工业企业管理新论

工业企业管理新论第一章领导与领导理论第一节领导及领导类型(一)领导：领导是指引和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。其本质是一种人与人的关系。该定义表明：(领导三要素)：领导必须有部下或追随者；领导者应该具备影响追随者的能力和力量；领导的目的是通过影响部下来达到企业的目(二)领导行为影响领导行为的相关因素：1、领导者2、被领导者3、环境(分一般环(三)领导的功能1、强调目标2、协助工作3、改善关系4、支持成员二、领导的类型(1)专制型(2)民主型(3)放任型第二节领导特质理论领导特质：早期对领导的研究主要以研究领导者具备的素质为主，力图分析领导者所具备美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔教授把领导特质归纳为六类1、身体特性力特征4、个性特征5、与工作相关的特征6、社交特征2、决策能阔6、对人要敏锐7、对形式要敏锐8、进取、进取、进取(最重要的品质之一)9、卓宽宏大量11、灵活性和适应性12、稳妥而及时的决策能力13、激励人14、紧迫感特质理论都试图说明有效的领导者在个人素质方面又特定的模式，领导者的品质、职位等外界因素也会加速这一过程，即没有一个普遍适用的领导素质标第三节领导的行为理论领导的行为理论就是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对又称为支持关系理论。他认为在所有的管理工作之，其它工作都要取决于它。造成生产率差异的主要原因是所采取的领导方式不同。并将领导方式归纳为以下四种：(1)专制式集权领导(权利集中在最高一级，下级无任何发言权)；(2)仁慈式集权领导(权力控制在最高一级，授予中下层部分权利)；(3)集权式民主领导(重要任务的决定权仍在最高一级)；(4)参与式民主领导(这是利克特的理想体系)。连续统一体。其中两个极端是独裁的领导方式和民主的领导方式。领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围形成一种此增彼减的关系(如图：课本第七页)。他们在这个连续统一体中举出了七种有代表性的方式。同时认为领导即领导者的因素、员工的因素、环境的因素。在做了成千上万次测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，并把这两种因素分别命名为“主动结构型”(主要以工作为中心)与“体贴型”(主要以人际关系为中心)。领导的行为风格特征可有四种典型组合，即低组织高(1)1.1型——“贫乏型管理”(2)9.1型——“独裁的，重任务型的管理”或“权威性管理”第四节领导的权变理论领导权变理论：不存在一种到处适用的领导方式，有效的领导行为应随着被领导者的特点物，故又称为领导情境理论。权变理论究领导效率的人。定义(核心内容)：人们之所以成为有效的领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种PC个性特征(关系导向型)，低LPC成绩的领导者具有面向生产的个性特征(任务导向型)。2、决定领导方式的三个权变因素(1)职位权力，是领导者所处的职位能提供的权力和权威在很大程度上能使组织成员遵从。(2)任务结构，即任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。(3)上下级关系，指领导者受下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随有利的领导情境(情境1、2、3)；三种条件均不具备，是不利的领导情境(情境8)。用“任务导向型”的领导方式效果好，对于中间状态的情境 (情境4、5、6、7)，采用“关系导向型”的领导方式效果好。动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出其归纳的四种不同的领导类型：(1)指导性(2)支持型(3)参与型(4)成就导向型这一理论是弗鲁姆和耶顿提出来的应变模式，该模型(理论)认为领导效率的高低决定于各种权变因素，领导行为应该适应环境的需要而随时变动(费德勒模型把领导者的性格看作是固定不变的，主张改变情境以配合领导者本身的特点)。提出了五种典型的领导方独裁I(A1)：领导者使有所掌握的现有资料，自己独立解决问题，作出决策。独裁II(AII)：领导者从下属获取必要信息，然后自己作出决策。决策可以反映下属意协商I(CI)：以个别接触方式让下属知道问题，取得下属意见或建议，然后自己做决协商II(CII)：与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见及建议，然后自己做决策。群体决策(GII)：与下属集体讨论问题，共同提出和评估方案，争取获得解决问题的一F、下属能否赞同这种解决办法所要达到的组织目标G、准四、领导生命周期理论(领导寿命循环理论)—的技术业务，对工作的理解、自我控制能力等。工作高关系—高关系低工作—低关系低工作的顺序逐渐时，取“高任务高关系”的说服式效果较好；当被领导者进为要减少、放松，而关系行为要加强，即采用参与式效果较当高的阶段时，领导者采取授权式的效果最好第五节领导理论的前沿发展一、魅力领导理论由罗伯特.豪斯在马克斯.韦伯理论基础上提出来。豪斯认为，具有魅力的领导者拥有极大的影响力，具有强烈的自信心、强大的支配力以及对于信念和道德的个、变革的先锋7、环境敏感性二、领导交易理论该理论认为交易型领导者通过明确的角色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。领导者可以用积极的奖励或者强化员工完成目标的行为。即交易并不着力于发挥下属的积极性和主动性。但交易型领导者没有充分发挥领导者的职能，也交易型领导者有以下特点：1、权三、领导变革理论变革型领导是一种更加理想化和更多授权的领导风格。变革型领导者，这种领导风格是必须的。变革型领导者具有以下题，并对此做出反应。拉里列出了公仆型领导的十大特第二章组织设计与组织结构第一节组织与组织理论一、组织的定义：1[]、所谓的组织(organization),是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的3)具有可靠性。(organizationbehavior):关注个体行为理论的发展：以1960年为界，发生了三大变化(1)开放系统模型取代了封闭系统模型(2)着重组织内部特征的研究转变到主要对组织的外部联系和进程的研究(3)从追求具有普遍性的组织设计运作的原则转变为权变(contingency)主导的理念(认同组最佳的组织方式，只有最适应组织环境变化变化的外部环境组织结构的定义：是组织分工与协作的体系，包括纵横两个方面构成的结构框架(纵向上的分工，横向上的协作)。组织结构的维度(dimensions)：选择任何一种组织结构、无论是简单还是复杂，都涉及规范化(来构成组织设计的框架)。第二节、影响组织设计的情境维度权变理论(contingencytheory)：现今组织研究中应用最为广泛的理论方法，劳伦斯与畴确立了不存在适用于所有组织的最佳权变理论的局限性(不足)：强调权变因素对组织结构的影响，在一定程度上忽略了组织一、环境(企业应尽可能减少环境不确定性带来的影响)(1)从根本上讲，企业减少不确定性的方式有二：一是主动创造有利于自身的环境；二来适应外部环境的不确定性，前者称为积极(2)原则上说：1、环境的不确定性越强，意味着其变化难以预测，对组织的灵活性要求就越高，因此具有层次扁平、分权等特性的组织结构(有机结构)就越有利于实现企业目式的组织结构(机械结构)就更为有效。