AMA-项目管理最佳实践

项目管理最佳实践企顾司企业管理顾问（上海）有限公司WWW.CEGOS.COM.CN讲师介绍吴磊PMP美国佐治亚大学人工智能硕士南京大学计算机学士北京大学MBA东芝项目经理雅虎大项目经理诺基亚项目经理企顾司项目管理顾问知识理论实例分析模拟训练经验交流学习方法与目标通过这次课程,您将获得：关于项目管理的知识技能和团队建设的系统理解成功实施项目所必备的能力、工具和流程成为职业项目经理的成功起点`项目管理的范围和层次项目管理基本概念内外环境项目过程项目范围管理收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动时间制定进度计划控制进度项目人力管理制定人力计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目沟通管理识别关系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目综合管理制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段多项目管理项目融资项目的市场与销售团队执行力大项目管理23项目管理要素+12有效项目管理+21高级项目管理+321课程安排项目管理要素项目管理过程项目管理概念项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾第一天第二天课程开始课程结束期望手机静音空杯心态积极参与讨论认真听取他人发言不轻易进行负面评价08:30－10:00

第一节课10:00－10:15 课间休息10:15－12:00 第二节课12:00－13:00 午饭时间13:00－14:30

第三节课

14:30－14:45 课间休息14:45－16:00 第四节课时间安排沟通——从现在开始这是记者x从y发回的报道：坐在我身旁的是著名某某某…破冰游戏：我是记者个人情况：姓名、家乡、爱好工作情况：部门、职务对于项目管理了解多少，为什么决定参加本次研讨会第一部分项目管理重要概念课程开始课程结束项目管理纵览项目管理过程项目管理概念项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾项目的特征是什么从下表中选出您认为可以被称为项目特征的选项一项必须在有限的时间内完成的活动。一个有待完成的明确目标。一项没有明确最终成果或结束时间的活动。一项高风险的活动。一项要求许多技能的活动。一项短期活动。一项大型活动。一项要求跨部门运作的活动。什么是项目Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,serviceorresult.PMBOK---美国项目管理协会项目是为创造某种独特产品、服务或结果的一次性努力。唯一性

Unique临时性Temporary目标和要求数量质量性能。。。资源人、财、物理解项目的关键点风险渐近明细

ProgressiveElaboration项目的相关术语大项目（Program）：由若干个相互联系的或相似的项目组成，有时也称为项目群。子项目（Subproject）：是一个项目中更小更易于管理的部分，与项目具有相同的特性，通常指外包的一个单元。大项目子项目1子项目2项目A子项目1子项目2项目B以下哪些是项目安排一个演出活动开发一种新产品为外企在中国建厂咨询设计一个计算机程序发行一种新的一元硬币一个工厂现代化的改造合并两家公司工厂年度大修理主持一次会议长江三峡水利枢纽工程中国西部开发建筑楼房或桥梁成立一家合资公司进行ISO9000认证拍摄一部电影某家公司上市项目无处不在技术类项目开发一种新产品设计一个计算机程序商务类项目主持一次会议公司年会管理类项目一个工厂现代化的改造合并两家公司工厂年度大修理建设类项目长江三峡水利枢纽工程中国西部开发建筑楼房或桥梁项目日常运作目的责任人时间管理方法持续性特性组织机构资源需求特殊的项目经理有限的风险性一次性独特性项目组织多变性常规的部门经理相对无限的确定性重复性普遍性职能部门稳定性项目与日常运作不同启动阶段潘驴邓小闲计划阶段十分挨光计实施阶段风险管理收尾阶段郓哥闹茶坊典型项目——王婆的案例项目干系人参与或可能受到项目活动影响的个体和组织;他们也可能对项目及其结果产生影响。项目干系人

