管理MTP培训课件

1卓越干部技能提升培训

讲师：谢东/p>

2012年9月华南理工\西北工大\北交大客座讲师鹏飞MTP培训2012-92岗位责任体系概述引言

课程单元管理基本内容业务的管理领导力和信赖关系形成部下的培育鹏飞思考方式能力小组演练和评估3

一个小故事

一个士多店的老板A，购进一批饮料，成本价是2元/瓶，考虑到其他费用和利润，销售价定为3元/瓶。一天，某顾客以百元大钞购买一瓶饮料，A老板零钱不够，向旁边另一士多店的老板B换散100元钱，并找回该顾客97元。过了一会，B老板告知A老板，刚才的百元是假钞，要求退回，A老板无奈只好换了一张给B。请问：

A老板在本次交易中损失了多少钱？引言4引言

MTP课程研修目标

了解和活用部下，为切实运营业务掌握必须的计划、

组织、控制和领导的管理基础知识

明确自己面向董事会的经验对比和自我启发的目标

应对公司快速成长的必须的能力和思考方式

提高处理管理问题的能力5组建小组确定组长引言 6本课程学习要领自我突破超越自我，成就卓越心态归零心态归零，博采众长团队精神互相促进，共同成长全情投入参与多深，领悟多深取长补短优势互补，资源整合引言 7从优秀到卓越 第一部分第一部分：基本的管理内容管理的基础组织运营的原则问题意识和解决力总结和反馈忙盲茫管理者形象案例1：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该部门每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，根据订单信息和包装要求等规范进行处理的事项都是由部门中的工作人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？管理的定位

组织中的活动分为：1、作业活动2、管理活动管理的基础 1.管理的本质我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：

运输和交付采购和制造设计对作业活动分类管理的基础 1.管理的本质企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括战略、检验、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动对作业活动分类管理的基础 1.管理的本质13管理的本质

通过他人并使他人同自己一道实现组织的目标管理的基础 1.管理的本质有效运用组织内的各项资源，以达到组织的目标。实现目标计划组织领导控制决策(统治)管理的基础 1.管理的本质上司外部同级下属中高阶管理者管理的基础 2.管理者基本要求

主管需具备的核心技能：

技术技能

人际沟通技能

概念技能管理的基础 2.管理者基本要求17技术技能

沟通的技能

概念技能

不同层次的管理人员对各类技能的要求不同高层中层基层管理的基础 2.管理者基本要求案例研讨2：西游记的故事

研究案例小组讨论学员发表管理的基础 3.管理者基本角色短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者业绩创造者对事对人3、杰出主管应完成的四种角色管理的基础 3.管理者基本角色任务成果品质、成本、时效利润、服务无形绩效顾客满意员工乐意团队合作

3.1业绩创造者管理的基础 3.管理者基本角色激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习

3.2激励教导者管理的基础 3.管理者基本角色创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景

3.3文化塑造者管理的基础 3.管理者基本角色外在变动管理对变动之快速回应积极化变动为机会内在变动管理触发思维模式转变个人价值冲突管理

3.4变革管理者管理的基础 3.管理者基本角色24从优秀到卓越 第一部分第一部分：基本的管理内容管理的基础组织运营的原则问题意识和解决力总结和反馈1.1、组织的含义（1）一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织（2）管理学意义的组织。按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标。②人员与职务。③职责与职权。④信息。既是一些职位和一些个人之间的关系网络式结构，又是一个创造结构、维持结构，并使结构发挥作用的过程。组织运营的原则 1.组织的价值和使命资源目标人财物技术信息市场自然资源等利润最大化

?发挥运用组织运营的原则 1.组织的价值和使命社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.2组织的五大利益相关方组织的使命：利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢组织运营的原则 1.组织的价值和使命

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

1.3企业经营价值链组织运营的原则 1.组织的价值和使命291.4以市场为中心,顾客为关注焦点组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。主要活动：了解并掌握顾客的需求和期望；确保组织的目标与顾客的要求相结合；确保在整个组织内沟通顾客的要求；测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施；管理好与顾客的关系；兼顾顾客与其他相关方之间的利益。组织运营的原则 1.组织的价值和使命企业管理基本框架及主要元素:

目标行动和方法的整合设定绩效目标短期

长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍人员

技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景和商业模式使命人员

技术

企业流程通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标2023/4/5管理與改善的互動推动组织成功維持素質管理維持效果突破業績改善提高成果改善創新(領先)透過各种手法運用,使現場不斷進行.组织运营的原则 1.组织的价值和使命2组织架构设定(1)、划分管理层次和部门在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门(2)、授予职权将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。(3)、整体力量大于各部分的综合组织运营的原则 2.组织架构的设定2023/4/5组织设计的基本原则组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织运营的原则 2.组织架构的设定34组织过程工作划分形成组织结构工作归类组织运营的原则 2.组织架构的设定金刚石石墨流程导向的企业组织形式图示

