华源集团薪酬管理体系与管理规定weiziqing

华源集团薪酬管理体系文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)华源集团多层次薪酬分配体系与管理办法第一部分华源集团薪酬结构分类根据集团产业发展总体规模和经营管理水平，按岗位、技能、绩效、业务量等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照对应企业价值创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、经营分享三个大类，二十二个关 基础保障类基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的基础保障，其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、基本福利具有法定性、刚性特征，决定了企业不能因经营状况的短期起伏而轻易减少员工的基本工1、基本工资基本工资是企业薪酬制度的基础和核心，具有相对稳定性。基本工资标准一般应综合考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。通过工作分析和职位评估，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值高级管理人员年薪中的基准年薪也属于基本工资范畴。基本工资标准一般就高不保险是其核心内容。3、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原4、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。5、福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的14％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。6、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。7、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检，员工健身场所，员工体育活动等。绩效激励类绩效激励是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执行依据政策性强、设计标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显着等特征。考核绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。发现、确定取得业绩的关键因素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩效奖励和群体绩效奖励合理结合，以保持团队意识和合作精神。奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作任务而得到除基本工资之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、分公司绩效、专项工作绩效、各岗位绩效直接挂钩，按月、季、年发给。奖金构成薪酬的可变部分。奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。需要对绩效心设计，且应注意避免单纯激励个人追求高绩效的倾向。奖金分配方式可以个人绩效为基础，也可以部门绩效为基础。对于不同职务、不同岗位应设定不同比例、不同标准的奖金额度。普通员工奖金不宜超过其年收入的20％，即使公司奖金占个人薪酬的比重相应越大，与部门、公司绩效的关联度也越大。2、业绩提成通常运用于销售等专项工作的个体(个人、部门或专项工作组)激励。它将部门或员工业绩与公司业绩区别对待，当部门或员工有出色表现时，可及时自动3、效益分配企业在实现或超额完成年度利润指标时，可在税前利润中提取部分额度，或根据净资产收益率，按照具体标准分配给完成或超额完成绩效目标的部门或个4、企业年金企业年金即补充养老保险，是国家为完善多层次养老保障体系而作的制度安排，可作为企业长效激励机制的选项。企业年金由企业和员工共同缴纳，其中企业缴费不超过上年度工资总额的1／12，企业缴费和个人缴费总额不超过上年度工资总额的1／6。年金总体保费与企业效益挂钩，效益好时多投保，效益差时少投保或暂不投保。企业年金的激励作用在于，员工年金保费与其工作贡献挂钩，因贡献差异而上下浮动。5、商业保险商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，6、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工标作为考量因素。一般地，企业经营指标在双薪考量因素中占有40－50％的比重，部门业绩占30－40％，个人工作指标占10－20％。年终双薪这种灵应明7、学习培训资助资助员工学习培训是提高员工整体素质并提升企业综合竞争力的捷径，一个好的企业，其培训预算费用一般应不少于工资总额的1。5－2。5％，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参8、奖励旅游 经营分享类 经营分享，即让经营者直接参与到对企业经营成果的分配，是全面评价经营者企业管理、创新能力、市场开拓、经营业绩、持续发展等综合经营能力与成果，并据此进行收入分配的薪酬方式，是对经营者在财富创造中的价值肯定与回报。对企业经营层的激励宜注重短期激励与长期激励的适度组合，并逐步加大长期激励的比重，最终实现股东、公司和经营者经济目标的一致性。经营分享主要来自对企业效益的分成以及企业提供的工作便利、生活福利，包括效益年薪、长期激励计划、职务消费、退职保障等方面，而不包括基本薪酬。其中的效益分成部分主要来源于利润，并不占用企业人工成本。1、效益年薪效益年薪以年度为考核周期，经营者收入直接与其经营业绩挂钩，可以较好地反映一个周期的经营成果与所有者权益的保值增值。效益年薪并不必然代表高薪制。效益年薪的多寡取决于“经营”在业务收入、业绩增长和利润贡献中的真实比重，经过严格的考核程序，依经营者责任目标的完成情况确定。2、股权激励经营者股权激励与员工持股计划有相通之处。经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。管理层收购可视为其极端、特殊形式。全球排名前500位的大企业，几乎都实行经营者股权激励制度。3、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。也可以将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。4、住房职务补贴资料显示，提供住房补贴企业的经理人离职率明显低于一般企业。企业根据实际情况，按一定标准对经营者发放住房职务补贴。发放方式可以货币方式按月发放，也可在补贴对象购置房屋时一次性发放，甚至对个别急需经营才俊按约定条件直接赠送住房。5、职务消费职务消费一般包括交通费(小汽车、油耗等)、招待费(公款宴请、公关等)、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出，对薪酬具有很强的补充、费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确定费用类别、范围，制定不同标准消费额度，包要与任务业绩挂钩。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。6、车辆使用权和优先购买权。用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。如此，既可保证业务需要，又可改善7、“金色降落伞”按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡和解决创业元老的退出问题。