（Stakeholder）沟通渠道王婆的案例中有多少条沟通渠道？[n*(n-1)]/2关键的项目干系人客户(Customer)最终用户(FinalUser)业主（Owner）项目发起人（Sponsor）项目团队成员（Projectteammembers）项目经理（Projectmanager）Couldbethesame!媒体管理委员会特殊利益集团其他项目干系人角色和职责指导根据职责，找出5类项目干系人团队抢答错误的回答取消团队本轮资格，直到下一个问题为止识别项目干系人4321我掌握项目的资金我指导项目经理，并给予项目进程的帮助我在管理委员会会议中支持项目经理我为项目进行游说我确保信息由项目经理和管理委员会共享要点我是？结果识别项目干系人要点Iamthe…下一个问题项目发起人4321我掌握项目的资金我指导项目经理，并给予项目进程的帮助我在管理委员会会议中支持项目经理我为项目进行游说我确保信息由项目经理和管理委员会共享识别项目干系人4321我在不同的方案中作决定，并且要求更多分析我是决策者，评审项目里程碑要点我是？结果我对项目之间的优先级进行仲裁我在各里程碑间进行干预，验证中间进程，并且检查项目调整识别项目干系人要点Iamthe…下一个问题管理委员会4321我在各里程碑间进行干预，验证中间进程，并且检查项目调整我在不同的方案中作决定，并且要求更多分析我是决策者，评审项目里程碑我对项目之间的优先级进行仲裁识别项目干系人要点结果4321我对整个项目负责。我优化最终成果的价值。我帮助管理委员会决策并向其报告进展情况。我管理项目的进度和预算。我是？我协调团队行动，致力于完美实现目标。识别项目干系人要点下一个问题项目经理4321我对整个项目负责我优化最终成果的价值我帮助策划管理委员会决策并向其报告进展情况

我管理项目的进度和预算我协调团队行为，致力于完美实现目标识别项目干系人要点结果4321我来自公司的某个部门我为此项目提供要求的相关技能我执行所分配的任务，以完成项目目标在项目生命周期中，我参与团队活动

我是？在项目进程回顾时如果发现项目脱离既定计划，我提醒他人注意识别项目干系人要点下一个问题项目团队成员4321我来自公司的某个部门我为此项目提供要求的相关技能我执行所分配的任务，以完成项目目标在项目生命周期中，我参与团队活动

在项目进程回顾时如果发现项目脱离既定计划，我提醒他人注意识别项目干系人要点结果4321作为项目成果的最终用户，我描述项目的需求定期向我报告项目的进展情况

我参与项目成果审核我是？我可能是游说团体的一个部分，对需求、解决方案的选择和部署的方法施加影响识别项目干系人要点下一个问题其他项目干系人4321作为项目成果的最终用户，我描述项目的需求定期向我报告项目的进展情况

我参与项目成果审核我可能是游说团体的一个部分，对需求、解决方案的选择和部署的方法施加影响重视项目干系人谁是项目干系人TheprojectteamMUSTidentifythestakeholders

识别需求Determinetheirrequirements管理和影响需求Manageandinfluenceoverproject&itsresult非常重要但比较困难去做，项目干系人的定义和分类对于识别干系人很有帮助。权力利益矩阵项目管理纵览项目管理过程项目管理概念关于项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾课程开始课程结束项目失败的主要原因什么是项目管理

Projectmanagementisapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.ProjectPlanningProjectControl项目管理将知识、技能、技术和工具应用于项目各项活动以满足项目需求。项目管理的目标人生腰缠十万贯骑鹤下扬州平衡项目范围时间成本质量六要素项目管理的要素五要素四要素三要素项目三角形范围（Scope）时间（Time）成本（Cost）质量（Quality）项目管理的五要素质量（Quality）成本（Cost）时间（Time）范围（Scope）组织(Organization）项目管理的六要素质量（Quality）成本（Cost）时间（Time）范围（Scope）组织(Organization）客户满意度（Satisfaction）项目管理纵览项目管理过程项目管理概念关于项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾课程开始课程结束项目团队为了某个项目而在一起工作的一群人项目经理项目成员互相依赖齐心协力实现目标有效项目团队的特点清晰理解项目目标成员角色职责明确，人员配置分工合理目标导向合作互助高度信任场景分析场景1：你意识到某个团队成员没有足够时间在下个进度会议之前完成他的任务午餐时间遇到项目经理时，让他获知此事尽力帮助该成员完成任务在进度会议上强烈回应场景2：你感到这些天团队气氛紧张不采取任何行动，毕竟每个团队都有高潮和低谷建议在下周举行团队午餐告知项目经理，要求召开一个所有团队成员都出席的特别会议成功项目经理的技能没想到，这还真不那么简单！领导能力团队管理能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力有效的授权应变能力有效激励需要层次理论物质需求安全需求归属需求尊重需求自我实现期望理论期望值=价值×可能性如何面对项目团队中的刺头？案例分析请根据案例练习，分析：杰克是合格的项目经理吗？为什么？团队中冲突管理认识冲突合作的困难囚徒困境都不招认：各判刑1年一人招认，一人不招：招认者释放，不召者判刑15年都招认：各判刑10年纳什均衡策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况：当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的在囚徒困境中存在唯一的纳什均衡点，即两个囚徒均选择“招认”，这是唯一稳定的结果如何打破纳什均衡可能解决囚徒困境的原因重复博弈：博弈不是一次性的，而是多次的赢家策略总是合作总是违约永远报复复杂策略，令对方难以猜透自己选择合作还是违约一报还一报：参与者从合作开始，然后对方怎么做，自己在下一次博弈中照做项目环境的真实性我们不得不悲哀而又无奈的承认,下列情形在一定程度上广泛存在:信任程度、相互支持、公开交流程度都很低团队/部门间的协作很少/困难不友好甚至敌对情况普遍存在广泛的冲突争权夺利的政治活动在几乎所有组织中都存在……所以——冲突往往被认为是冲突实际没那么坏现代管理认为：冲突是不可避免的，我们应该接受冲突冲突不仅有负面作用，还有正面作用所以我们不能仅仅是扑灭和制止冲突，而要发挥和利用冲突的正面作用冲突的后果一方面冲突阻碍个体参与和团队协作，导致整体绩效不佳冲突导致群体间缺乏尊重与信任，缺乏默契与合作，并导致沟通中断，信息被歪曲和阻断另一方面群体间的冲突确实能增强单个群体的凝聚力和团队精神冲突发现/暴露问题良好的冲突文化——聪明的平衡组织机构在杜绝市井式的大吵大闹的同时，应鼓励健康的冲突(healthyconfrontation)。冲突太多、太强会导致员工之间或部门之间的敌对，降低了工作效率，从而影响企业的发展。冲突太少会导致冷漠乏味，缺乏创意，遍地皆是好好先生。适量的冲突可提高员工的兴奋度，发现管理中的问题并增进管理方面的新陈代谢。项目中的冲突管理解决冲突冲突的主要来源资源冲突成本冲突技术冲突管理冲突进度冲突个性冲突引发冲突的三类主要因素组织问题自身利益人的问题解决冲突的基本方式强制退让调和妥协解决问题评价冲突中的沟通模型情感观点事实赞赏的魅力解决冲突！处理冲突有效赞赏的原则明确的及时的真诚的不带负面转折的，如“但是”冲突管理总结能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；

不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。第二部分项目管理过程项目生命周期的阶段时间启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段识别需求提出方案实施项目结束项目资源投入项目风险努力程度项目生命周期：V形曲线建造产品组成设计技术说明验收测试完成测试批准集成测试完成测试批准部件测试完成测试批准定义定义文件需求说明时间总体到细节项目管理过程组InitiatingProcesses启动过程组PlanningProcesses计划过程组ExecutingProcesses执行过程组ControllingProcesses控制过程组ClosingProcesses收尾过程组项目生命周期和管理过程组PlanningProcessesControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcessesInitiatingProcesses启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段项目管理九大知识领域项目管理九大领域项目管理项目范围管理收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动时间制定进度计划控制进度项目人力管理制定人力计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目沟通管理识别关系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目综合管理制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目管理过程组与知识领域课程开始课程结束项目管理纵览项目管理过程项目管理概念关于项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾项目启动需求分析项目的选择项目的启动需求识别需求建议书（招标）承约商项目申请书（投标）市场需求竞争需求技术需求法律需求项目识别项目构思项目选择是否预算充足是否经济合理是否技术可行项目可行性研究项目发起项目核准项目启动需求分析客户类型缺乏反馈导致需求和实现大相径庭这才是用户真正想要的产品是这样发布的工程师是这样实现的架构师是这样设计的需求书是这样写的产品经理是这样想的需求描述/挖掘是成功的起点与项目的“客户”进行有效的沟通为了成功，反复多次与客户会面，什么也不能代替和客户面对面的接触站在客户的角度为他们考虑客户可能不明白他们想要什么，但是他们知道什么不想要将客户提出的（我要的是……）转变为问题的来源（“你想让项目做什么”）小贴士头脑风暴——项目构思的常用办法关键：充分发挥想象力，畅所欲言，集思广益，鼓励倡导有创意的想法产生。标杆法－方案选择的有效途径要素１(Criteria1)加权值１(Priority)要素２加权值２．．要素n加权值n综合得分排序方案1方案2要素：生产、市场、财务、员工、环境、风险等等加权值：公司战略计划，某一方面需求，影响程度等等项目章程

