危机管理论文-企业危机管理中如何与顾客沟通

企业危机管理课堂论文题目企业危机管理中如何与顾客沟通学院商学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期目录摘要 i1.问题的提出 11.135次紧急电话 11.2为什么要和顾客沟通 22.危机沟通理论架构 22.1危机和危机管理 22.1.1危机的定义 22.1.2危机的特征 32.1.3危机管理 32.2沟通和危机沟通 32.3与顾客沟通 43.危机管理下与顾客沟通的方法和策略 43.1危机前与顾客沟通 53.1.1营销指标分析 53.1.2处理投诉 63.1.3其他的沟通方式 73.1.4雷利自行车的衰落 73.2危机中与顾客沟通 73.2.1与顾客沟通的原则 83.2.2沟通计划准备和基本工作 93.2.3与媒体合作的技巧 93.2.4可口可乐比利时事件和百事可乐针头事件比较 103.3危机后的恢复 123.3.1美国强生公司泰诺药片中毒事件 124.结论 13参考文献： 14企业危机管理课堂论文PAGE14摘要市场经济中，任何企业都面临危机，都要进行危机管理，其中沟通是最重要的工具。本文由案例《35次紧急电话》引出话题，指出危机管理中和顾客沟通的重要性。然后，按照罗伯特·希斯的观点将危机管理分成危机前、危机中、危机后三个部分，参考了多部著作之后，总结概括了每个阶段与顾客进行危机沟通的方法和技巧，每部分之后使用案例佐证并作简单评析。关键词：危机管理危机沟通顾客企业危机管理课堂论文问题的提出35次紧急电话一次，一位名叫基泰丝的美国记者，来到日本东京的奥达克余百货公司。她买了一台“索尼”牌唱机，准备作为见面礼，送给住在东京的婆家。回到任所，基泰丝开机试用时，却发现该机没有装内件，因而根本无法使用。她不由得火冒三丈，准备第二天一早就去“奥达克余”交涉，并迅速写好了一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》。第二天一早，基泰丝在动身之前，忽然收到“奥达克余”打来的道歉电话。50分钟以后，一辆汽车赶到她的住处。从车上跳下“奥达克余”的副经理和提着大皮箱的职员。两人一进客厅便俯首鞠躬，表示特来请罪。除了送来一台新的合格的唱机外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一张。接着。副经理又打开记事簿，宣读了一份备忘录。上面记载着公司通宵达旦地纠正这一失误的全部经过。原来。昨天下午4点30分清点商品时，售货员发现错将一个空心货样卖给了顾客。她立即报告公司警卫迅速寻找，但为时已迟。此事非同小可。经理马上召集有关人员商议。当时只有两条线索可循，即顾客的名字和她留下的一张“美国快递公司”的名片。据此，奥达克余公司连夜开始了一连串无异于大海捞针的行动：打了32次紧急电话，向东京各大宾馆查询，再打电话问纽约“美国快递公司”总部，深夜接到回电，得知顾客在美国父母的电话号码。接着又打电话去美国，得知顾客在东京婆家的电话号码。终于弄清了这位顾客在东京期间的住址和电话，这期间的紧急电话，合计35次！这一切使基泰丝深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做《35次紧急电话》。案例评析：此事曾被美国公共关系协会推举为世界性公共关系范例。“奥达克余”在不到20小时的时间内，能够将一起由于自身失误而引发的风波妥善地平息下去。“奥达克余”的做法是值得企业学习的，他们对待自身的失误，树立了正确的态度：亡羊补牢，向顾客表明解决问题的诚意，求得顾客的谅解和合作，使失误对组织形象产生的损坏减少到最低限度，并由被动变为主动。试想如果奥达科余没有和这位记者顾客及时有效地沟通，争取到顾客的谅解与合作，明天的《笑脸背后的真面目》要给百货公司带来什么样的负面影响。为什么要和顾客沟通罗伯特·希斯说过：在危机管理中，沟通是最重要的工具，而在企业危机中最常见、最重要的危机沟通是与顾客的沟通，因为企业最终企业是在市场竞争中获得顾客的满意才能长久生存，没有忠诚的顾客与持续扩大的市场占有率，企业就难以长久立足。在市场经济浪潮中，没有一个企业不知道顾客的重要性。顾客并不是直接等于消费者，顾客很大一部分并没有直接购买本公司的产品，但是很多情况下他们都关注着公司，并判断着公司的行为，例如：我并不喝“三鹿”的奶粉，但是我一直都密切关注着“三鹿三聚氰胺”事件，并和周围的人进行讨论和传播。