员工培训方案模板-2

员工培训方案模板员工培训方案模板7篇

为了确保工作或事情顺当进行，经常需要提前制定一份优秀的方案的，方案是书面方案，是详细行动实施方法细则，步骤等。那么你有了解过方案吗?下面我带来员工培训方案模板7篇，盼望大家喜爱。

员工培训方案模板篇1

一、培训目的：

让新员工和能够全面，深化的了解公司组织架构、企业文化及规章制度，并快速的融入公司的大家庭里，尽快适应新的工作环境，快速成长，不断进展。

二、培训对象：

入职1-3个月的新员工。

三、培训内容：

1、自我介绍、相互熟识。

2、介绍企业文化、企业的进展史和公司组织架构。

3、讲解公司规章制度;重点讲解与员工切身利益相关的规章制度。

4、演示并讲解公司ERP的操作流程。

5、驻站ERP项目实施学习、总牢固施阅历、方法。

6、员工提问与互动。

7、培训结束。

四、培训总结：

针对培训内容支配以及培训效果，进行总结，不断完善新员工培训。

员工培训方案模板篇2

本着以“欢乐、学习、凝聚、团结、平安、创新”作为本公司20_年度员工培训与开发的基本策略，以“岗位要求”和“员工进展”协作企业进展为中心，以新奇适用的培训内容、敏捷多样的培训方式、严格规范的培训过程管理，对员工进行学问、技能、意愿、观念、心理五个层次的培训与培育。特制定各岗位的培训方案。

一、培训目的

1、让员工了解公司进展方向，学习公司规章制度，组织架构，使一线员工清楚的了解公司进展意向，同时也清晰自己的工作环境及要求。

2、让各岗位一线员工熟识自己岗位职责、工作流程，不断提高岗位技能，对于换岗的员工进行新岗位的技能培训;对于一部分要求进步的员工，除了不断提升技能外，还需做综合素养培训以提高自身应具备的基本素养以提高自己工作的高度。满意公司进展后备梯队的需要。

3、进行9S现场管理培训，使企业每一位员工都清晰9S管理的目的及实际内容，并落实到工作当中。

二、培训内容

1、岗前培训：

1)培训对象：针对新进厂员工(入职第一天上午)

2)培训方式内容：首先表示欢迎;介绍公司概况，公司的组织架构，工作性质，公司厂规厂纪，工资及福利状况;熟识员工餐厅、宿舍、打卡状况，目的是让新员工尽快适应新环境，此项内容由人事部培训;其次，指定新员工工作部门的领导或班组带领新员工进入工作现场，培训一线全部岗位的工作流程，了解设备名称，然后针对新员工今后所在岗位的工作内容、岗位责任制，岗位操作程序和对岗位平安训练进行具体培训。

3)培训时间：上岗前

2、在岗培训：

1)培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工

2)培训方式内容：利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法，演示法、争论法，比如：相互沟通工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析缘由，加强岗位员工工艺技能提升。

3)培训时间：转岗的上新岗位前，在岗的以班组为单位每月一次。

3、技术培训及特别工种培训

1)培训对象：电工、焊工、锅炉工、司机等技术性强的特别工种

2)培训方式：参与特种人员操作证发放机构组织的培训;

3)培训时间：按通知规定。

三、培训反馈与考核

1、无论以何种方式进行的培训，都要填制员工培训表格，各部门环环相扣，层层确认。培训工作需要持续进行。

2、培训实施过程应仔细严格，保证质量，全部培训资料留意保存，并留意在实施过程中不断修改，完善。随时依据公司进展需要改进。

3、公司可编制岗位操作规程指导书之类的教材，培训后以书面考试方式对培训结果做汇总，并由人事部门结合工资考核，对优秀者可在公司领导审批后做适当的嘉奖，作为鼓舞。

4、培训的过程就是为了让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较具体的理解，让员工在进入工作岗位前找到要将自己的事业交给企业的理由，自然员工的流失率也就降下来。

员工培训方案模板篇3

一、培训目的

为促进新员工的个人职业生涯进展和个人业务力量提高，关心员工更加胜任本职工作，发挥自身才能，特制定本方案书。

二、培训目标

通过面授和培训教材自学等方式，使得员工在1-2周的时间内了解并熟识公司所经营的业务和相关的交易品种、交易规章和与此有关的法律法规。同时灌输一些基本面和技术面分析的相关学问，提高岗位胜任力量，保证合格上岗。