组略：成本领先战略(多层级、管理幅度窄、集权式结构)、差异化战略(层级扁平、分权术语，指企业组织完成其特定工作所需要的手段，通最早研究技术对组织(结构)影响的研究者当推任德沃德，他认为不同的技术对个人和组20世纪80年代兴起的组织文化论(企业文化论)为人们不再满足基于传统的合理主义的理论依据。本的文化价值观：权力化程度、个人主义、男性主义、不确定性规避和长期取向(为其他学者所追加)，这五项对企业的组织结构的选择起第三节、影响组织设计的结构维度为什么要分工(1)通过分工将复杂业务单纯化——提高劳动生产率(2)分工使业务专分工的负面效应(1)分工单纯化造成心理厌倦、疲劳和压力，导致质量低下，影响劳动生产率的提高(2)分工会影响组织内人员的流动性，因此而降低组织适应外部环境变化的能力(3)分工会形成组织内部门之间的对立，加剧组织内部的冲突。从而(1)20世一定的标准把组织成员组合成不同的部门，每一个部门设置一 是传统企业组织结构设计最为广泛采用的基本方法(该划分的优缺点P32-33)(4)按产品划分部门：本质特征为部门独立化，最显着特点在于分权与协调。(职能式(5)按地区划分部门：针对规模大而经营区域分散的企业。(6)按顾客划分部门：另一种意义的产品部门化。越受关注。2、固化(1)定义：管理者能够有效地管理其部下的人数称之为管理幅度，它决定了组织结构的权力层级(层次)——高长型和扁平型(各自的优点及缺点P36)(2)层级的关系：在人数相同的条件下，组织的管理幅度越小，层级越多，越趋于集中于高层，有利于决策的调整，但由决策转度高的组织具有决策速度快，有利于提高全员的参与意识等度，企业管理的规范化程度越高，意决定的权力。一般来说，越是日常反复性的业务，人员企业通过职位说明书和各种规章制度来实施规范化。“例外的原理”第四节、组织结构的类型及其特点特征：经营权与所有权未分化，专业化分工程度度，部门化程度低，管理幅度大，层级扁度低形成分两个阶段先由简单结构逐渐分化出基本职能。然后，进一步分离出辅助职能，形参谋是指由组织中的辅助性职能形成部门，其职权主要就特定的专业问题向直线管理者提(二)事业部结构的组建与SBU的规模经济效应和高效率运作，集权有利于充分发挥强有力当出现以下问题时，需要调整结构：1、高度集权，无法授权2、(层级增加导致)决策设置联络员、联系小组或专业委员会等横向机构来进(一)事业部结构的特点(一)团体结构问+最低限度的辅助功能第三阶段：过渡到SBU(StrategicBusinessUnit,战略经营单位)。的环境做出快捷、灵活的反应，能最大限度地利用经营资源(尤其是人力资源)劣势：加剧职能部门与产品部门(项目组)之间的冲突；相互推诿责任；不同上句的不一阶段。2、团队的三要素：(1)可以获得完成整个任务所需要的资源。(2)拥有具备各种技能的员工。(3)被赋予决策权。(二)虚拟结构(来源于日本称之为“系列(keiretsu)”的组织形态)定义：是企业之间结成的一种联盟，大都以合作协议等方式，而非股权联盟的方式结成一运作方式：外部委任(OEM、委托销售、委托研究开发)、合作协议、战略联盟和特许经特点：组织边界模糊；决策集中化程度高；部门化程度低。(与传统企业的比较P43)(三)组织设计的新趋势行常规的职务向承担充分授权的角色的转变。统向信息高度共享的系统转变。从僵化型文化向适应型文化转变三章决策理论第一节决策概念及其分类行的解决方案、选择并执行板之后一、战略决策与战术决策(按决策的重要性划分)(1)战略决策：对长期性、全局性、方向性的重大问题决策，通过处理全新(2)战术决策：对局限性、并为实现战略决策服务的问题决策，带有实战性，二、程序化决策与非程序化决策(西蒙教授划分—根据决策问题出现的重复程度(1)程序化决策：指决策的问题经常出现，以至于决策过程的每一步骤都有规(2)非程序化决策：指对没有固定程序和常规办法的、一次性新问题的决策，不确定型决策(对可能出项情况的了解程度划(1)确定型决策：指决策者不仅已知可行方案肯定面临的情况，知道其相应的(2)风险型决策：当决策能否达到预期结果、取决于外部条件提供的机会时，(3)不确定型决策：决策者对不同可行方案可能出现的或面临的情况毫无把握四、单目标决策和多目标决策(依据决策目标数量划分)(1)单目标决策：当决策要达到的目标只有一个。(2)多目标决策：当决策要达到的目标是两个以上。(1)单阶段决策：对某个时段问题的决策(2)多阶段决策：特点是①一个决策问题由多个不同阶段的问题组成②前一阶决策的出发点③必须做出各个阶段的决策，但每个阶第二节决策过程体阶段为(决策过程)：1、激发因素(主要指危机意识和进取心)(促进决策的因素，查与预测结果②管理实际存在的问题③管理者进取精神)2、管理经验判他积累的管理经验和无尽的创造性思维是促成决策形成初步理性概念的源泉。(3)形成系统概念：首先进一步感性认识，收集信息资料，其次制定备选方案，再次评价备选方案(4)拍板阶段：从备选方案中选出最优方案。(5)实施第三节决策经验方法一、个人直观判断法：凭借个人积累起来的知识和认识，对决策问题各种可能方案以及整个决策过程的结果作出判断，其又可划分为：(一)连锁推断法(因果推断法或相关推断法)，是根据政治、社会、经济、技术发展趋势来判断决策问题的方法，主要方法有： (1)时间关系推断：包括时间先后关系推断和平等关系推断。(2)方向关系推断：不同同减，则它们之间存在顺向相关关系；如果变动方向此长彼消，则因素之间是逆向相关关系。(二)对比类推法(1)问题性质类似的对比类推(2)问题发生时间相同或近乎条件下的对比类推(3)问题发生地点相同的对比类推(4)产品类似的对比类推(一)与问题有关的内部人员集体判断法：(1)采取的方法可以是面对面的会议式和“背靠背”的意见征询式。(2)要求参加者在互不知晓的情况下回答表中问题，最后由(二)与问题无关的内部人员集体判断法：与问题无关的人员一般没有什么利害顾虑，受到的约束少，思想活跃，思维更开阔，采取形式同(一)。(三)外部专家判断法—特尔菲法(兰德公司)：指以匿名方式反复征询外部专家意见，的专家要参与多轮(2~3轮)反馈才能取得一致意见(3)统计性：征询结果一般要做统第四节决策创造方法一、头脑风暴法(Brainstorming)：美国学者亚历克斯-奥斯本提出并最先用于广告创意，通过召集6~8人为一组，并遵守以下规则：(1)拒绝裁判性的思想和评价，即为了鼓励创新(2)欢迎随心所欲的思考(3)想法或设想越多越好(4)允许“搭车”，寻求二、戈登法：美国学者威廉-戈登提出，即先把要解决的问题(属陌生问题)联想到自己寻求创新方案。组合找到可能的创新性方案。不确定型决策是指决策者对自然状态发生的概率未知，仅依自己的经验、性格及其努力进一、最大最小准则—悲观主义原则(小中取大法)，从各个行动的最小收益中选择最大的。二、最大最大准则—乐观主义原则(大中取大法)，从各个方案的最大收益中，选择收益三、赫尔维茨准则—折衷主义原则，乐观系数为α(0≤α≤1),公式为：方案折衷收益CV=α(CV越大，方案越优，α越趋近于1，越四、最小最大后悔值准则—保守主义原则，方案后悔值=(该状态下)最大收益-(该状态下)方案收益，然后选取其值最小者为最优。