所以，“损失一个顾客就是损失了十个顾客”，处理好与顾客的关系事关企业的发展、品牌的名誉、顾客的满意度等，而处理好与顾客的关系最重要的手段就是：沟通。危机沟通理论架构危机和危机管理危机的定义关于危机的定义尚未形成一个权威的、统一的定义，为了加深对于“危机”理解，我列举了一些国内外专家、学者的观点。危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。罗森塔尔和皮内伯格危机是会引起潜在负面影响的不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损失。巴顿危机是一个实际威胁或潜在威胁到组织整体的事件。米特罗夫危机通常是在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑、有关信息很不充分，事态发展具有高度的不确定性和需要迅捷决策等不理情境的汇聚。国内学者综合上述的分析，下文将以该定义为基础：企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。危机的特征事物有其独有的特征或者是特性，就像每个人有其特定的性格，这决定着这事物（人）在特定的情境下将表明的态度或采取的行动，因此为了更深刻的体会“危机”的发生特点和行为习惯，我们要来了解一下危机的特性。危机具有突然性。危机具有高度不确定性。这些不确定的因素包括：地点、时间、破坏性程序、危机的后果等等。危机具有一定的破坏性。危机的实质，是非程序化的决策问题。这一点是很重要的，妄图是有一种程序的决策程序来解决危机问题是行不通的。企业危机具有“连带反应”。危机事件就像一颗石子扔进水中激起的层层涟漪一样，会对企业外部激起“系列”的负效应。危机具有复杂性。危机具有双重性。危机不仅有反面的作用，也有正面的效用。危机对企业全局有战略上的影响。危机管理危机管理就是对“危机”进行管理，完整地讲，企业危机管理是危机管理者通过危机信息分析、危机应对计划、组织、控制、领导等职能管理过程来最大程度的降低企业和各个利益相关者可能遭受的各种损害，最终保证企业的整体安全、健康和持久运行的动态过程。罗伯特·希斯认为危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。他认为，有效地管理应该做到：转移或缩减危机来源、范围和影响，提高危机管理的地位，改进对危机冲击的反应管理，完善恢复管理以能迅速有效地减轻危机造成的损害。沟通和危机沟通沟通是人与人之间的信息的交流，完整地讲，沟通是指可理解的信息、思想和情感在两个或者两个以上的人群中的传递或交换过程。危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行信息、思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程。与顾客沟通市场经济条件下，顾客和消费者的作用越来越重要，谁失去了顾客就是去了市场，失去市场就是去了生命。先来了解一下与顾客沟通的过程1.首先要确定顾客关注的问题。危机中，顾客关心着企业的一举一动，即使他们不是企业的受害者，他们将会对企业进行判断。2.建立与顾客沟通的渠道。不同的沟通方法有其优缺点，下面是常用的渠道：（1）、个别会谈；（2）、电话和信件；（3）、问题和回答文件；（4）、企业声明、公告与新闻稿；（5）、消费者热线；（6）、记者采访；（7）、网络媒体。3.选择对待顾客和消费者的策略对待顾客的策略：（1）、疏通销售渠道，利用销售渠道向顾客发布书面材料或口头解释；（2）、疏通新闻媒体；（3）、接待消费者团体及其代表；（4）、安抚顾客。对待受害者的策略：（1）、了解情况承担责任；（2）、赔偿损失；（3）、提供善后服务，给受害者以安慰和同情。危机管理下与顾客沟通的方法和策略根据罗伯特·希斯的观点将危机管理的过程分为：危机前、危急中和危机后三个部分，本文将与顾客沟通也划分为三部分进行阐述，但是三个部分有不同的指导思想、不同的侧重点、不同的沟通方法和策略。危机前与顾客沟通危机管理的首要原则：预防为主。罗伯特·希斯将危机预防作为危机管理的第一内容；劳伦斯·巴顿认为：“说实在的，最好的危机管理就是尽量防止危机的发生。”现在介绍一些常用的沟通方法和策略，他们大多是程序化的沟通方式和内容，因为企业现在还没有必要动用大量的资源进行这些工作。营销指标分析这不是双向的沟通，而是单向的，确切的说是企业调查的结果。这是不是和顾客的沟通呢？是的。