企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要的满足而存在，提供高品质的产品与服务。组织运营的原则 2.组织架构的设定组织结构（OrganizationStructure）：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、职能型组织架构二、事业部型组织架构三、项目型组织架构四、矩阵型组织架构组织运营的原则 2.组织架构的设定37一、职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调特点组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。优点能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造成管理的混乱。组织运营的原则 2.组织架构的设定二、事业部制组织结构组织运营的原则 2.组织架构的设定事业部制组织结构评价特点事业部具有①独立的产品和市场②独立的利益，独立核算③分权单位，足够权力进行自主经营优点组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。缺点由于机构重复，造成了管理人员的浪费；相互支援性差；忽视整个组织的利益。克服缺点：总部具有①事业发展的决策权②有关资金分配的决策权③人事安排权组织运营的原则 2.组织架构的设定40三、项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图

在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源组织运营的原则 2.组织架构的设定四、矩阵型组织结构组织运营的原则 2.组织架构的设定案例3：组织架构的设计

A是某电子工业公司制造副总，工程和制造系统由他负责,下属有16名管理人员和100名员工。问题：您是这位副总的话,会采取怎样的思路分几步进行组织机构的完善？组织运营的原则 3.组织架构的意义案例4：管理工作的特性

A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一些人员去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司总经理认为A\B应该对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。问题：A和B要对这一失误负责吗,为什么？他们究竟该负什么责任？组织运营的原则 3.组织架构的意义44从优秀到卓越 第一部分第一部分：基本的管理内容管理的基础组织运营的原则问题意识和解决力总结和反馈45a.没有问题就是最大的问题？b.建立强烈责任意识c.怀疑，勿习惯现状d.主管诱导，同事启发e.依据事实，五现主义f.改善永无止境1、

问题意识

发现问题，真开心！问题意识和解决力 1.问题意识

高级水准：管理方法（异常处置等）都列明

例：目视管理的三级标准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式

中级水准：谁都能判断良否（管理范围）问题意识和解决力 1.问题意识举例案例1＃问题意识和解决力 1.问题意识案例2＃问题意识和解决力 1.问题意识案例3＃问题意识和解决力 1.问题意识

“五现主义”■现场：事情发生的场所■现物：变化的或有问题的实物■现实：发生问题的环境、背景、要素■现象：问题发生时的情况■现做：马上就做，及时跟进问题意识和解决力 1.问题意识51

现场改善活动的内容和层次现场改善活动的内容Step1:5S改善Step2:七大浪费改善(3M：)Step3:工程改善(系统性的典型改善)5S是工场的基础目的:使浪费显现化浪费涉及面广的纳入工程改善活动.换模时间工程内不良率成品半成品在库追加工比率稼動率相互Step4:TPM活动52步骤可用的工具和技术收集数据调查表识别改进机会水平对比法、头脑风暴法、分层图、树图、控制图、直方图、FMEA、关联图排列改进机会排列图调查可能原因流程图、因果图、散布图、调查表、亲和图确定主要原因排列图确定因果关系因果图、散布图采取改进措施流程图、因果图、头脑风暴法、分层图、树图、确认改进控制图、直方图、排列图保持改进成果控制图、直方图问题意识和解决力 2.解决方法53这里有问题吗？冲压人员送料人員问题意识和解决力 3.案例54这里有问题吗？问题意识和解决力 3.案例55这里有问题吗？问题意识和解决力 3.案例56从优秀到卓越 第一部分第一部分：基本的管理内容管理的基础组织运营的原则问题意识和解决力总结和反馈57从优秀到卓越 第二部分第二部分：干部的业务管理计划指令和组织安排总结和反馈1.1计划的概念及作用广义的计划概念，包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。狭义的计划概念，仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排。计划----未来行动方案的一种说明。计划 1.计划的概念和作用1.2、计划的需阐述的内容（5W2H2R）做什么（What）为什么做（Why）何时做（When）何地做（Where）谁去做（Who）怎么做（How）计划 1.计划的概念和作用1.3、计划的作用(1)、计划可以提供方向指挥的依据(2)、计划可以发现机会与威胁防止未来不确定性，降低风险，掌握主动(3)、计划可以力求经济合理减少浪费，提高效益，合理利用有限资源(4)、计划可以统一工作标准控制的基础计划 1.计划的概念和作用61

确定目标收集信息资源和风险评估

改进策划评审文件化

统计分析测量执行2.1计划管理方法计划 2.计划管理计划的PDCA循环

2.2实施计划的主要步骤:确定关键计划指标KPI(KeyPlanIndex)确定关键行动计划KAP(KeyActPlan)落实关键项目责任人KPM（KeyProjectManager）KPI：建立评估标准；KAP：控制重点工作的实施过程；KPM：具体人员的督导汇报；计划 2.计划管理

G-

GOAL(目标)

:每年底根据组织战略确立新一年度自上而下、逐级传递和层层支撑的指标和目标树；

S-SYSTEM（系统性措施):各部门和岗位对指标和目标的完成思考系统性方案和资源需求;

M-MEASURE(监测):每月对各部门和岗位的目标实现情况进行监测和数据分析,推动改进;

I-INSPIRTION(激励):利用数据监测的目标绩效结果,公司将构建多层次的短中期激励方案推动目标指标的突破式提升.