普拉斯提出，利用等概率来计算各个行动方第六节、风险型决策(使用了概率)一、期望收益决策法；二、决策树法(例题)的效用值，效用值是相对的数值关系，它的大小用来表示决策者对风险的态度等主观因素确定的效用值绘制而成的曲线。运用的是心理实验法。效用曲线的不同类型(1)保守型随着收益额的增加而效用递增，但递增速率却越来越慢，即不愿冒过大风险。(2)中间曲线增加速度越来越快。一、层次分析法的基本原理：其基本原理可归纳为(一)层次分析法的数学原理—特征向量法(βW=λmaxW)(二)递阶层次结构原理—层次自上而下的逐层支配关系(三)两两比较的标度与判断原理(四)层次排序原理(1)层次单排序原理：确定各层次中因素对相邻上一层的各因素的优先次序(2)一致性检验原理：①对角线元素为1.②右上角和左下角元素互为倒数。③因素优先次序的传递关系。(3)层次总排序及一致性检验：计算二、层次分析法的基本步骤和分析计算过程(例题)第四章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源(humanresources)(一)人力资源的定义：宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系(二)人力资源在经济生产活动中的作用1、人力资源在经济增长中的作用：(1)人力资源是经济增长的第一资源(2)当代发达国家的经济增长主要依赖人力资源(3)发展中国家经济的持续增长必须走依靠人力资源之路(4)人力资源质量是经济发展的关键2、人力资源对企业竞争力的重要意义：(1)人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素(为什么？P79)(2)人力资源是企业获取和保持产品和服务差别优势的决定性因素 (3)人力资源是制约企业管理效率的关键因素(4)人力资源是企业在知识经济时代立于(一)人力资源管理的定义：1、宏观定义;是对人力资源的计划、组织、控制、从而调整秩序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保(二)人力资源的特点与对人管理(三)人力资源管理的职能六大职能在实践中表现为十大工作内容：①人力资源战略②人力资源规划③工作(岗位、职务)分析④人员招聘⑤员工培训与开发⑥员工职业发展管理⑦绩效考核⑧薪酬福利管理(四)人力资源管理工作与企业竞争力的关系：人力资源工作——员工输出——企业组织输出(因果链)第二节人力资源规划、工作分析与人员招聘(一)人力资源规划的定义：是指根据组织战略目标科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定不要的人力资源获取利用、保持和开发策略，确定组织对人(二)人力资源规划的作用：1、对组织整体系统的作用(1)作为管理职能子系统支持组能发挥(2)平衡企业组织的人力资源供给，确保组织目标实现(3)增强企业组织适应性，使组织更具竞争力。2、对人力资源管理自身的作用(1)为工作分析提供依据(2)是员工配置的基础(3)为员工培训提供依据(4)是员工职业发展计划的依据(三)人力资源规划的程序：1、调查分析；2、预测供需；3、制定规划；4、实施评估。(四)人力资源需求预测1、人力资源需求调查；2、人力资源需求预测方法：主观预测法(包括专家个人征询、专家集体咨询、德尔菲法)和定量分析预测法(包括工作负荷法、散点分析法、趋势预测数量模型等)。(五)人力资源供给预测：1.组织内人力资源供给预测：一般采用人员代替法和马尔柯夫(一)工作分析的概念和作用要求、责任、胜任素质及工作环境条件以为人力资源管2、工作分析的作用：(1)为人员招聘挑选提供任职依据(2)为员工培训提供依据和标准(3)为绩效考核提供效标依据(4)为工作评价和薪酬设计提供依据(5)有助于界定责任、权力，避免工作冲突(6)提供工作序列关系，有利晋升、调动员工(7)有利于企(二)工作分析的方法和内容(一)招聘的意义：1、人员招聘是企业获取竞争优势的基础性工作2、人员招聘为企业作更多集中于员工素质提高上，而非纠错和监控“问题员工”(二)招聘原则：目标定位于提高企业竞争力的原则、计划性原则、确保招聘质量的原成本的原则、符合国家有关法律法规的(三)招聘程序：人力资源需求诊断→确立任职资格及选拨内容和标准、技术→部门提出告→筛选应聘申请→测评、面试体检→背景调训、订劳动合同(四)招聘实务：(五)内部招聘：优点：1、提高员工的士气、拼搏精神，促进绩效提高2、使员工对组导意图行事，缺乏创新、革新的精神第三节员工培训与职业生涯管理力资源管理活动。一般分为职前教育和职中培训团队合作规范以使新员工熟悉企业组织环境、适应工作的过程。(二)职中培训：指使员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度以改进其工程、提高其工作绩效的过程。(三)员工培训方案设计：指确定培训内容、选择培训对象、运用学习原理设计培训方法(四)员工培训的方法：分为脱产培训和在职培训(五)培训效果的评估：培训效果指培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性第四节、绩效管理与薪酬设计(一)绩效：包括1、组织(团队)绩效：包括有效性(满足顾客需求的程度)、效率 (组织使用资源的节约程度)和可变性(组织适应未来变化的能力)2、员工绩效：有两种定义观点(1)产出/结果概念：倾向于把工作看成各种待完成任务的集合，用于满足所定义的目标(2)行为概念：绩效是个人或体统的所作所为，总之，绩效是行为和产出的(二)绩效管理和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为，或者说绩效管理就是管理者绩效管理与绩效评估的区别(1)将绩效评估等同于绩效管理是片面的，二者是相关但不同的两个概念(2)绩效评估是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程(3)绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，绩效管理伴随着管理活动的全过程，强调事先的沟通与承诺。(4)绩效评估是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，是一种事后的评价。(5)绩效管理更加人本化，它强调组织效。绩效管理的内容：借用全面质量管理的PDCA循环(Plan,Do,Check,Action)，其核心是程，该循环从对员工绩效的定义和计划开始，包括绩效的实施和管理、检查(评估)绩效、绩效反馈等，这几项活动不断循环，且每次循环后便上升(三)绩效管理的作用意义1、绩效管理是人力资源管理的核心，即是(1)组织战略 (2)区别化福利设计(3)薪酬设计(4)职业生涯发展(5)培训开发体系(6)人员招聘(7)工作分析(8)人力资源规划的核心；2.