一、数据从顾客调查得来，来源于顾客，表达顾客的意思；二、反映和顾客相关的企业面临的市场情况。企业也经常是用这些指标来监控市场和顾客。现在介绍一些常用的指标：（1）、市场份额市场份额是通过某个特定的实体来解释的市场（以单位或者收入来定义）的百分比。如单位市场份额是某个特定企业的销量占以同样单位衡量的总体市场销量的百分比。在竞争环境下，市场份额经常作为市场变化的迹象，导致战略性和战术性的行动，例如：企业的市场份额从50%下降到30%又下降到20%，你就知道在市场上面临危机了。直接的原因是顾客的反应，可能竞争对手推出更好的产品，或者销售渠道有问题等。（2）、影响力等级的量化对知晓、态度和使用的研究似的营销者能够量化消费者的了解、感知、信念、意愿和行为的水平和趋势。在一些公司，这些研究的结果被称为追踪数据，因为它们被用来跟踪消费者知晓、态度和行为的长期变化。以了解消费者的心理变化并制定策略。知晓、态度和使用的典型问题：类型测量典型问题知晓直销和了解你听过XX品牌汽车吗？当提到豪华轿车时，哪些品牌出现在你的脑海当中?态度信念和意愿XX品牌适合我吗？在1~5产品中，XX品牌在多大的程度上适合年轻人？这个品牌的优势是什么？使用购买习惯和忠诚度本周你使用了XX品牌的产品了吗？你上周购买的是什么品牌？（3）、顾客满意度消费者满意度通常基于调研数据并被表示为一种评分等级。例如：非常不满意有点不满意中立有点满意非常满意12345顾客满意度和自愿推荐相关，如果顾客很满意他会向周围的人推荐你的产品，这可能是一种有力的营销优势。消费者满意度是市场感知最经常收集的数据之一，通常和投诉有关，如果消费者的满意度不断降低，投诉增加，企业就应该进行调查原因，发现问题。处理投诉1.顾客投诉和企业危机美国白宫全国消费者调查有这样一项统计：对于一个顾客，如果不满意又不投诉，而且还会在你那里购买商品的比例为9%，而91%的人不会再回来。投诉但问题没有得到解决的顾客有81%不会再回来。投诉并得到解决的顾客回头率是54%。投诉迅速得到解决的顾客，则有高达82%的愿意继续回来购买商品。4%的不满意的顾客会向你投诉，96%的不会投诉，但会将不满意告诉16~20个人。以上的数据已经说明投诉对于企业危机的重要性了，处理不好投诉会是企业很大的危机。2.处理顾客投诉的过程和原则一般说来，导致顾客投诉的主要是产品问题和服务问题两大类。产品问题有：产品质量不合格、产品不符合规范要求、销售问题、价格争议等；服务问题有：服务质量低下、伤害顾客感受、服务承诺不履行等。处理顾客投诉的六个步骤：第一步：顾客发泄、充分道歉；第二步：受理顾客投诉；第三步：协商解决、处理问题；第四步：答复顾客；第五步：特事特办如果顾客还不满意，征询他的意见；第六步：跟踪服务正确处理消费者投诉的基本原则：1.让消费者满意2.勇于向消费者道歉3.建立有效的沟通渠道4.尽量按照消费者希望的方式处理5.互利的原则其他的沟通方式现在，通讯越来越发达，形式多样化，费用越来越廉价。比如说：打电话征询顾客的意见和建议；电子邮件调查，简单易行，内容多，费用低；公司网站，现在越来越多的投诉都是在网上进行的等等。企业要根据自己的实际情况来安排自己的与顾客的前期沟通工作。雷利自行车的衰落英国雷利自行车公司成立于1887年，世界老字号自行车生产商，曾红极一时。公司始终坚持“兼顾实用”的生产经营理念，公司因产品质量好而饮誉世界。有一则事例，某位顾客在1927年用9英镑买下一辆雷利自行车，直到1986年每天还在骑，仍舍不得把它以古董的高价卖出。但是，后来公司深陷泥潭，1982年被迫被杜比投资公司收购，86年公司由10000名员工裁至1700人，当年仍亏损960万美元，89年只得将设在诺丁汉的厂房卖掉2/3，同时压缩生产规模，缩短自行车装配线。案例评析：随着时间的推移，市场在变化，顾客的需求也在变化。自行车作为一种方便、灵活的交通工具流行起来，但是到60~70年代，更理想的交通工具轿车出现了，人们越来越喜欢轿车作为理想的交通工具。另外一方面，在发达国家16岁以下的青少年（约占英国自行车消费量的70%）的需求已经发生了很大的变化。很显然，雷利公司和顾客的沟通是不够充分的，也没用清楚地认识到顾客心理的变化，没有及时的对公司进行调整，自行车帝国走向了最终的衰亡。危机中与顾客沟通当危机发生时，这时是最考验管理者智慧的时候，管理者的每一项决策都决定着应对危机的成败，当然这时候的应对法则就没有什么程序化的方法了，因为没有人能提前设计出应对的方案。因此，在此阶段管理者所做的一般都是非程式的决策，要机敏应对，用新方法，新手段才行。