可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。“金色降落伞”(针对退职)与金手铐(针对股权)、金阶梯(针对职业成长)并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。第二部分华源集团多层次薪酬体系设置根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系；以专业技术水平能力等。一、总裁(总经理)年薪制薪酬体系主要针对集团工作职责重大、业绩形成周期长的集团房产和各子分公司总经理职位设计年薪制薪酬体系，集团内可实行人员为集团董事长、总裁、各子分公(1)基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的50%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；(2)效益红利分配(经营业绩提成)企业在实现或超额完成年度利润指标时，可在税前利润中提取部分额度，或根据净资产收益率，按照具体标准分配给完成或超额完成绩效目标的独立企业法人代表或企业经营负责人。分配方式为按照短、中、长期激励的合理组合，设计成5个部分，其中，红利划分成及时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的红利，这属于短期激励；延缓的则是放在以后给的红利，这属于中短期激励；而对中期激励，则采取3年制的现金或期权，与其绩效结合；同时，用期权实行长期激励。组成比例是：基本薪酬占总薪酬的50％，即时支付的红利占％，延缓的红利占％；与绩效结合的3年期的现金或期权激励占％；用于长期激励的期权占其薪酬的％。(3)股权激励经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。由集团董事会每年根据经营者经营业绩和管理情况议定股权方式、股权额度、股权期限。(4)职务消费职务消费一般包括交通费(小汽车、油耗等)、招待费(公款宴请、公关等)、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出。宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提予消费主体支配的主动权。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。(5)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等、法定工伤保险、法定生育保险、住房公积金；(6)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和车辆使用权，车辆优先购买权。用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。对于不配车的高级管理人员，则按月发放交通补贴。国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴，等；(7)商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，(8)学习培训资助每年派送高管人员或特殊人员到有关院校进修学习；出国学修，参观考察。(9)奖励旅游二、企业高级管理人员年薪制薪酬体系主要针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。集团内可实行人员为、董事会成会员、总裁班子成员、财务总监、营销总监、总工程师、书记、以及董事会同意的特殊专业人才。年薪制体系的主要薪酬结构包括：(1)基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；(2)业绩年薪(效益年薪)：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体经营管理目标完成情况挂(3)奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化(4)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；(5)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职(期)管理津贴，等；(6)董事长(总经理)特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长(总经(7)股权激励高管股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。由集团董事会每年根据高管管理业绩、胜任能力、岗位职责考核等议定股权方式、股权额度、股权期限。(8)车辆使用权和优先购买权用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。对于不配车的高级管理人员，则按月发放交通补贴。(9)商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，(10)学习培训资助每年派送高管人员或特殊人员到有关院校进修学习；出国学修，参观考察。(11)奖励旅游三、岗位等级制薪酬体系(一)薪酬结构(1)基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；包含岗位工资、年工工资(工龄工资)。(2)岗位津贴：根据岗位职称、学历对员工的津贴。(2)月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；包含月度奖金和全勤奖(3)年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发(4)单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；(6)法定福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。(7)、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。(8)、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。(9)、公司福利福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的14％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。(10)、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。(11)、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检，员工健身场所，员工体育活动等。(12)商业保险商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限(13)、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。企业经营指标在双薪考量因素中占有40－50％的比重，部门业绩占30－40％，个人工作指标占10－20％。发放时间在春节前夕。(14)学习培训资助发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，(15)、奖励旅游(16)、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。同时给考核优秀的员工，经董事会审议通过后按照1：1的比例配送期权。也可以将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。(二)薪酬实施特点1、岗位等级薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点从职位本身的特点进行考虑和断定。