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制 (1)存在因果链：员工绩效——部门绩效——组织绩效——企业战略目标的实现(2)有助于员工发扬优点，克服缺点，促进个人职业发展(3)有助于直线部门经理检查和促进部门的管理工作(4)是人力资源部门制定企业人力资源政策和决策的依据(5)其结果反依据(四)绩效管理体系，包括1、组织绩效管理体系：绩效管理体系通过建立绩效标准、加绩效管理体系的组成部分：由绩效计划(活动：与员工一起确定绩效目标，发现目标和行、绩效实施与管理(活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议；时间：整个绩效期间)、绩效评估(活结束)和绩效反馈面谈(活动：主管人员就评估的结束)这四个不断循环的过程组成(二)企业薪酬的影响因素(五)绩效管理的原则(1)以人为本(2)目标一致(3)员工参与(绩效管理的基本途径)(4)有效沟通(5)管理与支持相结合(6)科学考核(7)适度激励(8)持续培训(六)绩效考核体系的设计涉及考核者的确定、考核信息源的确定、考核指标类型的确(七)绩效考核效果的评估(一)薪酬概述1、薪酬概念：(1)报酬是作为员工个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳的总称。分为经济报酬(直接经济报酬(这一项便是薪酬)和间接经济报酬(这一项便是福利))和非经济报酬(2)薪酬与福利的关系：①薪酬是激励的直接手段，强度更大；副理事激励的简介手员工积极性的最基本手段(基础性、自然性、主要性、份量大)(2)薪酬是员工工作责任、上级对其信任大小的象征(3)薪酬是员工组织内地位和荣誉的象征(4)薪酬直接影响员工消费水平、经济地位、从而影响其社会地公、小组公平、程序公平薪酬公平的作用：影响员工情绪，从而的去留倾向，决定跳槽率；影响企业对竞争企业的竞争力1、组织因素(薪酬观、薪酬策略、企业薪酬决策定位)2、社会因素(劳动力市场、宏观经济状况、政府法规、工会)3、员工因素4、员工从(三)薪酬设计的原理I：薪酬设计的基础是工作分析、其依据是工作评价II：常见的较法和评分法第五节跨国经营人力资源管理一、跨国经营人力资源管理概述跨国经营的结果导致企业必须越来越多地实行全球化管理，相应地也就使企业的管理人员面临更加严峻的挑战；面临跨国经营对企业人力资源管理活动影响的压力，这些压力主要表现为两个方面的问题：一是一些必须解决的具有共性是由于不同国家之间存在多方面的特定差别，所以企业必须根据所在国的特殊情况对公司二、国际人力资源管理中的一般问题(一)跨国管理人员的甄选以个人工作经历、非工作经历、教育背景和语言技能等方面(二)外派人员的定位和培训接受四个层次的培训：1、文化差异及其影响的培训2、态度积极行为影响的培训3、驻外工作生活知识培训4、语言能力、调整、适应能力培训(三)外派人员的薪酬管理问题国际性薪酬管理面临的主要问题有：1、企业维持全公策与薪酬水平应海外他国与地方劳动力市场保持一致的管理(一)国家间的差异及对人力资源管理的影响(二)文化差异的影响(三)经济因素的影响(四)劳动力成本因素的影响(五)劳工关系因素的影响(六)地区经济共同市场的影响第六节、企业的战略性人力资源管理一、企业人力资源管理的演变(四个主要阶段)(1)人事管理阶段(20世纪初)(2)对抗工会阶段(20世纪30年代，工会运动的出现导致人事管理作用二次扩大)(4)人力资源管理阶段(20世纪70年代至今)(一)功能变化趋势1、员工福利2、新工作组织的设计3、知识型工人比例增大4、职(二)人力资源管理作用的变化主要有以下三个方面：1、参谋和咨询功能将大大扩展(一)战略规划的定义：是指企业的内部优势和劣势以及外部的机会和威胁一定的情况(二)人力资源管理在制定和实施企业战略规划及实施中的作用信息作用(三)人力资源管理的“战略性”效果考核“应然”和“实然”的问题(传统人事管理与当代“人力资源管理”的区别(P122))[/第五章激励理论(一)激励(motiviation)1、定义：激励是指一个有机体在追求某些目标时的愿意程度(degreeofreadiness)，作为心理学术语，是指激发人的动机、诱导人的行为，使人产生一般内在的动力，实现所目标心理活动过程(二)激励的主要特点1、激励的目的性2、激励的主动性3、激励的持续性4、激励的(一)人的行为激励过程(二)动机在行动中的功能(动机定义：诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态，或是推动人行活动的内部原因，是使主体处于积极亢奋状态的心理动力)第一、引发或制止个体活动(动机是引发人体行为最为直接的原因)第二、加强或减弱活动强度(三)激励过程的变量?三类变量：刺激变量、机体变量和反应变量综合(一)(二)(三)，知人的行为的激励过程，其实质上就是要使刺激变量引起机体变量(需要、动机)产生持续不断的兴奋，从而引起积极地行为反应，当目标达到之后，(一)概念：激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象相2、激励频率3、激励程度4、激励方向(三)激励的功能四、激励类型1、从内容上划分：物质激励和精神激励2、从激励的性质上划分：正激励与负激励(零激励)3、从激励形式上划分：内激励与外激励激励理论论(一)马斯洛的需求层次论?马斯洛是美国心理学家，1943年在《调动人的积极性的理(1)生理需求(physiologicalneeds)(2)安全的需要(safetyneeds)(3)社交的需要(或归属的需要)(socialneeds)(4)尊重的需要(esteemneeds)(5)自我实现的需要(self-actualizationneeds)评价：“需求层次理论”是影响最大的有关人类需求的理论，指出了人均有需求，对人们大的启发和指导作用。不足之处在于把需要层次看作是由低到高的机械运动；没有提出衡量各层次需要满足程度的具体标准；没有考虑到一种行为结果可能会满足一种以上的需要的情况；仅是一种假没有提供经验性的实证材料。(二)赫茨伯格的双因素理论(或称激励因素、保健因素理论)(1)赫茨伯格提出，激发动机的因素有两种：一类叫保健因素，另一类叫激励因素。(保健因素：可以防止不满意的因素；激励因素：能够激励员工积极性、提高工作效率的(2)他认为，真正能够激励员工的有下列因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工(3)激励因素与保健因素的区别是内部激励因素与外部激励因素的区别。这两种因素的(4)他认为满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意，即：满2、双因素理论的具象性(存在的问题)“白领”阶层，因此研究的结果很难(2)激励因素与保健因素作用性质的截然划分不符合实际情况，尤其是保健因素所具有(3)该项研究未考虑成败的归因方式。(1)需要层次论针对人的需要和动机，双因素论则针对满足这些需要的目标或诱因，将(2)保健因素相当于需要层次系中低层次需要，相应地，激励因素相当于需要层系中的(三)ERG理论(耶鲁大学克莱顿-爱尔德弗1969年提出)艾尔德弗认为有三种核心需要：生存(Existense)，相互关系(Relatedness)和成长证实了(1)多种需要可以同时存在(2)高层次需要不能得到满足，则满足低层次需要的是严格的等级秩序，第二是提出了需要的“挫折(四)麦克利兰的三重需要理论(McClelland’stheoryofneeds)三种需要：成就需needforachievementneedforpower)，合群亲和需要(needfor和驱动力。