但是，就没有什么标准吗，不是的，我们还要遵循一些原则。与顾客沟通的原则1.速度第一原则救急如救火，救危机也是跟救火一样，速度是第一原则，企业必须迅速反应。虽然危机是突发性的，但企业也应该乱中求稳，按照一定的照成来办事情，不能因为要快而添乱，这时要注意的。2.主动面对原则发生了危机企业要主动应对，不应该被动的等待。顾客始终在关注着企业，如果不能够从企业的官方得到消息，他们就会相信其他的媒体、小道消息、谣言、自己猜测，这样对企业一点好处都没有。3.真诚沟通原则企业发生危机会给社会公众和顾客带来一定的损害，企业要站在顾客和社会公众的角度来想问题，要理解他们的心情，承担他们的发泄情绪。不能让顾客和公众产生不信任的感觉，要勇于道歉，承担责任，要争取他们的理解。4.承担责任原则保护顾客和社会公众的利益是企业应对危机成功的关键，这也是媒体和社会最关心的问题。一般他们关注三个方面的内容：一、企业是不是立即采取措施制止危害顾客利益的行为的发生，例如有毒的食品是不是马上召回了，质量有问题的产品是不是马上停止了生产；二、物质上是不是给与补偿，例如过期的食品愿意无条件退换，受害者得到补偿；三、精神上是不是理解和同情顾客，有没有站在顾客的角度来考虑这个问题，有没有公众诚实的认错。这些对于企业挽回自己的形象是很重要的。5.权威证实原则危机发生了，企业自己拿着喇叭高声喊：“我们的产品质量没有问题！”，这是没有多少作用的，应该有更权威的人或机构来帮你说好话，顾客不相信你，但是相信他们。这些权威包括这方面的专家、政府有关部门、第三方独立的检验机构等等。6.全员性原则虽然我们主要目的是和顾客沟通，但是只针对一个点是万万不可的。员工要告知，要清醒他们的头脑，要团结他们；媒体告知清楚没有，要确保他们报道的都是真实的情况；政府部门沟通了没有，他们能不能给与我们帮助。总之，凡是利益相关者我们都要沟通，都要团结。沟通计划准备和基本工作危机管理中一个著名的“莫非定律”：只要有危机发生的概率，危机中就可能发生。危机既然有可能发生，那就应该做好各方面的准备。罗伯特·希斯认为应该对下面的九个方面做好准备：1.考虑危机环境对沟通的影响，防止噪音的干扰。2.考虑与危机无关的通讯使用者影响因素。3.危机沟通系统必须方便使用。4.培养信息收集和分析技能。5.是信息可靠。6.尽量简化沟通渠道。7.要保证沟通所需要的通讯设施足够。8.确认并且克服瓶颈现象。9.运用非正式沟通系统。在和顾客沟通之前还要做好一些基本的工作。企业内部已经建立了“危机应对小组”，企业原来的组织结构在面临危机的时候已经失效或者效率低下，应该建立专门的小组来应对这些非常规的情形。“危机应对小组”已经得到授权，如果小组没有权利，什么事情还要向上请示，没有资源可供调配，就是光杆司令，起不到好的作用的。选定第一个发言人，新闻发言人是很重要的，尤其是第一个，企业不能总是更换发言人，这样显得企业没有信用了。团结内部员工，应尽快将企业的情况告知员工，树立共度难关的信心，不要“后院着火”。团结好经销商，给与他们一定得利益，让他们帮助我们做口头解释和书面宣传。企业外部要重视政府、媒体关系，和他们结成战略联盟。特别要注意监控互联网，现在互联网已经成为信息交流的第一大工具了。与媒体合作的技巧企业与顾客沟通最主要的媒介是什么，就是媒体。企业发出的信息绝大部分是通过媒体传到顾客的，因此掌握好与媒体沟通的技巧是最重要的。一、对记者一视同仁无论是中央的、地方的、电视台的、网络媒体的都是一样的，不能厚此薄彼。对于抱有表扬性目的记者不要过分热情，对于批评的记者不要回避和冷淡，而应该实事求是的介绍情况。二、正确引导记者福莱灵克公关咨询公司发明了一个简单的公式：（3W+4R）·8F=V1或V23W指的是一个沟通者需要尽快知道的3件事：我们知道了什么；我们什么时候知道；我们对此做了什么。寻找这些问题的答案和反应时间的间隔将决定我们反应的成功与否。4R指的是遗憾（REGRET）、改革（REFORM）、赔偿（RESTITUTION）、恢复（RESCOVERY），企业要善于表达遗憾，保证措施到位，以后不能再发生此类事件，提供相应的赔偿，知道摆脱危机。在沟通的过程中应遵循8F原则：1.事实（Fact）：向公众沟通事实的真相。2.第一（First）：率先对问题做出反应。3.迅速（Fast）：处理危机要果断迅速。4.坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪。5.感觉（Feeling）：与公众分享你的感受。6.