计划 3.计划管理利润达成率100％业务达成率90%长险结构（传统+投连）/（久久+分红）1/9短险结构非健险/健康险1/2.5平均长险费用率2.65%综合赔付率58%综合续保达成率60％培训工作满意度80％关键指标（KPI）计划管理(3K)模型关键行动计划KAP建立与KPI相关联的关注指标体系，进行及时监控短险竞争力提升

——推动员工福利保障计划业务的发展并改善业务品质

——适合综合开拓的产品组合、价格、销售方式等企业年金业务推动非传统渠道业务推动

——自助卡项目推动

——欧盟业务推动大项目推动营销平台搭建

——内部营销

——外部营销任务达成结构优化品质优良目标关键项目人KPM李丹/黄雅丽

李丹/黄雅丽

陈新、李丹

MCU会议

成骅骅/侯英俊李丹、王英/黄雅丽、黄亮

陈新、彭晗/石飚计划 2.计划管理“

哇！不对！”

有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助计划 3.计划管理664.1、时间定义与特性物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，是一种特殊的资源。计划 4.时间管理67便条+备忘录重视目前在忙碌中调配时间与精力忽略整体规划4.2、四代时间管理理论的历史演进A、第一代备忘录型计划 4.时间管理68记事簿规划与准备行事历+日程表提升办事达成率凡事都安排找不到思考空间4.2、四代时间管理理论的历史演进B、第二代计划 4.时间管理69强调价值规划制订优先顺序规划表+组织表重视效率与价值提高工作与生活效率忽略自然法则缺乏远见4.2、四代时间管理理论的历史演进C、第三代计划 4.时间管理70时间管理的关键在于人的管理人比事更重要以原则为重心，以良知为导向每一天的行动，每一时段的行动，都要与未来的目标很接近人走得多快是一回事，方向才是最重要时间管理需要系统思考4.2、四代时间管理理论的历史演进D、第四代从发展战略高度审视时间管理。计划 4.时间管理71案例日清日毕，日清日高；我们付不起完不成当天工作的代价，这就跟银行付利息一样。海尔“OEC管理方式”江苏投资者的怨言计划 4.时间管理72时间管理矩阵图紧急不紧急重要碎石型事务Ⅰ

危机急迫的问题有期限压力的任务、会议、计划

必须做的事石块型事务Ⅱ

准备及预防工作计划、规划关系的建立培训、授权、创新、发掘新机会

应该做的事不重要沙子型事务Ⅲ

干扰、不速之客一些电话、会议，紧急事件受欢迎，凑热闹的活动，必要而不重要的问题某些信件与报告

可以做的事水型事务Ⅳ

繁琐的工作浪费时间的事情，某些信件和电话太多的电视、有趣的活动

何必做的事认不清处理不当4.3、分清工作轻重缓急计划 4.时间管理73时间管理矩阵图分析紧急不紧急重要偏重第一类事务——全天候救生队员压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局着重第二类事务——时间骑手有远见有理想平衡，纪律自制少有危机不重要偏重第三类事务——时间的奴隶短视近利缺乏自制力，怪罪他人危机处理轻视目标与计划人际关系浮泛，甚至破裂偏重第四事务——时间杀手与慢性自杀者全无责任感依赖他人或社会机构维生忙于收拾残局4.3、分清工作轻重缓急计划 4.时间管理74工作分类进入象限80%时间与精力做第二象限的工作许多第一象限的工作是由于未按第二象限工作法去做而产生的注意纠正不被第三象限工作假象迷惑，学会授权根据第二象限的工作制订计划4.4、第二象限工作法计划 4.时间管理75案例：20-25%15%65-80%〉1%ⅠⅡⅢⅣ重要不重要紧急不紧急4.4、第二象限工作法计划 4.时间管理76日计划五个步骤估计时间留弹性机动时间决定优先、删减和委派列出任务检查与转移未完成的任务4.5、每日计划法计划 4.时间管理案例5：陈飞是一名生产车间主管，他每天都要处理许多事务。请看看他7月6日这天的情况：早上7：40刚来到办公室，电话就响了，原来是女朋友从另一个城市打来的，说她的弟弟想应聘自己公司一个工程师职位，要他想办法找研发部主管通融一下。因这个职位现只有一个空缺，且有十几人同时竞聘。他接完电话看看表已经7：48分，还差2分钟就要开早会。这时看到副主任开始整队了。让人烦躁的工作又要开始了，等了三天的物料说好昨夜一定回来，唉！采购部的工作效率似乎不怎么高，50支灯今天上午10：00前必须要装柜，时间这么紧真让人头疼。8：20开完早会，员工开工了。昨天听一组长说有台高压测试仪出现了故障，真窝火，这些破机器三天两头就要维修。9：30接到副总办的通知，9：40临时开一个小会。还有半小时就要装柜了，可是还有10支灯还在生产线上赶做，时间这么紧哪有时间开会！下午刚上班，听物料员说领回车间的物料不能使用，又是物料问题，要去仓库看看什么问题。后来这批物料经品管人员检验，原来是领错了型号，陈飞很想发火，这种事情两个月来已发生了三次，因此物料员还罚过款。三点钟至五点钟好不容易没人打扰，坐下来看看这个月的订单情况。17：10时突然想起昨天有两个表现非常不错的员工准备离职，一定要找他们谈谈，希望他们能留下，于是让文员把这两个员工找到办公室。谈话刚进行十分钟，这时IPQC又过来说有条生产线上生产的灯在结构上存在隐患。。。。。陈飞感到自己每天就象一个陀螺在不停地转动，好烦恼也很累。计划 6.时间管理案例问题：