在人事安排上的意义：成就需要较强的人有一些突出特点，第反馈和适度风险的工作环境；第二：高成就需要与权利需要和管理的成功密切相关第四：员工或激励内容在不同哦哦那个的个体身上所起到的作差异的复杂关系的忽视正视内容型激励理论的缺 达到某种自己希望达到的目标的情况下，才会得到y决于个体对所要达到的目标的重视程度与和个体对实现目标可能性大小之乘积。 的设置要考虑个体的能了，合理确定目标的难(二)公平理论美国心理学家亚当斯60年代提出，亦称作社会比较理论，这一理论的实值。(三)目标设置理论?本世纪60年代末期，洛克提出该理论，主要观点有以下四点：任务要好，有具体目标的任务比抽象目标的任务好。达设置，可增强目标的合理性，可接受性等为激励、绩效和满足都是独立的度量，激励不等于(1)个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还收到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响(三个要素分别相对于弗鲁姆期望模式中的效价、期望(2)绩效不仅仅取决于个体的努力程度，还受到个人能力的大小及对任务了解和理解程(3)个人应得到的奖励应当以实际达到的工作绩效为价值标准，尽量别主观评估因素。(4)个人对于受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励着对所获得报酬公励过程入手，进一步探讨了激励过程三者变量阐明了激励和绩效之间并不是简单的因果关系，并注意(一)发展型激励理论的基本观点。(二)霍兰德的人格—职业匹配论五、强化理论(reinforcementtheory)P143~P144：第七章生产运作管理第一节生产运作的组织设计运作管理目标和任务生产运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。(具体涵义从生产运作系统的设计、运行及改进详细讨论)(一)生产运作管理的目标：高效，低耗，灵活，清洁，准时地生产合格产品和提供(Quality.Q)、成本(Cost.C)、服务(Service.S)、柔性(Flexibility.F)和环境 (Environment.E.)程，需消耗活劳动。又可分为(1)工艺过程(2)检验过程(3)运输过程(二)、企业的生产过程包括：1、生产技术准备过程2、基本生产过程(主要部分)(三)、组织生产过程的基本要求：1、生产过程的持续性2、生产过程的比例性3、1、生产类型定义：是生产系统结构类型的简称，指按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型类型，这些典型形式就是生产类型，是产品的品种、产量、生产表现。(1)按工艺过程分：流程式生产和和装配式生产(2)按确定生产任务的方式划分：备货生产和订货型生产(3)按生产数量划分：大量生产、成批生产和单件小批生产(4)按生产方法划分：合成型、分解型、调制型和提取型。1、基本生产单位：(1)准备车间(2)加工车间(3)装配车间2、辅助生产单位：(1)辅助车间(2)动力部门3、生产服务单位：(1)运输部门(2)仓库(3)检验与计量部门产品或服务2、企业的规模3、企业的生产平设施的布置与设计(一)设施布置的基本要求：(1)符合生产运作过程的要求(2)尽可能使物料运输距离最短(3)设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积(4)有利于工作生活质量的改善(5)要合理的划分区域(6)充分利用外部环境提供的便利条件(7)留有合理的、生产过程的时间组织设计(二)设施布置的基本类型：1、工艺专业化2、对象专业化3、混合式布置4、固定长、组织管理工作复杂，耗费的非生产时间较多，生产效率低。2、对象专业化：概念：按照产品(或零件、部件)建立的生产单位，对象专业化形式的生产单位内集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。在对象专业化形式建立的车间于工段多采用流水生产组织形mm(一)顺序移动方式：T：顺序移动方式的加工周期Oi(二)平行移动方式：T：平行移动方式的加工周期pt加工时间lmmi(三)平行顺序移动方式：T：平行顺序移动方式的加工周期ot：前后两道工序的单件加工时间中较短者si企业工序移动方式的选择(考虑因素)：第一、生产单位的专业化形式。如果生产单位是按工艺专业化形式组成的，由于零件不便单件运送，宜采取顺序移动方式；如果生产单位是按对象专业化形式组成的，则采第二、工序劳动量的大小和零件的重量。工序劳动量大且重，宜采用平行移动方式，如工第三、设备调整所需时间长短。如改变加工对象调整设备所耗时间多，则应采取顺序移动第四、生产类型。如果是单件小批量生产，零件种类多，每种零件数量少而工艺过程极不方式为宜，如果是大批量生产，宜采用平行顺序移动方式。用平行移动方式。第二节生产运作方式、生产运作方式的革命与发展生产运作方式：指企业的生产要素，生产过程的组织方法及运作模式的总称，一种生产运动。流水生产方式：按照产品(零部件)生产的工艺顺序排列工作地，使产品(零部件)按照产成品。(一)流水生产方式的特征(1)工作地专业化程度高(2)生产按节拍进行(3)各道工序的单件作业时间与各该工序的工作地(设备)数的比值相一致(4)工艺过程是封闭的(5)加工对象按平行移动方式运动。(二)组织流水生产的必要条件：(1)产量要足够大，单位产品的劳动量也比较大(2)工艺过程能合并和分解(3)产品结构和制造工艺相对稳定(4)必要的厂房条件。(三)流水生产线的组织设计过程可分为八个步骤：r：流水线节拍(分/件)F：计划期有效工作时间(分)eF：计划期制度工作时间(分)on之间)2、计算流水线上的设备(工作地)数和设备负荷系数iiS：第i道工序实际采用的设备数，(当S不为整数时，取大于且最接近S的整数)eiii定义：所谓工序周期化就是通过技术组织措施来调整流水线的工序时间定额，使它们等于流水线节拍或者与节拍成整倍数关系。包括机械加工工序周期化和手工装配工序周期ii(1)手工作业的流水线上不考虑后备人员，整条流水线配备总人数为所有工序人数之(2)在设备加工为主的流水线上，需要考虑后备人员，公式为：5、确定流水线节拍的性质，选择运输方式和运输装置(1)如果组织的是连续流水线，工序周期化程度高，工艺性良好，产品的产量精度和节拍。(2)在强制节拍流水线上，要严格保证出产速度，采用三种类型的传送带，即分配式传送带(适用于工序间传递加工对象，允许各工序间间有很小的波动，用在制品库从来保证强制节拍)连续式工作传输带和间歇式传送带(都严格按节拍所需的速递运动，间歇式要求高的制品)(3)在自由节拍流水线上，由于工序周期化水平和连续程度低，可采用连续式运输6、流水线的平面布置流水线的平面布置应有利于工人操作，在制品的运动路线要制流水线标准工作计划图表定义：流水线标准工作计划图表是用来表示流水线内各个工作地在正常条件下的具生产计划图表。8、计算流水线的经济效益三、成组生产方式(GroupTechnology)成组技术：为了有效地进行多品种，中小批量生产，以相似性原理为基础的合理性组织(一)成组技术的基本原理：成组技术的基本原理简单地说就是识别和利用事物的相似(二)成组技术的主要内容寸大小、加工方法等的相组。2、根据零件组的划分情况，建立成组生产单元或成组流水生产线。成组生产单元是完成一组零件全部工艺过程所设置的一组机床和工艺装备，这些设备按典型的工艺过程布置，不受节拍时间的限制。成组流水生产线具有连续性和节奏性的更高级别的生产组织形设计和零件选用。