项目章程：正式批准一个项目的文件，包括立项的商业需求和产品描述公司涉及利益和项目需求的描述干系人需求、愿望和期望分析项目背景假设和内外部限制项目里程碑计划安排主要交付物描述已知要面对的风险整体初始预算和预期投资回报项目经理档案，包括头衔和授权等级项目章程确立项目授权项目经理为完成项目而应用组织性资源的权利总体描述项目目标项目章程由项目以外的负责人批准正式的：南极项目全球变暖，洋流紊乱，生物多样性变化，温室效应，臭氧层消失……极地是关系到地球未来的关键因素。加入此次激动人心的南极科考吧，一起体验冰雪荒原的美景！编制项目章程项目章程模板客户与干系人需求分析假设和限制风险可交付成果项目里程碑成本目标南极项目——项目章程客户与干系人客户：南极研究科学委员会干系人：国际科学理事会，赞助商，考察队员/专家的联合实验室需求分析分析冰盖的物理变化向公众普及科研为赞助商提升形象假设和限制假设：在限定时间内找到赞助商限制：在南极夏季进行考察风险测量设备的技术问题考察期间人员生病暴风雪阻止队伍前进赞助商不足导致资金短缺考察期间无法传送新闻稿南极项目——项目章程可交付成果M0：项目启动M1：赞助商到位M2：考察准备完成M3：南极考察完成M4：科学报告完成项目里程碑M0：4月2日M1：7月1日M2:9月1日M3：11月15日M4：12月1日成本目标赞助商提供考察项目所需的资金50万欧元，南极研究科学委员会提供剩下的15万欧元项目经费1万欧元预算寻找赞助商课程开始课程结束项目管理纵览项目管理过程项目管理概念关于项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾项目计划---决定项目成败的关键项目计划主要解决以下问题：做什么(What)-----ScopeManagement谁来做(Who)-----ResourceManagement何时做(When)-----TimeManagement花费(Cost)-----CostManagement编制计划的主要步骤定义项目的目标并分解进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划(里程碑图)完成资源计划汇总以上结果制成计划文档定义项目的目标并分解进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤计划第一步——项目目标例： 1.建成一所房屋

2.在4个月后的某日，150万元预算下，举办一场文艺演出

3.在6个月内，在500万元的预算下，把一种新型产品打入 市场，并达到预定性能指标如何设定项目目标？Specific：明确的Measurable：可衡量的Achievable：可实现的Relevant：跟组织整体目标相关的Time-based：有时限的最终目标和阶段目标nP：最终目标(FinalGoal)

Pi=P

Pi：阶段目标

(StageObjective)

i=1P：最终的产出和交付Pi：各阶段的具体工作

科学任务开展分析的数量从实地分析得出的结论数量极地变化的总结报告报告发布后的应用范围赞助商知名度得到提高考察期间及之后6个月内的新闻报道数量赞助商网站浏览量增多赞助商资助其他考察项目的动力考察后派对的参与者数量南极项目的目标是什么?群策群力定义项目的目标并分解进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤计划第二步——任务分解定义范围—工作分解结构(WBS)工作分解结构(WBS)是一项用途广泛的工具，用来协调要执行的行为并分配责任。