请您帮助一下陈飞每天如何才能快乐而轻松地工作？计划 6.时间管理案例79从优秀到卓越 第二部分第二部分：干部的业务管理计划指令和组织安排总结和反馈1.1

“工作指令的三个心理保证”■工作无小事■试过才知道■方向正确就行动指令和组织安排 1.工作安排基本要求81任务管理五个步骤任务分解确定责任人和时间任务委派任务产生检查和确认任务情况

1.2任务管理步骤指令和组织安排 1.工作安排基本要求2.1工作分解结构（WBS）的含义WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个任务项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织任务实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。指令和组织安排 2.工作任务分解指令和组织安排 2.工作任务分解指令和组织安排 2.工作任务分解2.2.1

WBS举例：造船轮船动力系统电气系统管道系统船体轴承木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级CEGDFHKBA（a）（b）船体分段示意图2.2.2

WBS举例：新软件包安装新软件包安装设计开发测试安装完成确定要求确定要求设计作业系统修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成新软件包培训人员0级1级2级WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表

图形显示

锯齿列表1.0系统

1.1元素A1.1.1任务

1.1.2任务

1.2元素B1.0系统1.1元素A1.2元素B1.1.1任务1.1.2任务2.3案例讨论

假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？指令和组织安排 2.工作任务分解参考答案:生日宴会1.0晚宴

1.1生日蛋糕

1.2饮料

1.3清洗

1.3.1食品

1.3.2餐具

1.4做菜

1.4.1凉菜

1.4.2熟菜

1.4.2.1蔬菜类

1.4.2.2海鲜类

1.4.2.3其它类2.0娱乐

2.1音响

2.2灯光布置

2.3室内布置

2.4CD/VCD光碟生日宴会WBS案例讨论6:假如贵公司正需要组织一次员工到番禺长隆欢乐公园的旅游活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？指令和组织安排 2.工作任务分解3.“命令和指令发出的方法”■面对面单独发出■会议■电话■邮件和联络单指令和组织安排 3.命令和指令的发出4.1“跟踪和效果确认的方法”■语言沟通跟踪和反馈■书面报告■勿将过程当结果■工作难题的解决(拖\躲\推和等\靠\要)指令和组织安排 4.跟踪和确认4.2“猴子管理法”■在组织中,每个人都要热爱“猴子”■不要将自己的猴子托付给别人■每个人都必须明白要照顾那些猴子■更要懂得如何照看好它,以及好的标准是什么?■不要出现无人照看的猴子■更不能出现有两个以上主人的猴子■作为优秀的管理者,您需要训练每一个人成为驯猴专家.指令和组织安排 4.跟踪和确认案例讨论7：一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”

问题：

如果您是王主管，您会怎样对下属说？指令和组织安排 4.跟踪和确认96从优秀到卓越 第三部分第三部分：领导力和信赖关系形成员工需求和激励领导力培育高效沟通总结和反馈工作一般流程需要动机行为目标实现满足程度强化产生引起（1）激励是一种使人产生动机的过程；（2）激励始于未满足的需求；员工需求和激励 1.激励流程98案例讨论8：为什么会这样?员工需求和激励 1.激励流程99双因素理论马斯洛需求层次论EGR理论