三、培训对象

市场部新入职员工

四、培训内容

第一部分基础学问

1、连续现货学问

2、渤海商品交易所介绍

其次部分商品交易所的交易规章

1、渤商所连续现货交易管理方法

2、交易品种

3、交易规章

全面了解交易所的各项规章制度和适用条款。

第三部分盘面的基础学问

认知渤海商品交易所品种和不同品种的价格或者价格区间。

第四部分简洁基本面和技术面分析

了解对一个品种基本面分析的角度，如供求、现货价格、国际国内经济环境等;简洁了解K线、成交量、均线、移动平均线等学问。

五、培训时间

宜早不宜晚原则，员工入职后的1-2周(节假日顺延)。

六、培训地点

公司会议室

七、培训方式

讲授、自学为主

八、培训导师

公司投资顾问部

九、培训考核

1、考核方式：笔试

2、考核形式：闭卷考核，以填空和论述为主

3、考核时间：根据公司规定执行

4、考核内容：自学和讲授的内容

5、考核方向：渤海商品交易所基础学问和与培训相关学问

6、达标要求：笔试成果的75%作为达标要求

十、考核不合格处理方式

考核以提高新入员工个人业务力量为主要目的，对于考核优秀者提出表扬。对于首次考核不合格者，该员工应当深度自省，对自己学问水平和工作态度准时反思。准时调整和改正，争取再次考核时通过，以免给自己的职业生涯进展留下隐患。

对于三次考核不通过的员工，征得公司领导同意，执行《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条、第四十条规定。

员工培训方案模板篇4

一、分析培训需求——方案设计的前提

培训专家应当采纳各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训方案的前提，也是培训评估的基矗培训需求可从三方面进行：

1、组织分析。依据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。

2、工作分析。新员工达到抱负的工作绩效所必需把握的学问、技能和力量，假如已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。

3、差距分析。指将员工现有的水平与将来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，讨论两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任力量。

二、明确培训目标，分层设置总目标和详细目标

培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不行操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训关心新进员工了解和熟识公司的一般状况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，熟悉并认同企业的事业及企业文化，坚决自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的详细目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟识企业的各种通用的政策、规章制度;了解企业的业务状况和产品基础学问、知道岗位的基本要求;能娴熟应用各种基本的工作技能等。

三、遵循培训原则

培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间熬炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长;针对不同类别的新员工针对性培育;培育过程严格管理，严格考核。

四、明确培训方案的适用对象

如本方案适用于某公司或某部门的新员工培育。

五、设定合理的培训时间

一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月;到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。

六、选定合适的培训责任部门

职前培训由企业总部统一支配，责任部门为人力资源部或特地的培训中心;在岗熬炼期间，由员工所在业务部门负责;若跨部门熬炼，则有多个业务部门共同负责。

七、设计培训内容

一般来说，新员工入职培训内容应包括学问、技能和其他素养方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。学问方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的进展前景、企业的标志及由来、企业的进展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业学问，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素养方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。

八、选择合适的培训方式

培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、争论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采纳。依据成人学习的规律，新员工入职培训应当尽量多采纳学员参加度高的方式以提升培训效果。

九、预备好相关的培训支持资源

培训内容及培训方法打算如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工尝教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些支配能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。

十、评估培训效果

企业在实施培训后，应采纳肯定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。

我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：

1、反应层，在培训结束时，通过满足度调查了解员工培训后总体的反应和感受;

2、学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和把握程度;

3、行为层，即行为转变，确定受训人员在实际工作中行为的变化;

4、结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流淌率、质量以及企业对客户的服务等。

企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估进展，由于只有最终的行为转变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应留意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地呈现效果、总结阅历和持续改。

员工培训方案模板篇5

一、培训目的

1、让新员工了解公司概况、规章制度、组织结构，使其更快适应工作环境

2、让新员工熟识新岗位职责、工作流程，与工作相关的学问以及服务行业应具备的基本素养。

二、培训程序

1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。(定期：三个月一次)

2、人数较少、分散时，由详细用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。(不定期的培训)

三、培训内容

1、公司岗前培训——人力资源部预备培训材料。

主要是要对新来员工表示欢迎;根据公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素养预备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工熟悉本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容、部门内的特别规定;讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换看法，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些详细要求。

3、公司整体培训：人力资源部负责--不定期

分发《员工培训手册》——(简述公司历史与现状，描述北京靓康爱婴科贸有限公司在北京市地理位置、交通状况;公司的企业文化与经营理念;公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等;公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议接受的渠道;解答新员工提出的问题。)

四、培训反馈与考核

1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必需完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。