论坛（Forum）：公司内部建立一个最可靠的准确信息来源，获取尽可能全面的信息。7.灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。8.反馈（Feedback）：对外界的信息做出及时反馈。如果3W、4R和8F做的正确，企业在危机中就成为“V1：勇于承担责任者（Victim）”，社会公共会从轻发落，否则，企业就会成为“V2：恶棍（Villain）”，公众会认为企业不负责任，导致不良后果。三、处理好与记者、编辑的关系1.主动认知负责报道的记者和编辑，建立友好关系。2.适当时候安排企业领导和记者见面，接受采访。3.实现企业的承诺和保证。当企业做到上述的内容时，和顾客沟通就没有多少问题了，但是企业在面临实际的问题时要灵活应对，不能照搬书本，“变化是唯一不变的真理”。可口可乐比利时事件和百事可乐针头事件比较可口可乐中毒事件百事可乐针头事件事件经过1999年6月9日,比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。1993年6月10日，华盛顿州一对夫妇投诉指控他们在购买的一瓶罐装百事可乐中发现了一支注射器针头，并将有关物证交给律师，并且上报到卫生部门。6月13日美国食品药品监督局局长警告消费者喝前要检查。6月14日全美国有8位消费者报告他们的百事可乐罐装发现了注射针头。恶化过程一开始就是亚特兰大总部负责对外沟通，一周时间，总部收到的消息是因为可乐味道不好而引起呕吐和其他不良反应。公司贴出告示，但是没有人看得懂的专业词汇，公司高层没有表态，消费者强烈不满。6月14日比利时卫生部决定禁止销售可口可乐，随后法国宣布召回包括4种可口可乐公司产品超过5000万罐，卢森堡、荷兰随后也禁止销售可口可乐。不久，百事可乐污染事件成为全国媒体头条新闻，并长达三天之久。解决过程1.6月17日可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔亲自致歉，展开强大的公关。2.所有比利时报纸登载可口可乐总裁的致歉信，解释了事故的原因。3.回收同期全部产品，赠送比利时全国每家一瓶可口可乐，并向受害者赔偿。1.应对媒介公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段和非黄金时段进行辟谣，播放百事可乐装瓶过程，不可能放入注射器针头。2.播放抓捕谎报行动，感谢消费者的举报，再次宣布百事可乐安全没有必要召回。3.和顾客代表沟通，每天至少一次通报情况。4.依靠政府关系，跟食品安全局全力合作，6月17号局长将此事件定性为“骗局”。事件结果仅10天时间，股价下降6%，据估计，公司共收回14亿瓶可乐，直接经济损失6000万美元，年底，利润减少了31%。事件高峰期公司销售额下降3%，损失约3000万美元，但是之后的7月和8月销售额提高了7%，创5年来最佳销售记录。案例评析可口可乐公司前期的沟通是不成功，反应慢，缺乏诚意，后来凭借强大的公关攻势虽然挽回了局面，但是付出了巨大的代价。百事可乐反应快，规模大，利用政府和媒体的关系，不仅维护了公司的信誉，销量也上升了。危机后的恢复根据罗伯特·希斯的观点，危机后要做好影响分析、恢复计划、展开恢复行动、化危机为机遇四个方面的内容。恢复行动首先要确定恢复的对象，是产品设计缺陷，还是品牌声誉受到影响等；然后制定有针对性的行动方案，最后还要对行动的结果进行评价。企业切忌“好了伤疤忘了疼”，一定吸取教训，进行企业改革，促进企业成长。针对顾客沟通，可以征询顾客对于公司危机事件处理的意见：“我们这样做您满意吗？还有什么建议吗？”，赠送优惠券等。恢复企业的信誉，可以进行广告宣传，策划一些活动。美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月29日至10月1日之间,美国芝加哥地区有7人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。事件发生后,在首席执行官吉姆·博克的领导下,强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先,强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。在全部800万片药剂的检验中,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过