生理需求

安全需求

社会需求

受尊重的需求自我实现的需求满足前进满足前进挫折倒退保健因素激励因素发展需要相互关系需要生存需要“满足一前进”“受挫一倒退”的逻辑

高层次需要有时优先于低层次需要

“剥夺”不是激发需要的唯一手段

一个人可以同时有一个以上的需要

基于“满足一前进”的逻辑满足了低层次的需要后才激发高层次需要“剥夺”是激发需要的唯一手段员工需求和激励 2.内容激励2从人的需求看激励过程型激励理论研究“激励是怎么产生的”问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的1、弗鲁姆的期望理论激励力（M）=效价（V）*期望概率（E）2、亚当斯的公平理论3、斯金纳的“强化理论”的内容①本能行为---人生来就有的行为；②反应性行为---环境作用于人而引起的反应；③操作性行为---人为了达到一定目的而作用于环境的行为。员工需求和激励 3.过程激励员工需求和激励 4.激励综合运用102激励(Motivation)#3#1#2自我激励环境激励团队激励4.有效激励的途径员工需求和激励 4.激励综合运用103工作挑战，资源共享企业文化，激发使命感标杆学习，取人之长变动环境，危机意识激励工具与制度的运用4.1环境激励员工需求和激励 4.激励综合运用104共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习4.2团队激励员工需求和激励 4.激励综合运用105抒发工作热情学习如何制定可实现的目标寻找志同道合的伙伴工作关系的自我定位寻找有效益的信息建立并维持持久的关系与相同热情的人建立和谐关系永不止息的勇往直前开放学习并不自我设限用生命热爱工作4.3自我激励的10个途径员工需求和激励 4.激励综合运用基层管理（拉长）工资结构表职位底薪岗位等级一级二级三级高级拉长13203005008801200岗位工资比例分配技能65%产量达成率、物料损耗率管理35%员工流失率、培训合格率拉长助理1320200（如是QC兼任，补贴为100）案例9：下面是某公司的工资结构表,请问是否对基层管理者有激励作用？如果需要更好的激励效果，您会综合采取哪些措施？员工需求和激励 5.案例108从优秀到卓越 第三部分第三部分：领导力和信赖关系形成员工需求和激励领导力培育高效沟通总结和反馈企业管理领导管理=领导吗?

管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。领导力培育 1.管理和领导的差别

2权力=你可能的影响力1、法定权

2、强制权

3、奖励权

4、专长和智慧权

5、模范和魅力权领导力培育 2.影响力的组成建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属领导力培育 3.影响力的建立

3.1专长和智慧：学习、巩固和改进

学习的意愿改进的氛围巩固的习惯改进和创新的制度維持素質巩固維持效果突破业绩改进提高成果改进、创新运用不同方法在现场运行A、高度自尊

=

积极的职业道德什么是职业道德?

一个人对待工作的方式.高效的工作习惯所必要的价值,态度,责任和技能.发挥自己最大潜能的愿望.

五字真言：敬、竟、竞、静、净

3.2模范和魅力：自我管理领导力培育 3.影响力的建立给予有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”

这个故事告诉我们什么？

领导力培育 3.影响力的建立窗

有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，“那个女人的衣服永远洗不干净，看，她晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子......”

直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说：“看，这不就干净了吗？”原来，是自己家的窗户脏了。

这个故事告诉我们什么？

领导力培育 3.影响力的建立狐狸的智慧在一个果实飘香的秋季，一只老狐狸无意间经过一个被围墙围住的葡萄园。它有一只非常敏锐的鼻子和一个出奇聪明的脑袋。它闻出园子里的葡萄是自己从未吃过的极品，它的食欲和好胜心都被调动起来，他发誓没吃到决不离开。可是绕园子两圈后发现：围墙太高，它根本跳不上去。经过用心搜寻，它找到一个进入葡萄园的小洞。可惜洞口实在太小，它无法通过。思索片刻后，它决定：绝食减肥。经过三天绝食，老狐狸真的瘦下来了，它如愿进了园中。如他所料，园中的葡萄是迄今它吃过的最好的一种。于是，他放开肚子吃了三天。之后，它恐有危险赶紧离开。但是，因为连日吃了太多葡萄，他又胖了，无法通过小洞。无奈，他只好再次绝食，而且比上次多花了一天。终于，它钻了出去。回家后，它把这次经历告诉了两只同样阅历丰富的老狐狸，并问他们值不值？其中一只说：“你胖了多少就瘦了多少，等于什么都没吃，还在冒着生命之忧，当然不值。”另一只老狐狸则说：“虽然你担了不少风险，但你吃到了自己从未吃过的葡萄，当然值得。”领导力培育 3.影响力的建立

常见的四种员工类型高能力高意愿高能力低意愿低能力高意愿低能力

意愿能力4.1情景领导的技巧—区别用人低意愿领导力培育 4.情景领导的技巧成熟度风格描述沒能力沒意願或不安高任务低关系进行详细指示并密切监督业绩沒能力有意願或自信高任务高关系解释决策并给予澄清的机会有能力沒意願或不安高关系低任务交换意见并辅导被领导者制定决策有能力有意願並自信低关系低任务交出决策和执行权S1R1R2R3R4S2S3S4情景领导的风格匹配选择领导风格——

