争，催生了房地产开发公司需要的一系列专业化公司，可以满足业务外包的需要。

我们可以借助的专业公司：项目获取：项目策划：产品设计：产品生产：产品销售:融资咨询公司、土地评估公司、拆迁公司调查公司、项目策划公司设计公司、审图公司项目管理公司、建筑企业、监理公司营销策划公司、广告公司、销售代理公司客户资源管理：物业公司、服务公司最后，项目托管公司可以将房地产项目的管理运