组织行为学概念及简答

1如有帮助欢迎下载支持激激励因素是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”.包括：工作上的成就感、工作中得到认斯金纳——强化理论无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对。负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。如批评、处分、降级等要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施要小步子前进，分阶段设立目标公平理论当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相论的启发影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，管理者尽可能公平对待。管理者积极引导员工树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的，不要盲目攀比三，不要按酬付劳首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。首因，是指首次认知客体而在脑中留下的第一印象。作用。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论(Motivator-HygieneTheory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。2如有帮助欢迎下载支持保健因素是指造成员工不满的因素。包括：公司的政策和制度、技术监督、与上级之间的人事关系、与同级之间的人事关系、与下级之间的人事关系、工资、职务保障、个人的生活、工作条件。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。英国心理学家斯皮尔曼运用因素分析的方法，提出能力结构的二因素理论。方案。其特点是单位时间内产生的方案最多，据统计，此种方法60---150项/小时，比其他决策方法高出1.群体成员在讨论前，写下自己对某一问题的看法和观点2.群体成员向其他人说明自己的观点，所有的观点都被记录下来3.群体成员共同讨论每个人的观点4.群体成员对所有的观点投票排序，得票最高、排序最前的建议是最后的决策顿提出管理方格理论(ManagementGridTheory)是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最、基本信念和行为规范等的总和,及其在组织活动中的反映3如有帮助欢迎下载支持晕轮效应(HaloEffect)晕轮效应又称光环效应，是指知觉主体对知觉客体某方面有较清晰鲜明的印象后，影响到他们对知觉客体其他方面的理解和评价；或者知觉主体对知觉客体有了整体印象后，影响到对知觉客体具体方面的评价；这就像一个发光物体对周围物体有照明作用一样。体中工作不如单独一个人工作努力的倾向角色是指个体在社会和组织中所占的社会地位和具体身份。角色期望是指他人对自己提出符合其身份的期望和角色自身对他人期望的领会与理解。他人对角色承担者所期望的行为模式特质理论——研究优秀的领导者应当具备哪些素质和特征直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。包莫尔的领导特质论(1)合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。(2)决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。(3)组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。(4)精于授权，即能大权独揽，小权分散。(5)善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱守缺、墨守成规。(6)敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。(7)勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。(8)敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。(9)尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。(10)品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。简答和论述经纪人假设的内容和管理措施4如有帮助欢迎下载支持理措施三步骤模式LewinLewin(1951)提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。(1)解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。(2)变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。(3)再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。X理论和Y理论对激励实践的意义一般管理者都是基于某种人性假设进行管理：X理论：X理论认为人们有消极的工作源动力。认为员工厌恶工作、推卸责任，需要强制或惩罚Y理论：Y理论则认为人们有积极的工作源动力。认为员工热爱工作、主动承担责任，可以自我引导和控制，具创造性(个人目标与组织目标的结合)5如有帮助欢迎下载支持机地、科学地、综合地加以运用，才能取得最大的激励效果。者的启示：；X进行物质奖励的同时，也要运用各种方法对职工进行精神奖励。冲突的积极作用和消极作用定义：冲突是一个过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，这种行为将妨碍他达到目标保证有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表供了非常好的契机。如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小体，最后会将团队压垮。样激发功能正常的冲突现的就是功能正常的冲突；降低了群体绩效，失调的冲突。冲突本身并