2、培训实施过程应仔细严格，保证质量，全部培训资料留意保存，并留意在实施过程中不断修改、完善。

3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训状况三个月给人力资源部总结反馈一次。

五、新员工培训实施

1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者看法，完善培训方案。

2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。

3、公司内部宣扬“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣扬开展新员工培训工作的重要意义。

4、全部新员工在正式上岗前，都必需在公司集中培训一次，(培训内容见人力资源部岗前培训);然后再到详细工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);公司可依据新员工基本状况实施相应的培训教材和时间，一般状况下，培训时间为1-3天;依据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格.报公司人力资源部。

员工培训方案模板篇6

一、头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、bs法，是由美国制造学家a。f。奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国制造学讨论者的实践和进展，至今已经形成了一个创造技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

智力激励法是一种通过会议的形式，让全部参与者在自由开心、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。详细来说：

培训对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参加，并依据需要，从各阶层人员中各抽几名。

培训目标：培训参与人员的制造性力量，激发他们的制造性思维，以得到制造性的构想。

培训内容：依据各企业的需要来确定，如给产品命名、制造新产品等需要大量构想的课题。

培训方式：会议争论方式。

培训时间：会议时间一般为30分钟。

二、管理原理贯彻法

管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必需熟识完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中，但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的熬炼。不论是多少富有阅历的管理者，假如不具备基本的管理学问，那他的管理行为必将是不规范和不科学的。

现在，很多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明，受训后的管理者的管理行为更为合理化。

管理原理贯彻法是指通过研讨方式，让管理人员了解管理的基本原理和学问，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。

培训目标：传授必备的管理基本学问、原理。

培训对象：中、下层的管理人员和监督人员。

培训方式：研讨式。

培训人次：20人以内。

三、新进年轻员工的培训技巧

新进年轻员工是管理人员备感麻烦的一群人，尽管年轻人的素养学问比以前有所提高，但本质上是相同的。他们的脑子敏捷，擅长依据不同状况作出不同反应，是企业进展的后备力气。

对待新进年轻员工的技巧有：

①进公司之初，着力于教育基本礼仪、工作态度等基本领项。

②不以老眼光、旧想法去看待员工，以公平态度与员工进行沟通。

③以委婉的方式提示员工应留意的事项，避开说教的形式。

④只说明工作的基本内容和性质，留给对方自主发挥的余地。

⑤严格要求新进年轻员工，以高标准衡量对方的工作。

⑥主动与员工协商工作进程、工作进度报告时间等。

⑦使对方明白“你是在对为自己的前途而努力”，关注对方的工作进程和取得的进度。

⑧坦诚相待，不加掩饰地指出对方的缺点。

四、参加式培训法

这类方法的主要特征是：每个培训对象乐观主动地参加培训活动，从亲身参加中获得学问、技能和正确的行为方式。其主要方法有：

1、会议

很少有人把参与会议视为一种培训方式。实际上，参与会议能使人们相互沟通信息，启发思维，了解到某一领域的最新状况，开阔视野。

2、小组培训

小组培训的目的是树立参与者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。

3、案例讨论

案例讨论方法是针对某个特定的问题，向参与者展现真实性背景，供应大量背景材料，由参与者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培育参与者分析，解决实际问题的力量。

4、角色扮演

采纳这种方法时，参与者身处模拟的日常工作环境之中，根据他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参与者能较快熟识自己的工作环境，了解自己的工作业务，把握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。

角色扮演的关键问题是排解参与者的心理障碍，让参与者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。

5、模拟训练法

这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应灵敏的培训，它把参与者置于模拟的现实工作环境中，让参与者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。

6、参观访问

有方案、有组织地支配职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其单位得到启发，巩固自己的学问和技能。

五、集体培训模式

培训即是训练，是教与学的过程，学习是转变行为的过程，集体培训是转变复杂组织的行为过程。

集体培训与个人培训的主要区分在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。

六、新员工向资深同仁学习

对一般新进员工而言，很多工作事宜仍有赖于他人教育，所以，有关机器的操作、传票的填制等，都必需仔细学习。

刚进入公司，为自我成长而努力学习的阶段，新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感，这点必需留意。

假如新进人员本身能够自爱，常常以乐观、虚心的态度来请教他人，人家必定乐于倾囊相授。

新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和谐共事，以体会团队精神的精髓所在。

那么，向资深人员学习时应当留意哪些事项呢?