(三)零件分类编码(是采用成组技术的第一步)1、零件分类编码的可能性：因为①各种类型的零件在整个产品结构的组成中都有一相对稳定性。2、零件分类编码的方法(建立在零件的几何形状和工艺相似性的基础上)(1)按零件的结构特征分类系统——布里奇—托斯分类系统(2)按工艺特征的分类系统——朱特洛范洛夫—鲍尔瓦托夫分类系统(3)按零件结构和工艺特征的分类系统——奥匹兹分类系统(4)我国的成组技术零件分类编码系统——JCBM分类系统。(四)成组生产的组织形式些结构相似的零件集中在某一种设备上加工完成，是比较初级的成组技术的生产组织形式，这种形式对数控机床的使用有特殊意义，即成组和数控它是完成相似零件全部工序的成组技术的生产组织形式。与成组工艺中心相比，可以缩短3、成组流水线：指具有流水线生产特征的成组生产单元，是成组技术的高级生产组生产流水线三种。I零件组地进行加工;II：组内各零件顺序地加备需求量按工时额最大的零件计算。需求零件组严格的工序周期化，这是与顺序生产成组流水线的不同之处。四、精益生产方式(Leanproduction)汽车项目组的研究人员给日本汽车工业的生产方式理，又是一种新的生产方式，它是继大量生产方式之影响最大的一种生产方式。丰田生产方式是精益生产的，是新时代工业化的象征。《改变世界的机器》一书论1、精益生产的涵义：(定义)精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能是生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。“精简”为手段(4)团队工作方式和并行设计(5)准时供货方式(6)“零缺陷”工作目标。(二)精益生产的管理特点(动态工作小组)3、从推动(push)方式变成拉取(pull)方式；4、看板是实现“拉取”方式的一种有效的管理手段和工具。(三)精益生产的产品设计作、信息交流和同步开发四个方面存1、“主查”领导方式(多专业联合设计组)2、倡导集体协作(各人发挥其所长，集体合作完成任务)3、加强信息交流(一开始的时候全部专业人员均在场)4、实施同步开发(能早做的事不晚做，能并行进行的不要串行进行)(四)精益生产的协作形式(1)精益生产是根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂的(2)协作关系中一个核心问题是利益分配(运用价值工程方法进行成本分析)(3)精益生产的协作厂，在交货方式上与大量生产也很有很大差别(一般将零件直(4)精益生产协作厂都参加了称为“协作厂协会”的组织(互相交流技术提高生产的关系(1)变利益之争为分享利润(2)从等客上门到主动销售(3)变买卖关系为家庭式紧密关系(售后服务)(4)从备货生产变为定货生产(库存积压最少，其订单视为第一份“看板”)四、准时生产方式(JustinTime)(一)准时生产方式(JIT)的涵义(定义)：是实现精益生产方式的具体方式和形式，核心是追求一种无库存的生产系统，即在必要的时刻(不早也不迟)，生产必要数量(不多也不少)的必要产品。具体可理解为四层基本涵义。(三)JIT的基本手段(四)实现JIT的具体方法整5、设备的合理五、计算机集成制造系统(ComputerIntegratedManufacturingSystem)下，逐步实现的企业全过程计算机化的综合系统观点：1、企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后CIMS(二)、CIMS的体系结构(1)功能分系统①管理信息分系统(以MRPII为核心)②产品设计与制造工程设计自动化系统③制造自动化或柔性制造分系统④质量保证分系统(2)故障分系统①计算机网络分系统②数据库分系统2、CIMS的技术结构(P235)(3)并行工程的产品设计和开发3、CIMS集成的内涵：(1)系统运行环境的集成(2)信息的集成(3)应用功能的集成(4)技术的集成(5)人和组织的集成；综合起来说，就是以网络为支撑、以数据库为结合在一起，形成综合性的多功能的计算机(三)CIMS的作用体现在1、在工程设计自动化方面，采用现代化工程设计手段2、六、敏捷制造方式(AgileManufacturing)定义(美国机械工程学会)：敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质量的同(二)敏捷制造方式的特征：(1)对市场需求响应快速灵敏(消费者参与的市场导向)(2)集成化、智能化、柔性化生产系统(具有三个层次的特性：快速性、多品种性、适(4)动态联盟的企业组织(5)灵活的管理方式(6)充分合理利用全社会资源(三)敏捷制造的体系结构1、敏捷制造的支撑体系(包括技术手段支撑、组织手段支撑、管理手段支撑)☆对象单元是指生产特定产品或提供特定服务的某种类型的产业的基本因素，具有稳定性、基本性和独立性☆作业单元是由对象单元组成的为实现“作业目标”的对象的集合，是实现企业的☆流程单元是由作业单元组成的实现一个完整生产经营任务的全过程，包括产品需☆敏捷系统的重组机制是区别敏捷制造和传统的柔性制造的主要方面。(四)敏捷制造的基本作法1、使顾客富裕(Enrichingthecustomer)七、大量定制生产方式(MassCustomization)(一)大量定制的涵义(定义)：既提供个性化定制产品和服务，同时有效地组织大规模(二)定制化的三种形式1、纯粹的定制化2、特殊的定制化3、标准的定制化(三)大量定制生产的关键——模块化6、组合型模块化(最理想的模块化)第三节生产计划和控制运作活动的依据。分类：(1)长期生产计划(3—5年)(2)中期生产计划(3)短期生产计划(一)(二)收集制定生产计划所需的主要信息货，市场需求预测3、能力信息：包括技术人员和技术工人的水平，设备性能，企业管理能力等(三)确定生产计划的主要指标品种指标——反映企业的服务方向和企业的发展水平；2、产量指标——反映企业向社会提供的使用价值的数量和企业的生产能力水平；3、质量指标——反映企业产品满足用户需要的程度及企业的生产技术水平；4、产值指标(包括商品产值，、总产值和净产值三种)——反映一定时期内不同企业件，是编制主生产计划、物料需求计(四)计算生产能力业在一定时期内和一定的生产技术组合条件下，进过综合平衡提供服务的基本数量、或者是加工处理一定原材料的最大2、生产能力的类型：(1)设备能力、人员能力和管理能力(2)正常生产能力和最大生产能力(3)设计能力、查定能力和计划能力3、影响设备生产能力的因素(主要有三个：固定资产数量、固定资产工作时间、固定☆固定资产数量：指企业在企划期内用于产品的全部机器、设备的数量以及厂房和其它筑物的面积。☆固定资产工作时间：是指按照企业现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时间和生产面积利用时间。在连续生产的条件下，设备有效工作时间一般等于全年日历日数减计划停修时间决定。计算公式为或Fe=(DyDh)st(1)F：单位设备年有效工作时间eF：单位设备年制度工作日数sft：每日制度工作小时数D：设备计划停修小时数tD：全年日历天数yD：全年节假日数h☆固定资产生产效率：又称为固定资产生产率定额，是指机器设备的生产效率和生产面积的利用效率。是决定生产能力的三个因素中最容易变化的因素。有两种表示方法，一种是单位设备在单位时间内的产量定额；另一种是生产单位产品的设备台时消耗定额或生产单小和占用时间。产量定额与时间定额成倒数关系。(五)进行综合平衡，确定生产计划方案(六)编制年度生产计划表主要包括产品产量计划表、工业产值计划表以及生产计划编计划技术(一)网络图(二)网络时间的计算E作业时间是指在一定的条件下，完成该项作业所需的延续时间，通常以Ti,j表示。作业时E间的估计方法有两种：(1)单一时间估计法：对各项作业的时间只确定一个时间值。(2)三点估计法E6i,j(()26(1)结点的最早开始时间(Ti)：指由该结点开始的各项作业最早可能开始的时间。计E(2)结点的最迟结束时间(Ti)：指以该结点为结束的各项作业最迟必须结束的时间。L(1)作业的最早开始时间Ti,j：等于该作业的箭线箭尾所触结点的最早开始时间，即ESE(2)作业的最早结束时间Ti,j：等于最早开始时间与该作业的作业时间之和，即EFEFESE(3)作业的最迟结束时间Ti,j：等于代表该作业的箭线箭头所触结点的最迟结束时间，LF即Ti,j=TiLFL(4)作业的最迟开始时间Ti,j：等于其最迟结束时间与该作业的作业时间之差，即LSLFE(5)作业的总时差：在不影响整个计划任务总工期的前提下，作业的最早开始时间可以推迟的时间。等于作业的最迟开始时间减去最早开始时间，或者等于作业的最迟结束时间减去最早结束时间。即Si,j=Ti,jTi,j或Si,j=Ti,jTi,jLSESLFEF总时差为零的作业称为关键作业，将关键作业连起来结构成某一项计划任务的关键路线，它是网络图上时间最长的路线；关键路线上各项关键作业的作业时间之和即为整个计(三)网络计划时间的优化所谓优化就是根据预定目标，在满足约束条件的要求下，按某一衡量指标寻求最优用。网络计划的优化，一般有“时间优化”“时间—资源优1、时间优化：指在人力、原材料、设备、资金等资源基本上有保证的条件下，寻求最短的工程项目总工期。其具体方法途径有(1)采取技术措施，压缩关键作业的作业时间(2)采取组织措施，在工艺流程允许的条件下，对关键路线上的各关键作业组织平行或交叉作业(3)充分利用时差2、时间—资源优化：在一定的工期条件下，求得工期与资源的最佳组合。其优化的方法和步骤要点是：(1)根据规定的工期和工作量，计算每一作业所需要的并按计划规定的时间单位做出日程上的进度安排；(2)在不超过有和时差较小的工序，并尽量使资源能均衡地、连续的投入，避免骤增骤减。合理利用。3、时间—费用优化：指根据计划规定的期限，确定最低成本，或根据最低成本的要求，寻求最佳工期。其要按照如下规则进行(1)压缩工期时，应选关键路线上直接费用率最小的作业，以达到增加最少的直接费用来缩短工期(2)在选择网路图中次长线路工期同关键线路工期差额的限制，并应取这两个限制中较小关键线路上同时进行否则仅压缩其中一条关键路线的时间不会达到缩短工程总(一)生产控制的作用及时监督和检查，发现偏差，及时采取措施，保证计划的实现(二)生产控制的程序是一项综合的反复进行的过程，大体分为三个步骤：1、制定控(三)生产作业控制包括生产调度、生产进度控制和在制品控制等第八章品质管理第一节品质管理概述(一)品质管理的涵义1、品质的涵义所谓品质是指产品内在性质和外部特征符合用户或满足用户所有需求方面程度的总和。产品的品质应具有下列性质：(1)具有功能性(2)具有可靠性(3)具有安全性(4)具有艺术性(5)具有价值性。2、品质管理的涵义所谓品质管理，就是为了最经济的制造出符合用户要求的产品的品质，对所必须的职能和活动进行的管理。包括制定品质政策、品质目标、品质控制、品质品质管理是一种整合管理；(3)要合理经济地开展品质管理活动；(4)品质管理是一种标准化管理(5)品质管理强调以预防为主的管理。(二)品质管理的意义、有利于控制产品研发的风险3、有利于降低产品成本，提高企业的经济效益发展(一)品质检验阶段阶段，生产的形式主要是手工作坊，产品的检验主要靠手工操作者本人依据自己的手艺和III：上述两个阶段的品质管理，人们对品质管理的理解还只是限于品质的检验，期间美提出了以计划、标准和统一的三条原则来管理产品品质，并主张将品质计划、生产和检验(二)统计品质控制阶段(SQC)(1940—1960年前后)(三)全面品质管理阶段力的迅速发展，对品质的要求越来越高，要求人们运用系统工程原理，对品质实施全员、质责任和品质管理，加强内部品质管理，确保生产的产品使用安全、可靠成了首要考虑的(四)我国品质管理的发展发展过程的内容部颁发了第一批钢材标准机械部在全国范围内开始了第一个“品质月”活动，全面开广活动后品质管理(一)全面品质管理的涵义及特点1、全面品质管理(TotalQualityControl)的涵义企业为了保证和提高产品品质，动设2、全面品质管理的特点①全过程的管理②全员工的管理③全品质的管理(二)全面品质管理的原则①品质效应并重的原则，要坚持品质第一，效益第二的原则，即品质是效益的前提，效益寓于品质之中②服务的原则，这是全面品质管理最重要的原则③以人为本的原则④预防为主的原则⑤管理于技术并重的原则⑥不断改进的原则⑦协作原则(一)品质管理组织大小又具体划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。型优点好间缺点高矩阵型矩阵型按照职能划分的(二)产品品质策划的要求(必须满足)、通常隐含的要求(必须满足)、与产品有关的法律法规要求(必须满足)、品质管理确定的附加要求；目标；3、运用WBS进行品质管理工作结构分解(工作分解结构workbreakdownstructure，检查的工作单元，从而界定出品质管理的具体范围，并能表现出各个工作单元在品质管理产品的生命周期或工作过程来分解，前者主要以品质管理可交付成果为导向，后者以品质络计划品质管理网络计划表达了品质管理各项工作之间的相互关系，有节点法和箭线法两种品质管理网络计划纲要图确定了完成了研发品质管理所需要做的主要工作和重大里程碑，表达了品质管理各项工作之间的相互关系，同时为较低层次的品质管理网络计划的制关键路线法(CriticalPathMethod)确定品质管理和品质控制的重点。六、品质管理链(QMC)1、品质管理链的提出(提出的原因)在产品的品质管理中，普遍存在一个难以解决的问题，就是进度、品质与费用管理常常出现脱节，很难做到同步统一管理，这主要基于以下原因：⑴在编制进度计划、费用与品质计划中缺乏沟通⑵品质管理单元相对独立，进度、品质与费用难以达到同步统一管理2、品质管理链联合控制的基础⑴进度、品质与费用管理联合控制的概念就是在预定的进度、品质与费用目标的基础⑵进度、品质与费用的关系产品的一切活动都会通过时间坐标与费用建立联系，也可以⑶进度、品质与费用联合控制的基础在产品研发或制造的计划阶段，进度、品质与费用转换，正是这种转化，奠定了联合控制的基础。七、品质功能展开(QFC)1、品质功能展开(QualityFunctionDeployment)的涵义品质功能展开就是把顾客对产品的要求进行多层次的演绎分析，从“满足设计需求”转变为“满足顾客需求”，也就是转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求，并将这些要求转化成最终产品的特征以及配置到制造过程的各工序上和生产计划中。它用矩阵的形式将顾客需求和政府法规同如何实现这些要求的控制因素联系起来，以保证把有限的优先配置到重要的中去。