WBS制定了一份责任单，明文规定责任人所要履行的职责。

WBS是基础，预算和进度表可以在其上建立。WBS举例1WBS举例2WBS举例3如何制订工作分解结构(WBS)项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包工作包第一步：分解如何制订工作分解结构(WBS)项目1000子项目1100子项目1200子项目1300任务1110任务1120任务1130任务1220任务1310任务1320任务1210工作包1121工作包1311工作包1122工作包1123工作包1312第二步：编码（简单）如何制订工作分解结构(WBS)项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包3工作包第二步：编码（复杂）……界定活动每一个工作包的详细活动例：游泳池 设计游泳池 确定材料 购买材料 建造游泳池 验收游泳池重中之重—工作分解结构(WBS)WBS详细程度和分等级多少的决定因素分工责任和可信度期望的控制预算、监控和收集成本数据水平一般而言，不会超过5层WBS不是唯一的(基于对项目的理解、习惯的管理方式、按时间划分、按项目逻辑、按工作领域等)WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性南极项目的WBS定义南极项目的WBS使用以下工具项目章程项目目标南极项目发起/赞助考察准备探险后任务南极考察

创建沟通文件寻找赞助商签署赞助合同将赞助商商标装到设备上科学设备的准备与包装考察人员的身体训练运输供给、救生包和设备回程前转移到基地队伍的回程考察期间撰写科学评论文章考察期间为赞助商撰写非专业性文章为赞助商举行探险后派对为赞助商的网站提供探险的照片报导撰写分析报告准备救生包和供给测量设备的校准关于极端条件的摄影和摄像的集中培训班熟悉测量设备将文章直接传递给赞助商将队伍转移至南极以外地区转移至测试点现场测试南极项目的WBS—按阶段划分定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤计划第三步—活动排序活动排序涉及审查WBS中的活动、产品说明书、架设和约束条件，以决定活动间的依赖关系，也涉及评价活动间依赖关系的原因，如：某项活动必须在某项活动之后执行；哪几项活动可以同时发生……活动关系表节点图活动间的依赖关系例：作者编写手册需要12天，编辑编辑手册需要6天。使用哪种相关性可在最短时间内完成工作？FS-完成编写，然后开始编辑SS-同时开始编写和编辑FF-完成编写的同时完成编辑例子：活动关系表活动名称紧前活动紧后活动A---B,EBACCBDDCFEAFFD,E----活动关系表节点图BAECDF例子：节点图活动排序例子—过桥游戏一家人有一盏油灯，只能使用30分钟，要在灯熄灭前过独木桥。他们过桥速度不同，分别是1分钟、3分钟、6分钟、8分钟、12分钟。每次只能同时过两个人，过桥后要有一个人把灯送回对岸。第一天知识点测试项目三角形哪个要素最重要？WBS谁负责定义WBS？其它我们是三峡工程的项目干系人么？项目经理是否应以技术权威的方式在项目团队内建立威信？在项目生命周期的哪个阶段，资源投入最高？当项目矛盾不可调和时，项目经理应向谁求助？定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤活动的工期估计制定项目进度计划的第一步是估计每项活动从开始到完成所需的时间方法类比法历史数据专家意见计划评审乐观时间估计(optimistictime,To)一切顺利情况下完成任务/活动所需的时间悲观时间估计(pessimistictime,Tp)最不利情况下能够完成任务/活动所需的时间最可能时间估计(mostlikelytime,Tm)正常情况下完成任务/活动所需的时间期望工期Te=(To+4Tm+Tp)/6偏差SD=(Tp–To)/6计划评审技术(PERT)例：假定一项活动的乐观工期为1周，最可能工期为15周，悲观工期为20周。则该项活动的期望工期为？任务在估算时间内完成的概率正态分布68%ofthevaluesarewithin1standarddeviationofthemean95%ofthevaluesarewithin2standarddeviationsofthemean99.7%ofthevaluesarewithin3standarddeviationsofthemean定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤甘特图(GanttChart)关键路径法(CPM)计划评审技术(PERT)网络计划方法制定网络计划甘特图关键路径法关键路径法的重点是：确定项目的关键路径，即将项目网络图中每条路径所有活动的历时相加，最长的路径就是关键路径。项目进度安排进度计算最早结束时间=最早开始时间+工期估计(正向推算)最迟开始时间=最迟结束时间-工期估计(反向推算)浮动时间计算浮动时间=最迟结束时间-最早结束时间关键活动：浮动时间为0的活动ESNEFLSTLF活动名称ES:最早开始时间EF:最早完成时间LS:最迟开始时间LF:最迟完成时间N:节点序号T:任务工期关键路径法练习活动紧前备注持续时间A--开始做饭0BA淘米3分钟CB煮饭17分钟DB洗菜7分钟ED炒菜12分钟FC,E结束做饭0关键路径法练习南极项目的关键路径识别南极项目的关键路径使用以下工具项目章程WBS定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费不可预见费成本估计预算陈述1成本预算不需要预先的工作包。成本预算要求资源分配到每个工作包错误预算陈述2估算是对预期结果的定性评估。一般来说，此术语适用于项目成本、资源、努力和持续时间。错误估算是对项目所有阶段的成本（定量）细分预算陈述3预算在项目结束时计算出来，以得出公司的实际成本。错误预算只在特殊情况下才能修改估算的逐步完善阶段1阶段2阶段4阶段3最终项目成本阶段2的详细估算在阶段2开始时的项目主要估算阶段3的详细估算3在阶段3开始时的项目主要估算最后阶段的详细估算