对于相同的人实施不同的领导风格案例10：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主任，管理6名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给6名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？领导力培育 4.情景领导的技巧案例练习11休斯敦火箭队的主场比赛很快就要开始了。可是，主力球员姚明在赛前规定的时间里却没有来，原因是堵车。当该球员飞奔进训练场时，他已经迟到了30分钟。在美国人眼里，这是一个很严重的过失。火箭队的主教练范甘迪把球员叫到自己的办公室，说：“我知道你为什么晚到，但一切都过去了，从现在开始，我要你百分百去思考比赛，好吗？”紧接着在最后的赛前会议上，范甘迪面对本队队员说：“大家都知道，姚明今天迟到了，所以他欠大家一场很好的比赛。”然后他转向姚明说：“你要打出一场很好的比赛还给大家。”在队友的注视下，姚明心中此时只有一个念头：在场上拼把。

结果是这样的：这场比赛，姚明共获得22分和20个篮板，率领休斯敦火箭队主场86：80战胜了底特律活塞队。正如主教练希望的那样，姚明把一场精彩的比赛奉献给了所有的人，换来队友的谅解。

这个故事中的范甘迪让我们学到了什么？

领导力培育 4.情景领导的技巧121从优秀到卓越 第三部分第三部分：领导力和信赖关系形成员工需求和激励领导力培育高效沟通总结和反馈什么是性格？他可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。米开朗其罗在雕塑大卫像之前，花了很多时间挑选大理石。因为他知道——也许，我们每一个人都是雕塑师。1.1性格分类高效沟通 1.性格与沟通优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型

变色龙型高效沟通 1.性格与沟通请填写表格，进行测试自测个人性格?高效沟通 1.性格与沟通请结合刚才的分析和进行测试互测个人性格？高效沟通 1.性格与沟通优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同（高速公路边的花）（永远年轻的心）（计划的首尾）活泼型高效沟通 1.性格与沟通优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评和非议动机：进步（葡萄的故事）（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点”）（信条：质量比数量重要）（工程人员：施工、监理）（深深的关怀和同情心）完美型高效沟通 1.性格与沟通优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功（天生的领袖，撒切尔夫人）（对改变的迫切需要）（目标导向、工作分派）力量型高效沟通 1.性格与沟通优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感（中庸之道，最接近中国传统文化“和为贵”）（低调、随和、镇定、耐心、乐天知命）（具备行政能力，福特总统）（一生中最高兴的事）和平型高效沟通 1.性格与沟通具有极高的可塑性变色龙型高效沟通 1.性格与沟通优柔感性率直理性和平型

NO活泼型HOWABOUTYOU？力量型IAMSORRY完美型THATISRIGHT1.2不同性格类型应学会说的一句话高效沟通 1.性格与沟通清楚与不同性格的人交往中的游戏规则以往在沟通中犯过的错误，不会再犯1.3如何与各种性格的人相处高效沟通 1.性格与沟通与活泼型一起快乐表现出对他们个人有兴趣对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持理解他们说话不会三思容忍离经叛道、新奇的行为要热情随和、潇洒大方一些协助他们提高形象细节琐事不让他们过多参与要懂得他们是善意的高效沟通 1.性格与沟通与完美型一起统筹做事要周到精细、准备充分要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的高效沟通 1.性格与沟通与力量型一起行动讲究效率和积极务实承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑坚持双向沟通要具有训练有素、高效率的素质方案分析简洁明确，便于选择开门见山、直切主题重结果与机会、不要拘泥于过程与形式高效沟通 1.性格与沟通与和平型一起轻松使自己成为一个热心真诚的人要懂得他们需要直接的推动帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做决定（他们决定的方式）主动表示对他们情感的关注不要急于获得信任有异见时，从感情角度去谈放慢节奏、从拘礼节积极地听，鼓励他们说高效沟通 1.性格与沟通表达倾听反馈人际沟通图解高效沟通 2.人际沟通过程第一阶段：1、给每位学员发一张A4纸2、培训师发出单项指令：（1）大家闭上眼睛（2）全过程不许问问题（3）把纸对折（4）再对折（5）再对折（6）把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来（7）睁开眼睛，把纸打开3、培训师会发现有各种各样的答案沟通游戏:撕纸（一）第二阶段：1、培训师请一位学员上来2、重复上述的指令，唯一不同的是，这次学员可以提问沟通游戏:撕纸（二）高效沟通 2.人际沟通过程总结与评估：