①由于是从大家那儿学习，以促使自己成长，所以，态度要忠诚虚心。

②不行太过于依靠人家，应当抱持自助而后人助的态度来处理事情。

③自己的东西不行太过吝惜，应留意和别人共享。

④要以学习的态度来搜集、交换情报。

七、培育表达力量

公司要训练员工能够从容地站在众人面前说话。

一般说来，进入公司之后，自然有人在众人面前做自我介绍、发表看法的机会。为了使自己在众人面前说话不致紧急、不怯场，最好事前多做预备和练习。

大体来说，员工在总经理、董事、高级主管等人面前说话，或者面对众人、参与会议时，比较易于紧急怯场，其主要缘由是，下意识认为对方比自己宏大、优秀，于是流露出担心、恐惊的心情，因而缺乏冷静推断的力量。

其实，怯场的员工，只要有信念，还是可以克服种种担心与困难的。

公开表达看法之前，最好先做充分的预备，将表达的内容记在备忘录上，然后反复演练，直到娴熟为止。通过这种反复的练习之后，应当不会再在众人面前发生紧急怯场之事了。

八、评估培训效果

1、表现的转变是否真正直接来自培训本身

例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参与培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行争论决策，假如两个小组得出的??小组人员的决策力量没有什么提高，其决策力量并不是直接来自培训的本身。

①通过评估，找出培训中存在的问题或失败的缘由。有的培训项目方案听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其缘由，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。

②通过评估，可以检查出培训的费用效益，同人力资源的其他项目一样，都要评估其支出与收入的效益如何。

2、对培训项目进行评估的步骤和方法

对一个培训项目进行详细的评估大体上要经过以下几个步骤。

①对培训项目的详细要求和目标进行评估。从项目方案的制订开头，就要重视对其培训项目的详细目标、要求进行分析评估。要对其培训项目的详细目标和要求进行分析评估，就要大量收集培训员工有关的技术水平、管理力量和行为表现等详细状况，并深化听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开头就制定出符合本企业组织和有关即将参与培训员工需要的培训目标和要求。

②在培训过程中，通过各种形式考核和听取老师以及学员的看法，检查培训进程，以进展问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。

③在培训结束时，依据原培训方案的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式，综合地考核学员是否达到了培训的要求。

④对培训的财务进行审核。检查培训是否是按勤俭办培训的原则进行的。

⑤进行追踪性评估。受培训学员实际学问、技术水平的提高，管理力量的增加以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的，有的要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较精确     地评估出某一专项培训的效果状况。

西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训项目的效果作出评估。阅历证明，这种追踪评估的精确     性较高。

3、培训效果的评估的准则

正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的，有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估非常复杂。

正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中(而不是在培训过程中)得到检验。

培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度;培训的效益性则是推断培训工作给公司带来的全部效益(经济效益和.效益)。

九、基本研讨法

以争论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今日，它作为一种企业培训员工的训练方法，以其显著的培训效果，在实际应用中占有特别重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。

须知，一个人的学问总是有限的，虽然今日提倡通才，但个人力气究竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力气。“集思广益”是争论法的基础，只有收集众人之才智，并相互激发，才可达到1+12的制造性效果。

所谓研讨法，是指由指导老师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行争论，并得出共同的结论，由此让研习人员在争论过程中相互沟通，启发，以提高研习人员学问和力量的一种职外训练方法。

培训目标：提高力量，培育意识。

培训对象：企业内全部成员

培训内容：视详细的培训目标而定

培训方式：①课题争论法;②对立式争论法;③民主争论法;④讲演争论法;⑤长期预备的争论法。

十、让员工诚恳守信

与人有约，就肯定要切实履行，绝不行轻易毁约。

首先，与人商定时，应留意：

①不做太离谱的商定。

②发言时，要先衡量，哪些是自己权限内可说的，哪些是不行说的。

③遇到自己不了解的事务，或必需取得上司、他人同意者，应予以保留，等回到公司与有关人员磋商后，再和对方联络。

④要将商定的事荐记录下来，在洽谈结束后，再相互确认一下。

⑤所做的商定，无论大小，都要向上司报告。

商定完成之后，必需留意：

①谈完主题内容后，不要再说些无谓的话，应当赶快道谢离去。

②不要超过预定的时间，万一超过，必需赔礼。

③离开时不要忘了随身携带的文件、物品、以免泄露公司的业务机密。

员工培训方案模板篇7

为了提高员工和管理人员的素养，提高公司的管理水平，保证公司可持续性进展;依据总公司20_年进展目标，提高整体人员素养，培育一批具有专业技能和管理学问的人才为目标，特制定本培训方案方案。

一、培训类别：

1、一级培训：公司大政方针、进展战略、员工心态、管理技能、新技术、新学问、团队建设等前瞻性训练和培训。培训对象为公司中层以上管理人员和全体管理人员。组织部门为人力资源部。

2、二级培训：各部门管理人员及各班组长以上培训，主要资料是企业内部管理、企业文化建设和训练、沟通和沟通技能、本单位规章制度及平安生产和消防学问的操作规程;负责人为部门主管、车间主任。

3、三级培训：各车间班组负责对所管辖的