(+/-5%)

在阶段1开始时的项目主要估算估算程度程度目标方法/技能持续时间程度1启动阶段：初步估算类比法小时程度2启动阶段：项目章程参数法天数程度3计划阶段：成本计划自底向上星期5%-5%10%-10%25%-25%需要的信息精确度南极项目的预算制定南极项目的预算使用以下工具WBS关键路径南极项目的预算

初始预算赞助9,000创建沟通文件：宣传册1,000寻找赞助商：邮件行动3,000签署赞助合同5,000考察准备160,500科学家借调费用+记者费用25,000熟悉测量设备：极端条件+相同设备6,000准备供给+准备救生包：真空包装+背包10,000在极端条件下使用照相和摄影的集中培训：四人一组3,000将赞助商商标装到设备上：缝制1,500设备校准：在类似条件（温度、压力）下提前两月校准20,000设备包装：高强度塑料容器15,000考察队员身体训练：出发前在尼泊尔体验三周75,000运输供给、救生包和设备：提前5,000考察330,000团队交通：飞机100,000转移至测试点：狗拉雪橇10,000现场测试：野外生存研究+冰盖研究+外围IT设备210,000文章提交：直接传送10,000考察后60,000考察后派对10,000考察后分析50,000小计559,500应对风险与不可预计事件的准备金60,000总计619,500定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤里程碑图里程碑日期里程碑1X月X日里程碑2X月X日里程碑3X月X日…………里程碑NX月X日定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤责任矩阵以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法建筑楼房100管理施工130控制质量140办理土地批准110设计图纸120预售楼房150例如：RACI矩阵