第一阶段时，造成很多不同结果的原因是——单向沟通不许问问题肯定会有误差。第二阶段出现误差说明，任何沟通的形式及方法都不是绝对的。它依赖于沟通双方彼此的了解，沟通环境的限制等，沟通是意义转换的过程。高效沟通 2.人际沟通过程发送者编码信息媒介解码接收者噪音反馈反应8

有效沟通的要素高效沟通 2.人际沟通过程步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施2.1高效沟通的步骤高效沟通 2.人际沟通过程步骤一：事前准备

设定沟通目标做好情绪和体力上的准备高效沟通 2.人际沟通过程了解理解认同赞同沟通目标的四个层次高效沟通 2.人际沟通过程步骤二：确认需求

第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认高效沟通 2.人际沟通过程封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例高效沟通 2.人际沟通过程

提问的技巧

开放式的发问（放松）封闭式的发问（紧张）提问使沟通运筹帷幄于千里之外高效沟通 2.人际沟通过程

需要更多的时间要求沟通者多说话可能会忘掉这次谈话的主要目的获得足够资料在对方不察觉的情况下影响会谈、使对方相信他在控制整个谈话营造出和谐的气氛使用开放性的问题提问技巧好处：坏处：高效沟通 2.人际沟通过程

较少资料需要更多问题“负面”气氛方便那些不合作的沟通者很快取得明确要点确定对方想法“锁定”沟通者取得协议的必须步骤使用封闭性的问题提问技巧好处：坏处：高效沟通 2.人际沟通过程自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说.

中国的圣------苏格拉底

高效沟通 2.人际沟通过程

有效倾听的九个原则不要打断

讲话人设身处地从对

方角度来着想要努力做到

不发火针对听到的内容，

而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，

眼神交流，赞许

地点头等避免使用“情绪性”

言辞：“您应该”、

“绝对……”不要急于下结论提问复述、引导高效沟通 2.人际沟通过程1、留心捕捉脸部表情

2、洞察眼睛的变化

3、肢体动作可以增添色彩与气氛

4、距离代表亲疏

5、暗示地位的非语言信号沟通技巧----看高效沟通 2.人际沟通过程步骤三：阐述观点

阐述计划

简单描述符合既定需求的建议

描述细节阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)高效沟通 2.人际沟通过程2023/4/5单纯任务指令性沟通的观点阐述說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結果給予適當的回饋高效沟通 2.人际沟通过程运用声音的技巧现场练习：你真是我的好朋友！规则：写出你能用不同的语调可以表达出的不同的意思。每一个小组派一名组员出来展示。高效沟通 2.人际沟通过程步骤四：处理异议1．忽视法（理直气和的服务员）2．转化法（每个人都是从天而降的天使）3．太极法

4．询问法5.

拒绝法6．是的----如果

高效沟通 2.人际沟通过程步骤四：处理异议帽子和皮鞋

一名顾客对帽店老板嚷道：“这么一顶帽子竟要70美元？你是不是发疯了！用这些钱足可以买一双上等的皮靴。”

“您说的不错，先生。可我不明白，这上等的皮靴您怎么把它戴在头上呢？”高效沟通 2.人际沟通过程如何应对反对意见您我们我

辨别应对步骤一：倾听(EncourageandListen)步骤二：阐明

(Pin-PointtheConcern)步骤三：理解(AppreciateViewpoint)步骤四：说服(Persuasion)步骤五：表态(CheckSatisfaction)高效沟通 2.人际沟通过程说“不”的技巧即使你不能完全做到对方希望你做到的事.也能使他对与你的交往感到满意。高效沟通 2.人际沟通过程说“不”的技巧告诉对方你能做到什么提供选择帮助对方理解，为什么某些政策或规定的存在，是有利于他们的高效沟通 2.人际沟通过程热忱的态度人性弱点：喜欢批评人，却不喜欢被批评喜欢被人赞美，却不喜欢赞美人克服方法：热忱的态度将融化心灵的坚冰,缩短彼此之间的距离

80%态度

20%技巧

高效沟通 2.人际沟通过程把自己的沟通对象当作顾客:

推销大师的语言艺术

许多时候，在顾客面前，你不能表现的太内行、太优越，如果你的水平“超过”了顾客，将引起他的不悦而拒绝你的推销。

菲尔电气公司是一家提供自动化养鸡设备的公司。公司总经理威伯先生曾经干过20多年的推销，被授予“推销大师”的称号。威伯先生从报表上发现，近几个月公司的销售额普遍下降了，特别是宾夕法尼亚州下降得很厉害。这是什么原因呢？原来是公司最近录用了一批年轻的推销员，业绩普遍都不理想，威伯先生决定到全国各地分公司去巡视一番，他所选定的第一站就是销售额下降最厉害的宾夕法尼亚州。

地区年轻的推销员皱着眉头诉苦，心急火燎地大发了一通诅咒当地农民的议论：“威伯先生，您不了解本地的农民。这些家伙思想观念落后，非常保守顽固，根本不愿意接受任何新事物。他们极其吝啬，一毛不拔，你无法卖给他们任何东西……”

“也许你说的都是真的。”威伯先生附和他的意见，“那么，我们能不能一起去见见他们呢？比如，那个最难缠的家伙。”

在年轻推销员的带领下，威伯先生来到琼斯老太太家。“笃笃笃”，在大门外，威伯先生轻轻地敲门。过了一阵，门打开了一条小缝，琼斯老太太探出头来，当他看见陌生的威伯先生以及站在威伯先生身后熟识的推销员时，“砰”的一声，毫不客气地关上了大门。“我不买你们的电器，什么皮包公司，一群骗子!”