2、品质功能展开的特性(1)顾客驱动性(2)协调性(3)保证性(4)效率性(1)建立品质屋(2)确定顾客要求(4)多级品质屋的展开第二节品质管理的标准标准化(一)标准化的概念1、标准的概念标准时指为了取得既定目标的最佳效果，根据最终成果所具有的功能、性能以及其生命周期，再根据科学技术和实践经验，对经济、技术和管理等活动中具有多样统一规定的准则。它包括技术标准和管理标准两类。2、标准化的概念标准化是指整个过节科技与经济发展为目标，以重复性特征的事物为对象，以科学、技术、管理、经验为依据，从上到下，以制定和全面推行贯彻标准为主要内(二)标准的分类2、管理标准为合理组织，正确处理生产、交换、分配和消费中的相互关系，以及管理过。(ISO)和国际电工委员会(IEC)所制定的标准。4、国家标准具有国家权威的组织，对某一行业或某一领域制定的全国统一的技术或管理6、企业标准对企业生产技术和组织管理工作统一的标准。应该当高于国家标准、行业标(三)标准化工作的要求(一)ISO9000的含义ISO是国际标准化组织(InternationalOrganizationforStandardization)的简称，它的宗旨是在世界范围内促进标准化工作及其有关活动的展间的物资交流和相互服务，并发展知识界、技术界和经济方面的合作。ISOP(三)ISO9000的产生(四)品质认证的含义与特征品质认证包括产品的品质认证和品质体系的认证。产品质量认证是依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证书和认证标志来公布名录的方式。(五)品质认证对企业管理的意义进企业建立和完善品质管理体系2、品质认证有利于提高企业的品质信誉，增强企业的竞争能力3、品质认证可减少企业重复向消费者介绍自己产品品质保证体系，是企业可以集中更多。定的一系列品质管理和品质保证标准，它在技术合作、贸易(1)遵循的原理是相同的(2)基本要求是一致的(3)指导思想及管理原则相同(4)强调高层管理者的作用(5)重视评审(6)不断改进品质第三节品质控制的程序定义品质控制指企业在保证产品品质方面提出的具体措施，并以此来保证用户在产品的寿命期内使用其产品品质的可靠性。进一步理解：1、品质控制是一种建立在生产者和消费制对生产者对内部来说是实施有效的品质管理职能；对外部的消费者来说是生产者提供的者在产品品质方面的信赖，是企业在消费者心中的形象和信誉。重要性企业的品质管理目标效益品质控制的基本原则机构来管理程序第一阶段(P阶段)：制定计划：确定品质目标，品质计划和拟定措施问题影响因素要原因管理、技术和组织措施，提出执行第二阶段(D阶段)：实施阶段第五步，按预定计划、目标和措施及其分工执行，并努力实现第三阶段(C阶段)：检查阶段第六步，把实施的结果和计划的要求对比，检查计划的执行情况和实施的结果与计划果第四阶段(A阶段)：处理阶段未下一阶段制定计划提供资料和依据(二)PDCA循环的特点大循环，一级带一级，有机构成了一个互动的循环体系第四节品质控制的方法九章库存管理第一节库存基本概念库存(Inventory)是企业为满足未来需求所储存的资源。(一)库存的作用(1)保持生产运作个环节的独立性(2)应对供需变动(3)平衡产能(4)规模效应(5)预防价格上涨(二)库存分类根据以上作用的分析，企业库存可以分为以下种类(1)周转库存周转库存指两次订货之间，满足平均的需求为保证生产正常进行所必须的储备量。它是由批量周期性地形成的库存所以就称之为周转库存。一般地，如果订货批量为Q，则平均周转库存为Q/2.(2)安全库存为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。变动越大，越不确定，在保持一定的服务水平下安全库存就越高。(3)调节库存为了调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产(三)大量库存的利弊大量库存的不利影响主要表现在(1)维持高的库存必须占用企业大量资金和较高的库存成本。(2)为对付生产经营的计划、质量和供应的质量、交货不及时等问题二存储较高安全库存的做法是被动，高代价的。(3)在精益生产理念中这种表面上企图掩盖问题，而实际不利于企业改善运营，从而很难适应日益激烈的市场竞争，所以有库存控制的主要内容是平衡各种矛盾，维持经济合理的库存水平。核心是如何确定决策的目标是：在现实的资源(资金、库存面积、供应商的政策等)约束下满足预期的需求而又使库存成本达到最低。库存管理的衡量指标有：库存周转率、交叉比率和库存时间。存周转率=销售额/平均库存值在相同销售额下，平均库存值越小，周转率越高。较高的周转率反映较低的库存2)交叉比率反映了毛利率和库存周转率对企业利润的影响。(利润)它的计算公式毛利=销售额*毛利率=库存值*周转率*毛利率=库存值*(交叉比率)，所以在一(3)库存时间指将库存周期换算为具体的天数。(时间)时间=年/库存周转率(1)需求对库存系统来说，订货或上产是系统的输入，库存因此而增加；需求是输①需求确定或不确定②需求有规律变动或随机变动③独立性需求和相关需求。相关需求来自企业内部，独立性需求却是企业所不能控制(2)库存成本购置成本(PurchaseCost)：即购买成本，是订货数量和单价的乘积。持有成本(HoldingCost)：包括库存占用资金应付的利息、保险、维修、折旧、退订货成本(OrderCost)：即订货费用(固定费用)如手续费、电信往来、派人员外出采购等费用。订货费与订货次数有关而与订货数量无关。如果自制则是生产准备费用 (SetupCost)，如果换模、夹具需要工时，或添置默写专用设备等属于这项费用。缺货成本(Outofstockcosts)：当库存供不应求时所引起的损失。机会成本(Opportunitycosts)：不能用同样的资本投资其他领域带来的成本。(3)提前期提前期时从订货或下达生产指令开始，到物品入库的时间周期。提前期(4)自制或外购(5)服务水平服务水平指满足某一特定指标的比率。它可以用多种方法来表示，例如，不缺货的概率，用产品个数、订单数或金额为单位的按时交货的百分比；或一定时间内某产品库存不缺货的天数等。它和缺货率时一对互补的概念。第二节库存控制模型经济订货批量(EconomicOrderQuantity)福特.W.哈里斯(Ford.W.Harris.)在1915年提出经济订购批量库存模型。基于如下假设：(1)需求及需求率、订货提前期价格折扣(4)没有缺货，订货发出后，到消耗完时得到补充(5)持有成本，订货成本已6)每次订货量不变在一个订货周期内(一个锯齿)，最高库存水平为Q，最低为零，因此平均库存为库存总成本=购置成本+库存持有成本+订货成本=需求量*单价+平均库存*单位持有成本+订货次数*每次订货成本DT2D①TQ求导，并令其等于零1D1D2Q2故Q*=(Q*为经济订货批量或经济订购量，简称EOQHSQ*2持有成本C=Q*H=DSH③H22SH2、经济生产批量模型(生产订货数量模型或称存货陆续供应与使用模型)一模型比较，其中的持有成本不同最高库存水平I=ptdt=t(pd)=Q(pd)=Q(1d)maxpp平均库存水平为I/2max则库存总成本C=PD+Q(pd)H+DST2pQ2DS同理对Q求导，Q*=分析当p越来越大时，此式就越接近EOQdH(1)p注：其余模型见另外整理部分第十章物流与供应链管理第一节物流概述(一)物流观念的启蒙与产生对物流经济活动的认识，理论上最早产生于1901加以研究和分析是当时的着名营销学家费莱德.E.动，(二)物流理论体系的形成对物流的重视程度和研究以及现代市场营销观念的形顿流通会议上，鲍尔.D.康柏斯发表了