2、优点：实现了真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低，晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。3、缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到影响，职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。4、实施特点：职位的内容已经明确化、规范化、标准化；职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动；个人能力与岗位完全匹配；企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。(三)适用范畴和岗位：1、适用于集团行政管理岗位和一般行政人员岗位，集团人力资源管理岗位，集团财务管理岗位等，集团各部门管理岗位，企业内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。四、专业技术等级薪酬体系适用范畴和岗位：适宜于集团工程专业技术岗位，生产技术岗位，集团财务人员岗位，集团预决算专业岗位，集团研发技术部门集团各部门其他专业技术岗(1)技术岗位等级工资：主要根据专业技术人员的专业技术等级进核定其岗位工资，专业技术参考指标主要有：国家统一的专业技术职称，获得职业技能认定中心认定的职业资格，执业资格，职业技能等。(2)岗位津贴：根据专业技术职称、学历对技术人员的津贴。(2)月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计(3)年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发(4)单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、技术革新与创造奖及研究开发奖励等；(5)法定福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家(6)、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原(7)、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。(8)、福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的14％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。(9)、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。(10)、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检，员工健身场所，员工体育活动等。(11)商业保险商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限(12)、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。企业经营指标在双薪考量因素中占有40－50％的比重，部门业绩占30－40％，个人工作指标占10－20％。发放时间在春节前夕。(13)学习培训资助培训预算费用一般应不少于工资总额的1。5－2。5％，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，(14)、奖励旅游(15)、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。也可以将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。五、销售人员薪酬体系销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：集团房产营销，集团四个部分组成。(1)保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；(2)销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的合理倍数(不同销售区间实行不同提成系数)，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；(3)管理考核奖：将销售提成总额中的10%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；(4)补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。六、计件制薪酬体系为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：(1)计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按(2)计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；(3)生产单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部(4)保险福利：依法享受企业法定福利和保险，享受内容和享受标准，按公司有关规定和标准处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候调整部分企业福利。5)公司福利：法定计提：以应付工资总额的14％计提，董事会审议后七、多层次薪酬分配体系评述(多层资薪酬分配体系充分体现了外部公平和内部公平的原则(通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平)，在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识观念技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业发展战略、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等 等也都是不可忽略的因素，公司必须给予足够重视。) 薪酬结构2、效益红利、法定福利4、特别福利5、股权激励6、职务消费7、商业保险9、奖励旅行薪酬实施形式现金、转股基金、转股权社会保险车辆、住房期权、股权、期股、虚拟股票费用支配权、报销权赠送商业保险培训、学习旅游额实施规定月度考核后即时发放年度考核后即时发放、延期发放、按月即期支付根据具体情况由董事会审议并年度决算后经董事会审议配由集团董事会或子分公司董事会授董事审议后赠送集团统一安排学习集团统一安排旅游华源集团总裁(总经理)年薪制薪酬表(薪酬体系一)华源集团高级管理人员年薪制薪酬表(薪酬体系二)实施规定实施规定月度考核后即时发放年度考核后即时发放、延期发放、转股三结合从当年超计划利润中提取，经过董事会年度考核后50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%股基金；由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次按月即期支付根据具体情况由董事会审议并安排年度决算后经董事会审议配送董事审议后赠送集团统一安排学习集团统一安排旅游薪酬实施形式金、延期现金延期现金、转股基金社会保险特殊津贴期权、股权、赠送商业保险培训、学习旅游薪酬结构2、业绩年薪3、奖励年薪4、董事长(总经理)特别奖、法定福利6、特别福利7、股权激励8、商业保险9、培训学习10、奖励旅游人员董事会成会员、总裁班子成员、财务总监、营销总监、总工程师、书记、以及董事会同意的特殊专业人额11、车辆使用权和11、车辆使用权和优先购买权集团董事会审批优先权华源集团岗位等级制薪酬表(薪酬体系三)实施规定实施规定月度考核后即时发放月度考核后即时发放由董事长(总经理)确定，年中发由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次性发放。按月即期支付法定计提，以应付工资总额的14％计提，董事会审议后组织发放按制度执行统一组织集团赠予由董事会审议确定，于年底一次性发放。集团统一安排学习集团统一安排旅游薪酬实施形式社会保险、住房公积金法定计提，货币和实物休假体检和员工体育保健保险现金培训、学习旅游适用人员适用于集团行政管理岗位和一般行政人员岗位，集团人力资源管理岗位，集团财务管理岗位等，集团各部门管理岗位，企业内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。薪酬结构2、岗位津贴3、月度奖金4、单项奖5、法定福利6、公司福利9、带薪休假10、健康协助11、商业保险12、年底双薪13、培训学习资助14、奖励旅游额由由企业对考核优秀的员工，经董事会审议计划配送期权华源集团专业技术岗位等级制薪酬表(薪酬体系四)实施规定实施规定月度考核后即时发放月度考核后即时发放由董事长(总经理)确定，年中和年由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次性发放。按月即期支付法定计提，以应付工资总额的14％计提，董事会审议后组织发放按制度执行统一组织集团赠予由董事会审议确定，于年底一次性发放。集团统一安排学习薪酬结构1、技术岗位等级工资2、岗位津贴3、月度奖金4、单项奖、法定福利6、公司福利7、带薪休假8、健康协助9、商业保险10、年底双薪11、培训学习资助适用人员适宜于集团工程专业技术岗位，生产技术岗位，集团财务人员岗位，集团预决算专业岗位，集团研发技术部门集团各部门其他专业技薪酬实施形式住房公积金货币和实物休假体检、保健保险培训、学习额集集团统一安排旅游由企业对考核优秀的员工，经董事会审议依据年度考核结果计算，按年度发放；13、员工持股计划奖金与津贴旅游配送期权华源集团销售制薪酬表(薪酬体系五)金额金额实施规定月度考核后即时发放销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计统算；超计划销售提成部分延期半年发放。将销售提成总额中的10%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，按助、交通补助、交际费、住宿补助等。适用人员销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：集团房产营销，集团药业营销、热力经营销售人员。营销大区经理、办事处主任和销售员。幼儿园教师薪酬结构2、销售提成3、管理考核奖4、补贴薪酬实施形式延期现金针对不同销售人员区别划分，按月即期支付。针对不同销售人员区别划分，按月即期支付。针对不同销售人员区别划分，法定计提，以应付工资总额的14％计提，董事会审议后组织按制度执行统一组织由董事会审议确定，于年底一次性发放。集团统一安排学习集团统一安排旅游由企业对考核优秀的员工，经董事会审议通过、法定福利6、公司福利7、带薪休假8、健康协助9、年底双薪10、培训学习资助12、员工持股计划住房公积金货币和实物休假体检、保健培训、学习旅游配送期权华源集团计件制薪酬表(薪酬体系六)金额金额实施规定根据月生产量和岗位工时系数确定，按月全额发为当月计件工资的%，经考核根据考核结果按月核发；产员工进行奖励。来源由车间的成本节约、企业根据情况拨付的专项奖劢基金组成。适用人员计件制薪酬体系适用于企业的生产车间员工。包括集团药业制剂包衣薪酬实施形式薪酬结构工月度奖金3、生产单项奖针对不同计件人员区别划分，按月即期支付。针对不同计件人员区别划分，按月即期支付。法定计提，以应付工资总额的14％计提，董事会审议后组织发放。社会保险、住房公积金货币和实物4、法定福利、公司福利华源岗位等级制工资分级分类表三级适用岗位营销经理；营销总监；设计总监；策划总监工程部主任；技术部主任；前期部主任；住宅研究所所长；药物研研究所所长办公室主任；财务部主任；人力部主任；营销副经理；合同部主任；按揭部主任；经营办(部)主任；法律部主任；药业营销分公司经理；前期部副主任；工程部副主任；技术办副主任；财务委派主任办公室副主任；财务部副主任；人力部副主任；合同部副主任；工程造价员；土建、水暖、设备工程师；按揭部副主任；经营办副主任；；营销公司各部主任；技术主任工程师主管会计；主办会计；项目研究员；前期协调员；工程部、技术办资料员、技术员；营销公司副主任；董事长秘书；总裁秘书；策划文案；市场调研员；案场主管00250022500027002500三档00290028000000041000002000档45000002300七档0045002600行政秘书；出纳；人力资源专干；产籍员；按揭员；贷后行政秘书；出纳；人力资源专干；产籍员；按揭员；贷后管宣传秘书；计算机管理员；前期部资料管理员；经营办统计员；按揭部内业档案员；法律干事；营销公司各部员工；总适用岗位务秘书驾驶员总工程师、总会计师、总设计师炊事员试用期员工(无工作经验者)实习员工六级七级十级十一级900一档1200五档1100四档1300六档1400七档1000三档0950二档0华源集团专业技术岗位等级制薪酬表二级营销总监；设计总监、工程总监、研发总监三级注册会计师、注册税务筹划师、注册金融分析师、注册律师；注册建造师；注册造价师四级高级工程师；高级建造师；高级会计师；高级设计师；高级政工师五级主任工程师；主任建造师；主任设计师；主任造价师主任会计师；高级(设计师；造价师；项目分析师；会计师；策划师；程序师；项目管理师；文化师；培训师；营养师；高级技师经济师、商务师)六级工程师；设计师；造价师；项目分析师；会计师；政工师策划师；程序师；项目管理师；文化师；培训师；营养师；高级技师经济师、商务师；咨询师；营销师七级助理工程师；助理设计师；助理造价师；助理项目分析师；助理会计师；技师；高级工八级工程员；造价员；设计员；方案策划员；市场调研员；程序员；施工员；技术员；资料员；客服员；办公文员；采购员；保管员；中级工；技工000002500600060004000270022000000250020008000900060000290022002100040000025002300900000004000见习技术员；见习施工员；见习工程员；，见习造价员；见习技术员；见习施工员；见习工程员；，见习造价员；见习设计员；见习方案策划员；见习市场调研员；见习程序适用岗位三档四档五档六档七档十级工资级00华源营销制岗位工资分级分类表一一级营销总经理；营销总监；设计总监；策划总监二级营销副经理；营销副总监；设计副总监；策划副总监三级营销项目经理(含提成)；大区主任(含提成)；市场部主任；综合部主任；内务部主任；高级市场策划；高级文案；四级案场主管(含提成)；销售主管(含提成)；广告文案；市场策划五级办公文员；资料专案；客服专干；六级置业顾问(含提成)；销售代表(含提成)002250000250005000280000004100002000450000230002600职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。薪酬可以划分为：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等薪酬的功能经济保障功能心理激励功能控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革薪酬管理薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬管理的基本概念薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能与胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理战略性薪酬管理依靠薪酬帮助企业赢得竞争优势：薪酬管理的目标是什么薪酬如何支持企业的经营战略当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略如何达成薪酬的内部一致性如何达成薪酬的外部一致性如何认可员工的贡献基本薪酬调整的依据是什么个人还是团队绩效、是知识与技能的增长还是经验的丰富如何管理薪酬系统如薪酬决策的公开和透明程度如何控制薪酬成本的有效性案例IBM的变革过程很好地体现了企业薪酬战略和组织战略调整之间的关断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。M争优势，面对外界市场的变化，开始重新调整自己的战略。在薪酬方面，开始强调成本控制、风险分担以及客户和市场为导向的传统薪酬战略的特征传统的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬基本薪酬：员工为企业工作所获得的大部分报酬加薪：员工会因为晋升、绩效提高和生活成本上升等因素不断加薪可变薪酬：在传统薪酬战略中，只有组织的高级管理人员和销售部门的人拿可变薪酬，大部分的员工只有固定薪酬。传统薪酬战略存在的问题传统薪酬战略把目标定义为“吸引、激励和保留”员工，因此要达到支付市场化薪酬工资的水平，但是这种战略忽略了企业的经营目标、财基本薪酬和绩效加薪对于稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬于特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适。的结构逐渐扁平化，传统薪酬强调保障性和晋升，但是在扁平化组织当中，员工晋升的机会减少，横向的成长“能力”成长越来越重要。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，但是传统性薪酬的激励性不够。全面薪酬战略全面薪酬管理摈弃了原有的层级体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的级效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，在员工与企业之间营造一种双赢的工作环境。基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量把基本薪酬和竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织获得高质量的人才。可变薪酬：可变薪酬可以针对组织多面临的复杂环境以及所需要的技能作出灵活的选择。同时一方面可以为员工达成企业的目标提供奖励，另一方面控制成本。福利：也强调针对企业绩效的达成。全面薪酬战略的特点战略性：使用薪酬达到组织的目标，发挥薪酬对组织战略的支持作激励性：对与组织目标一致的结果和行为给予鼓励和支持。灵活性：当企业的经营环境变化，企业的发展方向变化，薪酬可以提出相应的应对方案。沟通性：薪酬为组织向员工清晰地、积极地传达了组织的信息，这些信息包括组织的价值观、目标等。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理职位薪酬体系职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体现的操作流程四种主要的职位评价方法及其操作流程职位结构的建立职位薪酬体系的特点职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。职位薪酬体系实施特点职位的内容已经明确化、规范化、标准化职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动。个人能力与岗位完全匹配企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的生活需要。职位薪酬体系的设计流程职位评价职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。有关职位评价的基本假设：根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。职位评价的方法有非量化和量化的两种。排序法排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，直到所有的职位都排列起来。配对比较排序法：把每一个需要被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺排序法的操作步骤步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的 (工作的复杂程度)，也可以是多种的(工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境)。因为很难对所有的职位进行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果排序法的特点优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。从整体上对职位的价值排序，主观性比较大虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种分类法的操作方法类似于先造好一个书架(总体职位分类)，在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签(职位等级描述)来加以清晰界定，最后再把各种书籍(职位)按照相应的定义放入不同的横排中。步骤一：确定合适的职位等级数量，一般企业的职位类型越度，职位间的差异越大，需要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致，，只要能反应职位之间的差异就可以了。步骤二：编写每一职位等级的定义，其目的是指明被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质，复杂程度，需要的技能等。具体内容包括：职位内容概要，所承担的职责，所需要具备的知识，技能，要求，所接受的指导于监督。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。分类法的特点简单，容易解释，执行速度快需要对评价者的培训少一旦职位等级定义清楚，管理起来就很容易当组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地把各种职位归纳到一个系统下在职位多样化的复杂组织，很难建立起通用的等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽和过窄的情况，结果导致一些新的职位和调整后的职位只能硬性塞进同一分类系统中去。很难说明不同等级职位的差距有多大。要素计点法步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位步骤六：将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构选取合适的报酬要素报酬要素：指组织任务在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现。责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性，主要的职责子要素包括决策权，控制的组织范围，影响的组织范围，失败的影响或者工作的风险性，在没有监督的情况下完成工作的能力技能：指完成工作所需要具备的经验，培训，能力以及教育水平等。作资历，人际关系技能努力：为完成某种职位的工作需要发挥的体力或者脑力程度。主要的子因素包括：任务的多样性，任务的复杂性，思考的创造性，分析性的工作条件：工作的伤害性和工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性，受到别人伤害的威胁程度，工作过程的不舒服感，暴露性和常见的报酬要素知识：指通过正规教育，生活经验，工作经验以及在培训中获得的关于事实和规则的各种信息。身体能力：身体灵活性，手眼协调性以及身体灵活性沟通：关注沟通的频率，方法和目的对其他人的责任：指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助以及绩效管理工作责任：管理方面的要求，包括对人，事或职能部门的监督，对结承担。自主性：所获得的监督指导的类型以及频率。HayGroup的职位评价要素理念：职位的存在是为了实现组织的目标，为了实现目标，任职者必须运用知识和技能来处理和解决问题。知识：投入要素，为了达到工作绩效水平所需要的专业业务知识以及相应的操作技能。三大子要素：技术知识，管理范围，人际关系技巧。解决问题：工作过程要素，完成工作需要的分析，诊断，决策，创新能力的广度与深度。子要素是思考的环境和思考的挑战性。应负责任：产出要素，任职者的决策和行动对于工作最终结果可能造成的影响，对于结果负责的程度。三个子要素：行动的自由度，影响的范围，影响的性质。选择报酬要素的注意事项报酬要素要与总体上的职位价值具有逻辑关系。报酬要素要进行清晰的界定和衡量报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位报酬要素必须能包括组织意义支付报酬的所有重要内容报酬要素必须与被评价职位有关。例如“工作环境”对于评价工作环境类似的管理类职位来说不是很有必要报酬要素之间不能出现交叉和重叠报酬要素的数量员工便于管理，过多的报酬要素数量会加大职位评价者的负担，而且不一定对评价结果有很大帮助。对报酬要素的等级水平加以界定报酬要素的等级水平的多少决定于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越大，需要的等级水平就越多。确定各报酬要素的“权重”报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。确定每个报酬要素在内部不同等级上的点值通常，被评价的职位数量越多，价值差异越大，需要的点数就有关多确定总点数后，再确定每一个报酬要素的点数。一般有几何方法和算算术方法：把每个报酬要素的最高等级的点数确定为该报酬要素在职位评价系统中的总点数，以后的每一等级的点数都是等距的。几何方法：确定报酬要素等级之间的点值比率差(如30％)，换算为10进制的表示法(1＋＝)，将最高等级的点值依次除，得出其他等级的建立等级结构把所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，就可以作成职位等级表。要素计点法的特点更精确容易被接受不相似的职位也有可比性明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要方案的设计和应用耗费时间报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性职位评价的最新发展趋势(1)职位评价的重心从内部公平向外部公平性转移。传统的职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以更多的点数，因此实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或资产管理者，是一种官僚主义的价值观，员工关注的是自己承担的职位有更多的点数，而不是组织如何定位以及如何能用更少的人和资本进行竞争。近年来的薪酬战略是从外部入手，注重外部公平，在内部进行职位评价时，不在对跨职能的职位进行比较，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。其特点是：一由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是在同一职能内部的公平，而不是跨职能的公平。：企业确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场所处的竞争地位通过市场薪酬调查确定基准职位的市场价值根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。职位评价的最新发展趋势(2)业经营环境的变化导致许多企业都希望通过成为客户导向型的组织来达成经营业绩。战略型要求根据职位对于企业的经营战略实现的贡献或价值来确定职位的薪酬水平。根据职位的战略类型可以把所有的职位划分为：影响极大的(10％)，影响比较大的(30％)，影响程度一般的(30％)。那些具有重要战略意义和价值的职位能够获得比较多的基本薪酬，或者获得更多的可变薪酬战略定价有助于将员工的能力集中在那些与有效经营企业有着直接关薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理技能和胜任力薪酬体系技能薪酬体系的内涵，特点，实施条件技能薪酬体系的优点与缺点技能薪酬体系的设计流程胜任力薪酬体系的特点胜任力薪酬体系的建立步骤技能薪酬体系的概念技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。组织依靠员工所拥有的与工作相关的技能而不是其所承担的具体工作或职位的价值来为他们付报酬。技能薪酬体系近年来广泛用于电讯，销售，银行，保险公司。明，有51％的企业报告说自己在使用这样的方法。技能薪酬体系的实施条件深度技能：任职者要达到良好的工作绩效，不仅要胜任一些简单的体力劳动，还要从事一些需要运用比较复杂技能的活动。广度技能：任职者需要运用其上游职位，下游职位或者同级职位所要求的多种一般型技能。垂直技能：要求任职者能进行自我管理，掌握：时间规划，领导，问题解决，协调等技能。服务行业运用单位生产和小批量生产技术的行业，如加工工业管理层与员工的关系案例一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，复杂处理特点的保险申请并且签保单的办公桌一个挨一个，分别负责办理不同的保险业务，客户如果要同时办理多种保险，必须与不同办公桌后面的人反复打交道。在高度计算机化和客户导向的市场中，这种方式降低了工作绩效。公司裁减了若干管理层，建立了能够处理多种任务的员工团队。在新的工作设计方式下，员工必须学习多种技能，为了支持这种新模式，公司创建了一种对员工获取和应用新知识和技能的行为提供报酬的新的薪酬计划。技能薪酬体系的特点优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性，有利于员工和组织适应市场上的快速技术变革。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织的全面理解有助于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬高但不一定适合自己的管理职位在员工配置方面给组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。需要大量培训设计和管理比较复杂设计技能薪酬体系时的关键问题技能范围：企业要清楚自己准备为之付酬的是哪些技能。技能的广度与深度：企业要确定自己提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才还是仅仅是不断提供具有很高价值的那些特定单一职位族和跨职位族：企业要清楚自己的技能薪酬计划，三严格限制在某一个单一的职位族内，核算设计成鼓励真正的跨职能培训。培训体系与资格认证：实施技能薪酬体系，必须建立一套培训体系，对员工的技能进行培训，同时还要有一个认证体系，确保员工确实掌握了这些技能学习的自主性：企业要确定员工是按照自己的进度学习，还是按照企业规定的进度学习。管理方面：管理重点是在如何最大限度的利用员工已有的技能。技能薪酬体系的设计流程设计流程：建立技能薪酬体系设计小组进行工作任务分析确定技能等级技能的分析，培训与认证成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划一般需要建立两个层次的委员会——指导委员会和一个典型的设计小组应当由那些来自要执行这种薪酬计划的部门中的员工所组成。此外还包括人力资源管理部门，财务部门，信息管理部门一般来说，设计工作小组至少要由来自不同层次和部门的5个人组成进行工作任务分析进行工作任务描述，确定对有效完成工作来说，重要的技能。工作描述的内容主要包括：要作什么：对所包括的活动进行简要概括如何作：说明完成工作活动的方法，原材料以及指南为什么要作：到达成的结果对谁作：行动的对象在哪里作：行动的地点什么时候作：行动的时间评价工作任务，创建工作任务清单在工作分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度。：将每一项工作任务的陈述分别写在卡片上请专家对工作的重要性，难度进行评价比较每个工作任务的平均数与标准差确定技能等级技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位。技能的培训，分析与认证员工技能分析：分析员工现有的技能确定培训计划技能等级与技能资格的认证胜任力薪酬体系胜任力是指达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行胜任力包括：知识，技能，自我认知，人格特征和动机5大要素胜任力薪酬体系的建立步骤步骤一：确定哪些胜任力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬步骤二：具体确定这些胜任力由哪些部分组成——知识，技能，人格，自我认知等步骤三：检查这些胜任力是否真的能给组织带来绩效。例如通过比较绩效高和低的员工在这些胜任力上的差异工能力，把能力与薪酬结合起来薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理薪酬水平与外部竞争力薪酬水平与外部竞争力的含义薪酬水平与外部竞争力的作用常见的薪酬水平决策类型薪酬调查薪酬水平与外部竞争力的含义一个组织所支付的薪酬水平高低会影响到组织在劳动力市场上获得劳薪酬的外部竞争力是指一个组织薪酬水平的高低以及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争能力的大小。从目前来看，把一个组织所有员工的平均薪酬与其他组织进行比较的意义越来越小，薪酬的外部竞争力越来越落实到不同组织中类似的岗位案例A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额(4)虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例近1/2，但是不满意；(5)员工感到公司付薪不公平。案例这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。我们只要略一对照，就会发现A公司的问题绝不是个别的，而是在市场竞争趋势。析在现实阶段，大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近，这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业绝对不在少数，但这是否就是公平的呢例如消费品生产商和销售商，是以品牌与营销为生命的，市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任，其地位显然要略高于其他各部门的领导；而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说，其生产部首脑的重要性则会凸显；人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响，其重要性究竟如何衡量简言之，企业的情况各不相同，很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是，不同价值的岗位应当获得不同的回报。析现在企业使用职位评价的方法重新对各岗位的价值进行评估评估的基础是企业的组织结构图，评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分，最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然，到这里大家肯定能够想到，再对所有职位的得分进行排序，就可以得到一个相对科学规范的职位序列A公司的薪酬水平比市场的中值线要高，甚至接近中高水平线(75%线)。但由于它的上升斜率较小，职位越高，它离市场的中值水平越远，到最高的几个职位，竟然比市场一般水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直接的原因。析在低端职位上浪费了过多的人力成本。由于这些职位上人数众多(较多是一些流水线操作工等)，因此相乘以后量总成本十分巨大。那么为这些员工付这样的高薪有没有意义呢这些人员在市场上的供应大于需求，招聘、培训的替代成本也很低，而且他们对企业的贡献也有限(职位评估的得分较低)，所以企业付给他们高薪是没有战略意义的。很明显，从战略上讲，薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员倾斜。一般来说，低端职位接近市场中值水平线且可以略低，高端职位则应在市场中值水平以上，必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。贴附于市场中值线上，A公司的薪酬总成薪酬水平外部竞争力的作用吸引，保留和激励员工：美国某调查机构调查发现，管理人员，事务类人员以及小时工人都将薪酬看作三第一位重要的就业要素，只有技术人员把薪酬看为第二位的就业因素，把技能提高看作是第一位的就业因素。在我国当前经济水平条件下，薪酬是非常重要的影响就业的因素。薪酬水平太低，不能吸引人才。常见的薪酬水平决策类型薪酬领袖政策：采取这种政策的企业通常是：规模较打，投资回报率较高，薪酬成本较低，产品市场的竞争者较少。如摩托罗拉，惠普。较高的薪酬水平能为企业吸引来大批可选择的求职者，可以提高员工高薪能减少企业在员工甄选方面的花费高薪提高了员工离职的机会成本，有助于改善员工的工作绩效。高薪使企业不必为追随市场水平经常性地为员工加薪，可以节约薪酬管理的成本高薪有利于减少劳动纠纷常见的薪酬水平决策类型市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬水平。这是最为通用的一种政策。拖后政策：企业的特点：规模较小，利润率比较低，成本承受能力低。这样的企业不容易吸引高质量的员工，企业可以采取提高以后未来收益的方法进行补偿，也可以提高员工对组织的承诺，并努力工作。混合政策：企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平的政策。例如，对核心职位采取市场领袖型的战略，对其他职位采取市场追随型和拖后政策。这样企业的灵活性比薪酬调查薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程，这种调查可以向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构的信息。薪酬调查的目的调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势2001年北京高科技企业薪酬调查数据薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理薪酬结构设计薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬变动的范围与薪酬变动比例的确定薪酬区间中值与薪酬比较比率以及薪酬区间渗透度之间的关系薪酬中值级差与薪酬区间叠幅薪酬宽带的含义以及出现的背景宽带型薪酬结构的特点及其作用宽带型薪酬结构设计的关键决策及其实施要点薪酬结构薪酬结构是对同一组织内部的不同的职位或者是技能之间的工资率作出的安排。它所强调的是职位或者技能等级的数量，不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构的内涵以及相关概念一个完整的薪酬结构包括的内容：薪酬的等级数量(按照职位，技能和胜任力，已经介绍)同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值，中间值，最低值)相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠基本概念薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率薪酬变动范围是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬水平到最高薪酬水平之间的差距。举例可以计算出薪酬变动的比率是50％。薪酬变动比率薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级变动比率要大一些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高，不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时间长，变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而激励他们努力的工作，而且这些员工再上升的空间以及比较小了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。薪酬区间的中值与比较比率薪酬区间的中值是薪酬管理的重要因素，它代表了该薪酬等级中的职位的平均水平。比较比率是指员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值的关系。(下图)大多数组织都会力图使自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平的比较比率控制在100％左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工自己的资历，以前的工作经验和实际工作绩效。薪酬区间的渗透度薪酬区间渗透度：计算员工时间基本薪酬与薪酬区间的实际跨度(最高值与最低值之差)的关系。薪酬区间的渗透度薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，反映了员工在其所在薪酬区间的相对水平。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变举例：架设某一薪酬等级的薪酬区间的变动率为50％，企业每年的总体薪酬水平提高幅度为%,同事某员工的薪酬总是以每年6%速度上升，而了这一薪酬区间的顶端。同一组织相邻薪酬结构等级之间的关系在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成为交叉的，也可以设计成为不交叉的。一般来说，组织都倾向于把薪酬结构设计成为交叉的，尤其是对于中层以下的职位。因为晋升会使员工得到更度的薪酬，但是没有机会晋升的老员工会产生不公平感。同时还会增加组织的竞争。相邻薪酬等级的区间存在适当交叉和重叠，可以避免上述问题。薪酬宽带宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范一般来说，一个典型的宽带型薪酬结构只有4个左右的薪酬等级，每个薪酬等级的最高值和最低值的区间变动比率可能达到200％。进行组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构于这些管理模式相配合产生。宽带薪酬的特点宽带薪酬结构支持扁平化的组织结构，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制，有利于企业提高效率，同时报酬企业的灵活性和竞争力。能引导员工重视自己技能的增长和能力的提高。宽带薪酬提供的薪酬变动范围大，员工只要有能力，即使不晋升也能得到比较高的薪酬，这样可以把员工的注意力吸引到公司看重的那些有价值的事情中去。有利于职位轮换，由于薪酬等级数量减少，原来处于不同等级的职位纳入到同一个薪酬等级中，便于职位流动，增强组织的创新于灵活性。能密切配合劳动力市场的供求变化，宽带薪酬结构的薪酬水平是于市场密切地联系在一起，而且有比较大的灵活性，便于组织吸引人才，也能控制成本，例如有些职位的竞争力减弱，也可以少付酬。有利于推动良好的工作绩效，在宽带薪酬结构中，上级对下属有比较大的加薪影响力。弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作和知识共享，对于组织整体的业绩提升有很大帮助。宽带薪酬设计的关键问题够带来价值的不同员工的贡献等级有多少。宽带之间的分界线是一些重要的“分水岭”，即在工作和技能，能力要求存在很大差异的地方。例如，某公司的薪酬宽带是助理级(初进企业者)，专业级(有经验，知识丰富的团队成员)，专业主管级(团队或项目监督者)，专业指导者宽带的定价：每一个宽带中可能包含着各种职能的工作，如何给同一宽带内不同职能的员工付酬。一般的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，给同一宽带内不同的职能分别定价。宽带薪酬设计的关键问题将员工放入薪酬宽带中的特定位置，一般来说有三种方法：薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理绩效奖励与认可计划绩效奖励计划的特点以及实施要点短期绩效奖励计划的特点以及种类群体绩效奖励计划的种类以及各自的特征长期绩效奖励计划绩效奖励计划绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人，团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬计划。界经济不景气使得企业逐渐认识到，要想战胜对手，除了考虑生产率和利润指标以外，还员工考虑一些其他的无形价值，如质量，客户服务，创新，灵活性，生产或服务的周期等。这样必须把员工从一个小齿轮变成在公司有一定权限，能够承担一定责任和组织风险，同时能够分享组织成功的价值创造者。绩效奖励计划的特点绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此可以把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，有利于达到组织的目标。绩效奖励计划支付的薪酬是可变成本，减轻了组织的压力，有利于组织根据自身的经营状况来调整自己的支付水平。绩效奖励与直接的绩效改善联系在一起，奖金付给绩效高的人，这种计划有利于组织总体绩效水平的提高。产出标准可能无法保持足够的准确与公平，在产出标准不公平的情况下，该计划就会流于形式。可能导致员工之间的竞争在执行过程中，可能会增加管理层于员工的摩擦破坏企业与员工的关系。绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一部分，必须与其他薪酬计划密切配合，才能保重该计划的作用正常发挥。必须对那些圆满完成组织绩效和行为与组织目标一致的员工给予回报首先要建立起有效的绩效管理体系在绩效与奖励之间建立密切联系保持良好沟通该计划要有一定的动态性：应该围绕企业外部的经营环境，员工的工作内容，工作方式等情况而变化绩效奖励计划的种类从时间角度划分：短期奖励计划，长期奖励计划从激励对象划分：个体奖励计划，群体奖励计划短期绩效奖励计划绩效加薪一次性奖金月，季度浮动薪酬特殊绩效认可计划绩效加薪把基本薪酬的增加与员工在绩效评价中所获得的评价等级联系在一加薪幅度：与企业的支付能力和市场状况有关加薪时间：半年或者一年加薪的实施方式：基本薪酬累加，一次性加薪一次性加薪属于绩效加薪范畴，但是一种一次性支付的绩效加薪。有效解决薪酬水平以及处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题。有助于企业避免固定薪酬成本的增加奖励及时月/季度浮动薪酬采用每月或每季度的方式，根据企业经营和员工的业绩，给员工发放的方式。在执行过程中，员工个人的绩效奖金与部门绩效和个人绩效有关。部门间季度绩效工资平均单价的计算各部门应得季度绩效工资总额的计算月/季度浮动薪酬部门内季度绩效工资平均单价的计算员工实际应得季度绩效工资的计算群体绩效奖励计划利润分享计划收益分享计划成功分享计