参与者工作包参与者1参与者2参与者3参与者4工作包1RACI工作包2ARCI工作包3CRA工作包4RCIA工作包5IAR定义项目的目标进行任务分解(WBS)进行活动排序(节点法)完成各项任务所需时间的估算(计划评审技术)以网络图的形式来描绘活动之间的次序关系(关键路径)进行项目各项活动的成本估算编制项目的进度计划（里程碑图）完成资源计划汇总以上结果制成计划文档跟我做一个计划编制计划的主要步骤项目主工作计划任务编号任务名称责任人用时紧前任务紧后任务起始时间结束时间所需资源可以细分为最迟和最早起始时间项目中的风险管理什么是风险风险管理的过程风险识别风险定性分析与定量分析风险应对风险是指在特定的客观情况下，在特定期间里某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则风险越小。项目的一次性特性，使其不确定性的风险率比其它管理要大得多，因而，项目风险的可预测性比其它管理系统要差得多。什么是风险风险管理风险识别RiskIdentification定性分析QualitativeAnalysis定量分析QuantitativeAnalysis风险应对RiskResponse风险识别文件审查项目班子一开始所采取的步骤，通常是从项目整体到范围细节的层次上，对以往项目档案及其它资料中的项目计划与假设，进行系统的审查。核对表风险识别所用的核对表可根据历史资料、以往项目类型所积累的知识、以及其它信息来源着手制订。风险识别信息收集技术集思广益会Brainstorming德尔斐技术DelphiTechniques优势、弱点、机会与威胁分析SWOT图解技术因果图(鱼刺图)风险定性分析风险概率与后果风险概率指风险发生的可能性风险后果指风险一旦发生对项目目标产生的影响风险定性分析影响可能性灾难性的极小的较小的中等的严重的不可能的不太可能的有可能的很有可能的非常有可能的R1’R1’’R1敏感性分析模拟风险定量分析风险应对风险回避转移减轻接受机会开拓分享提高接受南极项目的风险管理识别并应对南极项目的风险使用以下工具WBS风险定性分析课程开始课程结束项目管理纵览项目管理过程项目管理概念关于项目管理关于项目启动项目团队实施计划收尾研究与发展缺乏先例有未预计到的技术问题由于新技术或需求变动而造成计划改变时间周期不定专业人员固有的乐观情绪人的生产率的可变性项目控制的难点控制流程计划行动检查实施及时掌握项目进展检测项目进展与计划的偏差处理偏差公布修改方案及滚动的计划通知项目干系人项目控制的五个基本步骤各级监控点的设立遵循两个原则重要的里程碑时间间隔合理设立各级监控点及时掌握项目进展检测项目进展与计划的偏差处理偏差公布修改方案及滚动的计划通知项目干系人项目控制的五个基本步骤挣值分析综合观察进度、成本和范围计划价值（PV）实际成本（AC)挣值（EV）偏差进度偏差：SV=EV–PV成本偏差：CV=EV–AC进度绩效指数：SPI=EV/PV成本绩效指数：CPI=EV/AC完工估算：EAC=BAC/CPI完工偏差：VAC=BAC–EAC完工尚需估算：ETC=EAC-AC如何衡量挣值二月三月四月五月六月八月九月10月0/100工作单位%已完成工作剩余工作10/0210/030%100%0%15%40%65%90%100%61626364001/030%20%30%40%50%70%90%100%19/100%17%34%50%67%85%100%6000500040003000200010000练习：检测项目偏差项目由11个活动组成，总工期4个月，预算31万。活动1预算为2万，活动2预算为1万，活动3预算为4.5万，活动4预算为3万，活动5预算为1万，活动6预算为4万，活动7预算为2万，活动8预算为2万，活动9预算为6万，活动10预算为5万，活动11预算为0.5万。两个个月后，项目经理提交绩效报告。按计划两个月应该完成活动1、2、3、5、6、8，预算合计为14.5万，实际完成活动1、2、3、5、6，花费13.9万。项目经理得出的结论是：项目实际进度比计划落后一点，但费用控制得很好，只要在以后两个月加快进度，成功完成项目不成问题。PV=2+1+4.5+1+4+2=14.5EV=2+1+4.5+1+4=12.5AC=13.9SV=EV-PV=12.5-14.5=-2CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.86CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.90EAC=BAC/CPI=31/0.9=34.4VAC=BAC-EAC=31-34.4=-3.4ETC=EAC-AC=34.4-13.9=20.5及时掌握项目进展检测项目进展与计划的偏差处理偏差公布修改方案及滚动的计划通知项目干系人项目控制的五个基本步骤处理偏差的注意事项方案由谁提出/批准/执行三个方面的平衡导致的风险及时掌握项目进展检测项目进展与计划的偏差处理偏差公布修改方案及滚动的计划通知项目干系人项目控制的五个基本步骤计划更改须经过评审，一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动，以保证一级计划最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，状态转移表是一级监控的检查档案。计划更改与状态转移及时掌握项目进展检测项目进展与计划的偏差处理偏差公布修改方案及滚动的计划通知项目干系人项目控制的五个基本步骤正规控制在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查，通过甘特图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多控制途径会议的种类启动会议结束会议一次性会议进度回顾会议例会解决问题

-达成共识和批准

-决策制定危机为明确计划和方案，项目经理应该定期召开例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议项目例会进度回顾会准备：明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物遵守议程自上次回顾会以来的主要成就进度状况、成本状况重大问题及行动计划下个阶段的计划总结由本次会议产生的行动事项，明确责任人和时间项目进度回顾会会议有效性检查表你的会议有效程度如何一点也没有稍微有点很有效1、议程表是否发送及时以保证出席？123452、议程顺序安排合理吗？123453、给每一细目安排的时间充足吗？123454、会议室布置合适吗？123455、适当的人员参加会议吗？123456、会议按时开始吗？123457、与会者知道他们为什么被邀请吗？123458、理解会议目标吗？123459、每项议程细目的目标清楚吗？1234510、会议按计划