“对不起，琼斯老太太，打扰您了。”威伯先生微笑着，赶紧道歉，“我不是来推销电器的，我是想买一篓鸡蛋。”

琼斯老太太把门开大了一点点，用怀疑的眼光上下打量着威伯先生。“我知道您养了许多美尼克鸡，那是良种鸡，我想买一篓新鲜鸡蛋。门又打开了一点点。琼斯老太太好奇地问：“你怎么知道我养的是良种鸡？”威伯先生彬彬有礼的说，“我也养了一些鸡，但我的鸡没有你的良种鸡那样好。”适当的自谦，镇定自若的合理解释，抹去了琼斯老太太脸上的皱纹和怒色，但她仍有一些怀疑：“那你为什么不吃自己家的鸡蛋呢？”威伯先生耐心解释，“我养的鸡下白色的蛋，您养的美尼克鸡下棕色的蛋。您知道，棕色的蛋比白色的蛋营养价值要高一些，我要买一些给太太吃。”

琼斯老太太的疑虑全消，放心大胆的走出来。在大门洞开的一刹那，威伯先生眼光一扫，发现院子有一个精制的牛栏。“我想，”威伯先生继续与琼斯老太太套近乎，“您养鸡赚的钱，一定比您先生养牛赚的钱要多得多。”

“是嘛！看来你很在行。”琼斯老太太乐呵呵地说，“明明是我赚的钱比他多，可我家那个老顽固，唉，就是不肯承认。”深谙“人际关系技巧”的威伯先生一语中的，把琼斯老太太逗得眉开眼笑。顽固的老太太，竟然骂她丈夫是“老顽固”了。这时，琼斯老太太已完全放松了警惕，威伯先生几乎成了她最受欢迎的客人。她邀请威伯先生参观她的鸡舍。

年轻推销员跟着威伯先生，第一次走进了琼斯老太太的家。在参观的时候，威伯先生注意到，琼斯老太太虽然不愿买自动化养鸡设备，但仍在鸡舍里安装了一些各式各样的小型机械，这些小型机械能够省时、省力。威伯先生是一位“诚于嘉许，宽于称道”的高手，每走到一件小型机械前，他都用不同的语言、声调，适时适度地给予赞扬。就这样，一边赞不绝口地参观，一边轻松愉快地闲聊。在不经意中，威伯先生“漫不经心”地介绍了两个新品种饲料，谈了某个养鸡的新方法，然后又“郑重其事”地向琼斯老太太请教了几个有关养鸡的问题。

“内行话”以及对养鸡这个“共同事业”的熟悉，缩短了他们之间的距离。双方越谈越投机，琼斯老太太竟然毫无保留地与威伯先生交流起养鸡的经验来。两个星期过后，琼斯老太太那些美尼克良种鸡在电灯光的照耀下，满意地咯咕咯咕地叫唤起来，威伯先生推销了产品，琼斯老太太收获了更多的鸡蛋，双方皆大欢喜。

在本例中，可以肯定，威伯先生的养鸡知识与琼斯老太太不在同一水平。在理论上，他比琼斯老太太懂的多得多。真的要他谈养鸡，他可以口水直喷，大谈特谈，不容琼斯老太太置喙。但那样做有什么用呢？能把自动化养鸡电器设备卖出去吗？也许，你谈得越多，对方就越不肯买你的产品。威伯先生的目地是推销电器，所以只要“漫不经心”的随便谈一谈，引起琼斯老太太的兴趣，让她畅所欲言，就够了。

点评：

集编剧、导演、演员于一身的威伯先生，在演出这幕推销话剧时，一切都围绕着“推销自动化养鸡电器设备”这个中心。只要琼斯老太太絮絮滔滔不停地说，威伯先生总有机会把话题引到“电器”上去。推销大师一流的推销技巧，以及无与伦比的语言艺术，使琼斯老太太与威伯先生交流、沟通得水乳交融。等到她感觉威伯先生是一个诚实可信的正人君子时，生意就水到渠成了。步骤五：达成协议

感谢善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝高效沟通 2.人际沟通过程步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通高效沟通 2.人际沟通过程案例11、你是一个系长，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样: