信-通信管理咨询项目全案70m105steering committee meetinghou

二OOO年十月五日BusinessConsulting东方通信集团有限公司

网络时代的企业创新项目

领导委员会会议会议议程I. 会议目标II. 项目进展情况汇报III. 企业发展战略和管理的诊断性分析IV. “转变情况调查报告”的结果V. 亟待确认事项I.会议目标使公司高级管理层了解：现行企业的发展战略、业务流程、绩效考评以及信息技术的运用方面存在的主要风险及潜在影响了解目前员工的转变心态，明确员工心态转变的起点和差距确定防止、降低现有与潜在风险的解决方案总体方向确认下一阶段的工作计划及员工转变促成计划II.项目进展情况汇报领导委员会会议

实际调整计划

计划预计领导委员会会议III.企业发展战略和管理的诊断性分析

概述第一部分 经营战略第二部分 业务流程 -营运流程 -管理支持流程第三部分 信息技术第四部分 绩效评估第五部分 组织架构概述－限制条件本报告所引用的财务数据均由贵公司各部门提供，安达信没有对这些数据的真实性、准确性、可靠性进行验证。我们在报告中所发现的问题主要是基于对东信管理层和各部门的访谈以及填写调查问卷的基础之上，对现有应用软件系统的功能调研是基于软件的设计和对操作者访谈和观看部分演示得到的。所获得的信息的深度和广度在很大程度上取决于东信被访谈者的合作程度。由于系统制造部的四通MRPII系统的部分模块和终端营销部的IFS系统在访谈时正处于准备上线运行前后，业务部门尚未充分使用，对其运行效果的评估主要是根据软件的功能和集成性，尚不能充分了解该系统是否满足业务需求。安达信接受东方通信股份有限公司的委托，对东方通信集团有限公司、东方通信股份有限公司及其下属企业的整体经营战略、主要业务流程、信息技术、绩效考评及整体组织架构的现状进行了为期二个月的了解，现将了解的主要情况汇报如下。概述经营战略信息技术绩效评估业务流程组织架构环环市场境境业行1. 经营战略概述2. 经营战略制定3. 经营战略实施4. 经营战略考核5. 经营战略修正第一部分 经营战略经营战略信息技术绩效评估业务流程组织架构环环市场境境业行1.经营战略概述战略管理最佳实践经验表明，企业战略不能仅停留于前期的分析与规划上，应同时考虑方案的实施安排，将方案落实到各相关部门，并结合定期的评估确保实施进度战略也并非一成不变，需要根据企业内外部环境的变化和实施中遇到的具体问题及时进行一定的调整诊断/全景分析战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析全球最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析1.经营战略概述东信的资源比较分散，很多业务缺乏规模效益东信两大主要业务－基站和手机对于摩托罗拉存在较大依赖，存在很大的商业风险东信的基站业务受到摩托罗拉的严格控制，其毛利率较低东信研发投入较少，研发能力较弱，缺乏自主研发的产品由于主要的原材料采购受到摩托罗拉控制，东信已不占成本优势东信员工缺乏一定的专业素质和技能东信缺乏明确的业务边界，存在一定的内部竞争2.经营战略制定

－现状分析诊断分析由于平时缺乏市场调研或因整个公司内部信息难以共享，在进行分析时缺乏翔实可靠的数据和事实作为论证的支持，如战略制定中对手机市场规模的预测明显与国际数据公司提供的移动用户增长预测状况不符对企业外部环境特别是市场及行业的分析过于简单，仅停留于几大主要产品的市场规模上，缺乏对整个行业价值链上的相关厂商的互动状况、特别是行业的竞争状况进行细致的分析，容易造成决策的片面性在内部分析上缺乏量化的销售、成本、毛利及人、财、物资源投入状况的分析，也缺乏对行业领导者的对比，难以找出内在的问题及与竞争对手的差距战略形成规划缺乏内在的逻辑及细致周密的论证，思路跳跃较大，难以令人信服地得出结论，如在说明实施双轨制发展战略时，缺乏对其原因的分析规划编排上杂乱无章，往往存在分析与结论交织在一起的情况2.经营战略制定

－安达信建议诊断分析在公司内部建立知识管理体系，包括组织架构、业务流程安排、绩效考核以及信息系统支持，确保战略管理部门及时获取各种相关信息了解和建立诊断分析框架，包括行业价值链分析、市场增长、客户需求、竞争状况及其他相关厂商状况的分析收集整理各种内部数据以及竞争者数据，分析东信内部问题所在战略形成建立一套从内外部分析、战略定位（愿景与使命）及具体战略到实施安排的整体性框架，并根据框架进行规划编排3.经营战略实施

－现状分析实施计划缺乏成文的战略实施时间表以及具体的任务安排，难以提供监控实施进程的基准缺乏将实施的职责落实到具体的部门，容易造成部门之间的相互扯皮实施监控缺乏对实施进程的定期监控，难以确保实施能根据时间表规定的进度进行，并及时作出调整内部沟通企业内部对于战略规划缺乏有效沟通，很多员工对于战略规划不是太认可或不是很明确企业未来的发展方向，造成员工对于企业的发展和自身的命运缺乏信心3.经营战略实施

－安达信建议实施计划将主要的战略安排细化为具体的任务，并确定任务执行的时间、主要责任部门、协助部门、负责人实施监控建立实施监控流程，包括通过定期的总裁办公会议等方式听取各相关部门战略实施进程的汇报，并及时作出实施安排上的调整内部沟通拟定沟通计划，将企业战略规划实施状况通过各种信息渠道（会议、材料发放、企业报刊、电子邮件等）向各个层次的员工沟通4.经营战略考核

－现状分析绩效指标绩效指标过于单一，停留于营运收入与利润的安排，缺乏根据具体的战略安排设定相应的绩效评估指标来保障具体战略的实施目标值由于缺乏对市场增长、竞争状况、未来发展趋势及内部资源保障的细致分析，目标值的制定缺乏可靠的依据，容易造成绩效评估流于形式绩效考核流程安排上缺乏分层次的规范化的绩效评估报表及报告，难以使决策层及时了解及监控战略实施进度4.经营战略考核

－安达信建议绩效指标根据主要战略设定相应的绩效指标，如具体战略为加强创新能力，则指标可考虑新产品的销售收入目标值根据市场需求状况、内部资源、行业领导者的业绩指标以及历史趋势等状况分析拟定目标值绩效考核根据指标的轻重缓急确定建立分月度、季度及年度的绩效考核报告，内容包括本期业绩、与同期的比较、主要任务落实状况、与计划差异的分析及对于调整的建议等等5.经营战略修正

－现状分析调整安排目前东信每五年进行一次战略规划并编制成文，然后每年根据业务发展作一定的战略方向及绩效指标的调整，但并没有及时更新规划文本，容易造成内部沟通上的障碍缺乏对于更新流程及职责的安排，难以确保及时作出调整5.经营战略修正

－安达信建议调整安排每年九至十月，根据企业外部环境、内部业务发展、资源状况及年度战略实施情况，对五年规划进行战略的更新，并交相关领导审核批准在每季进行的战略实施考评中，如有内外部因素影响到战略实施的也需要对战略实施行动计划或者战略目标进行及时的调整，并交相关领导审核批准1. 营运流程系统产品机架产品手机产品手机增值配件车载防盗系统传输接入设备激光照排ATM柜员机GPS、GIS2. 管理支持流程第二部分 业务流程经营战略信息技术绩效评估业务流程组织架构环环市场境境业行第二部分 业务流程营运流程管

理

支

持

流

程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理1.营运流程

系统产品系统产品运作涉及到的营运流程营运流程研发

管理营销

管理采购

管理库存

管理制造

管理管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理工程

管理国产化管理1.营运流程

系统产品研发项目立项研发样机定型产业化量产制造销售产品名称产品阶段 二代 二代 其他CDMA交换机 GSM基站CDMA基站 （OMC－R）等突然终止最终设计阶段1.营运流程

系统产品－营销管理1制定营销策略进行市场分析收集市场需求、运营商需求、运营商满意度、竞争产品、竞争厂商、产品技术等信息及其动向编制销售计划营销策略销售计划&向相关部门反馈市场信息及分析结果

如战略、研发搜集营运商总部及地区分公司战略规划等需求分析营运商需求及决策关键因素建立营运商关系维护营运商档案针对营运商需求及决策关键因素设计解决方案与营运商交流解决方案以建立其信心增强营运商关系接到营运商招标书编制投标书投标书的审批向营运商投标营运商揭标提出新要求修改或重新编制投标书合同商务谈判根据标准合同编制合同草案修改合同定稿合同审批合同存档及抄送招投标文件存档合同分解销售预测信息汇总营运商确认

生产清单落实合同准备执行销售分析、营运商信息、合同信息、竞争对手等信息汇总目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题预测反馈1.营运流程

系统产品－营销管理2分解的合同用户培训工程实施产品制造其它配套材料采购应收帐款收款售后服务产品维修合同阶段完成营运商需求目前在运作的流程运作中存在问题的流程关键问题销售催款合同及备忘录执行完成合同终结合同资料归档合同信息反馈分析并抄送合同执行流程1.营运流程

系统产品－经营业绩1999年和2000年经营情况比较42.714.634.710.48.04.31.41.00.80.31.00.43.51.60.05.010.015.020.025.030.035.040.045.019992000(1-6)亿元1.营运流程

系统产品－营销管理市场研究缺乏必要信息资源，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享市场分析缺乏完整的模式，而营销策略也非根据市场分析结果制定销售目标制定缺乏依据，目标形同虚设销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失销售人员由于对产品不够熟悉，影响客户信心，就需要技术人员参与，增加了销售费用销售人员不重视应收帐款的回收，至今有超过12亿应收帐款财务人员对应收帐款的催收确少必要的监督1.营运流程

系统产品－研发管理1公司的产品战略及产品定位系统产品定义了解市场及消费者需求及分析方案讨论、技术资料消化选择合作伙伴、签订合作开发合同书组建项目筹备小组编制产品设想报告公司立项下达设计任务书组建项目组应聘项目经理新旧项目经理交接重新调整项目规划产品设想报告评审初步设计－见后目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题下达预研任务书概念性设计评审编制产品总体设计方案和质量计划产品总体设计方案的评估与论证寻找主要软硬件供应商供应商认证建立供应商名录和供应商档案供应商接洽1.营运流程

系统产品－研发管理2项目经理根据总体设计方划分解工作分硬件,MSC,VLR,HLR/AC,网管OMS,结构硬件需求分析硬件软件结构硬件总体设计编制硬件开发计划和质量计划逐级下达硬件任务书和硬件要求单板总体方案、原理图设计、确定元器件及供应硬件评审软件需求分析概要设计参与项目硬件方案讨论下达分单元设计任务书设计结构设计总体方案结构设计方案评审结构设计设计图纸审核晒图归档联系外包方核定费用签订合同及归档现场技术支持图纸更改定稿装配完成到货检验编码与单元测试功能模块实现功能模块测试下达软件任务书目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题PCB设计审核PCB设计中试参与发数据至分承包方确认签订合同PCB板到货检验外形尺寸厚度入库单板设计完成下电装计划领用PCB板手工电装联项目管理1.营运流程

系统产品－研发管理3科研样机或生产样机硬件集成、软件集成各模块单元实现及调试目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题评审系统联调测试组测试系统测试技术中心内部初步设计评审下中试任务书中试线做网板、编程、参数、调试、定工艺文件完成中试总结报告罗列问题修改完善中试评审中试线装联领用PCB板初步摩托罗拉系统测试建立产业化组公司技术委员会初步产品设计评审修订最终产品设计计划最终产品设计已经开始向无线电管理局申请频率资源占用与运营商协商投资开立试验局试验局3－6月验证最终产品设计信息产业部组织入网终审公司内部最终产品设计评审确认设计任务书完成营运商用户确认颁发入网证初步产品设计验证最终产品设计及验证产品设计确认及最终评审注：技术中心认为技术委员会评审后改动主要为软件部分，中试不涉及软件，故评审准备的同时开展中试来验证硬件科研样机：系统功能指标达到要求，走通，不一定完善生产样机：要求更严格，不许有跳线、完善，必须等功能完整了才能提交技术委员会进行初步产品设计评审目前产业化部门参与及学习－工艺文件、原理学习、单板测试、整机测试、工程等最终产品设计目标－形成可商用、稳定的产品、涉及修订和升级1.营运流程

系统产品－研发管理产品创意确乏市场人员的参与，产品开发脱离市场需求CDMA交换机产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏产品开发初期设计方案粗略，造成后期方案不断修改，影响开发进度产品研发与产业化脱节1.营运流程

系统产品－国产化管理接到认证通知实地考察收到长期框架协议的国产化内容向摩托罗拉申请图纸和认证要求申请向摩托罗拉采购样品收到图纸收到进口样机核对样机与图纸与摩托罗拉确认图纸寻找潜在供应商供应商考察及资料归档供应商的初选要求供应商根据图纸核价审核报价合理性价格谈判确定试制供应商下达项目开发任务书发放图纸目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题供应商试制样品收到摩托罗拉认证要求及样品样品鉴定及审批摩托罗拉认证发放认证许可图纸归档如供应商需要协助其详细绘制通知采购等相关部门准备资料供应商评审上合格分包方名录归档及抄送质量认证自采购自采购材料质检1.营运流程

系统产品－采购管理与营销部门签的内部订单编制材料滚动需求计划和材料采购计划及审批营销部门提供的市场预测库存状况起草采购合同进行谈判每周反馈采购跟踪表核对材料清单和供应商名录新材料进行产品技术认证价格考核，申请供应商名录－注1采购合同审批安排到货境外采购材料包括摩托罗拉提供报关后由运输公司送货检查外观使用时发现问题再交涉国产化材料运输公司送货暂入仓库待检区检验入库与摩托罗拉的合作策略公司战略行动方案及经营目标与摩托罗拉洽谈长期框架协议长期框架协议的审批和签订归档和抄送目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题更新供应商档案1.营运流程

系统产品－国产化、采购管理缺乏完整的供应商档案材料检验缺乏必要的设备，在生产过程发现材料质量问题，造成人工和其他材料的浪费不能使用材料没有及时处理，造成材料越久越不值钱，并且增加仓储成本1.营运流程

系统产品－库存管理收到收货通知、合同清单装箱单安排库位准备收货清点核对境内货物先检验后清点到货反馈入库材料入库材料移至开箱区送至开箱区清点货物办理出库、核算材料成本堆放于开箱区帐务处理帐务处理材料领入开箱区生产领用月底盘点对帐盘点差异寻找原因库存帐务处理和报表管理库存管理盘点对帐收到货箱交接单检查核对包装拉至仓库中转区货物堆放成品入库记录堆放成品货箱信息成品入库帐务处理收到营销总部发货通知单核对货物与发货通知成品模拟配车确定发货时间成品出库成品铲至装车区登记成品出库帐务处理安排运输商发运登记装车信息办理出库目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题部件返修周期1.营运流程

系统产品－采购管理1161271451141331681851571530306090120150180210SWLN4406SWLN4403SWLN4025SWLN4405SWLN44029186391M01SWLN4430SWLN4431SWRF5138天数摩托罗拉返工部件返回周期分析1.营运流程

系统产品－采购及库存管理缺乏供应商档案，对供应商的供货情况缺乏完整的记录摩托罗拉对供应的原材料质量问题反应速度慢导致存货库存积压mcell6doorcablescage&bottomtoppanelothersswitchmcell2CABmcell6cabinet摩托罗拉返修材料长周期未回情况分析98年至99年6月送修至今未返回生产计划管理1.营运流程

系统产品－制造管理核对营销部的销售预测、合同清单按材料到货情况和生产能力修正次月生产总计划预排次月生产总计划制定正式总计划生产计划组分解总计划仓储部安排生产材料发货计划材料分析及生产能力分析采购计划及执行目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题计划安排生产工段生产制定BTS,FNE,ANC,BSC分计划材料配置编制配置单参见营销管理1.营运流程

系统产品－制造管理主设备制造管理组装车间收到配置单领料预组装、机柜选件组装Horizon无预组装、Mcell的FNE设备有预组装，包括PowerDistributionUnit、顶板、风扇、造警板4个部件目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题组装互检上电、告警、下载、RF测试清点、分箱、串号扫描CAQA装箱装箱CAQA互检包装清点、互检材料配货清点互检装箱辅助设备，BSC制造装箱QA成品入库成品入库质量监控材料供给及生产过程监控、支持生产统计、报表与分析1.营运流程

系统产品－工程项目管理建议目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题收到合同分解表组成项目小组与营运商召开工程协调会现场勘查了解工程实施环境确认以下：双方职责、设备供货情况、工程现场准备情况初步工程实施计划编制项目预算系统设计、频率规划、编制安装文件若营运商曾使用摩托罗拉设备了解摩托罗拉前期项目数据编制或修改工程实施计划营运商按现场情况准备表准备生产部门按期运送设备到现场现场清点选择外包劳务签订合同培训外包劳务论证考试示范、安装调整安装文件调测、集成及

ATP测试割接cutoff&网络优化CA初验摩托罗拉参与遗留问题解决编制竣工文件FA终验摩托罗拉参与应收帐款收款阶段性收款项目资料归档分析注：每周编制工作周报提交摩托罗拉按照摩托罗拉提供规范进行质量控制工程项目情况反馈系统营销总部下属营销支持部分析1.营运流程

机架产品营运流程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理注：机架的运作没有研发流程机架产品运作涉及到的营运流程管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理1.营运流程

机架产品－毛利分析-1000100200300400500600700800900123456789101112单位：百万元各产品线毛利，1999毛利亏损21万元1.基站2.手机3.寻呼机4.ATM柜员机5.高速发射机6.激光照排机7.SIM卡8.系统配套产品9.接插件10.传输类产品11.机架12.会议汇接-140%-120%-100%-80%-60%-40%-20%0%20%40%123456789101112各产品线毛利率，19991.ATM柜员机2.激光照排机3.接插件4.基站5.寻呼机6.SIM卡7.高速发射机8.系统配套产品9.手机10.传输类产品11.机架12.会议汇接集团平均毛利率14.4%1.营运流程

机架产品－毛利率分析1.营运流程

机架产品－营销管理营销管理市场分析营销规划新产品策略市场推广策略销售政策客户档案管理客户信用等级评定销售分析

与跟踪销售合同执行发货计划签订销售合同售后服务销售计划销售条件目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题1.营运流程

机架产品－营销管理机架产品在生产流程设计的初期，原本作为系统产品的配套产品，由于近年来生产不饱满，机械制造部为了完成公司的总体目标，开始向外拓展业务，但由于经验不足，在此过程产生许多风险，见之后详细分析。依据前述资料可以看出机架产品是低附加值的产品，目前处于

亏损状态；另外，机架是通用部件，委外加工成本低于自制生产成本为集中精力发展核心竞争能力，建议通过筛选供应商，采用多个供应商定点采购方式，既要低成本保证质量，也要保证供货1.营运流程

机架产品－营销管理东方通信股份有限公司机械制造部移动系统部灵通公司销售价格 7000元/台毛利 840元/台销售价格 6160元/台成本 5700元/台毛利 460元/台

东信集团交货后2个月，才签订合同1.营运流程

机架产品－营销管理签订销售合同产品销售合同QSP-03-3…………..…………..…………..…………..…………..结算方式及期限：签定合同一个月内付清…………………………...合同评审记录表QSP-03-1编号：销特20001合同编号2000A027订货单位上海中兴订货时间2000.3.1产品型号GSM数量2试样按图单价货款交付方式预计交付时间1.27顾客要求：必须在1月27日交货评审意见：用户至上，克服一切阻力，按时交货签字：财务、技质、生产、计划、采购

2000年1月5日备注：已于1月27日送机架到上海，合同补签

2000年1月30日货款回收在生产计划下达后4个月“合同”评审时，单价、付款方式等要求尚不不明确1.营运流程

机架产品－营销管理客户信用等级评定2000年1－7月销售收入： 382万元2000年7月31日应收帐款余额： 958万元郑州通信欠款338.6万元00.7 12.5万99.12 50.8万99.6 79万99.3 42万98.12 66.5万98.11 45万98.9 38万主要客户郑州通信灵通公司杭州东冠大连环宇青岛朗讯1-7月销售额10.6万元220.8万元0万元56.8万元8万元累计欠款额338.6万元171.7万元135.9万元118万元30.3万元1.营运流程

机架产品－采购管理

供应商评定报告供应商：西南铝加工厂分数级别结果95－10085－9475－8460－740－60优好良需改进不满意

项目子项目得分客户抱怨5得分10进货检验5纠正措施1010交货情况201510对我部要求的反映10对我部计划的支持1055价格支持105质量体系53质量（50分）服务（50分）车间抱怨20201999.8.对名录上的采购供应商进行评审名录上13家供应商的得分均在78－93分其中5家“好”，8家“良”78分考核项目难以量化对考核项目的实际发生情况，缺乏完整的数据汇总，常常根据印象评分项目之间权重的分配缺乏合理依据评分结果可以作为供应商比较参考，但难以直接作为保留或删除供应商的依据供应商评审1.营运流程

机架产品－采购管理供应商评审分数最低的供应商在下一年的名录中并没有被淘汰分数最高的供应商没有体现在下一年的名录中1.营运流程

机架产品－库存管理库存资金占用情况年份199819992000.1-6销售收入1966.02461.9382.5期末库存资金2618.1393.8726.1单位：万元2000年1-7月库存资金增长230万存货周转率1.50销售成本1819.22545.1419.0销售收入销售成本0200040006000800010000199819992000.17库存资金1.营运流程

机架产品－制造管理生产计划销售计划部技术质量部供销部采购原材料库生产部外协部生产采购计划外协生产计划设计图纸申请图纸缺乏库存报表生产采购计划外协原料采购销售意向、合同缺乏生产报表生产采购计划缺乏采购执行报表查库存1.营运流程

手机产品手机产品运作涉及到的营运流程营运流程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理1.业务流程

手机产品－总体业绩单位：亿元1998年、1999年和2000年经营情况比较12.826.612.911.621.910.51.21.40.60.40.50.30.30.30.1-0.10.10.10.30.20.01.11.11.3-5.0-5.010.015.020.025.030.0199819992000(1-6)1.营运流程

手机产品摩托罗拉手机代理摩托罗拉手机贴牌东信自主研发手机已经产业化的产品EC528EL600中途夭折的产品EC568EC538正在研发的产品ES900ES960产品名称产品阶段研发项目立项研发样机定型产业化量产制造销售EC528EC568EC538EL600量产50000台之后停产销售部门以每台亏损200－300元的价格销售8月份开始量产，9月就因质量问题，停产检查，至今仍未恢复生产1.营运流程

手机产品低中高优先级索引涉及部门关键营运流程手机种类摩托罗拉手机代理摩托罗拉手机贴牌东信自主研发手机终端营销总部营销、成品采购、成品库存手机制造部制造部终端营销总部制造、材料采购、材料库存终端营销总部手机制造部制造部手机研究所手机制造部开发部同步公司研发营销、成品采购、成品库存制造、材料采购、材料库存营销、成品采购、成品库存1.营运流程

手机产品1.营运流程

手机产品－营销管理目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题制定营销策略进行市场分析收集市场需求、客户满意度、创新产品等信息及其动向向相关部门反馈市场信息及分析结果

如战略、研发编制销售计划营销策略销售计划分销商档案管理分销商信用等级评定接到分销商订单落实发货根据营销政策签订销售合同定期执行返利等营销政策应收帐款收款拓展分销渠道分销商定期评估分销商特定销售政策申请分销商特定销售政策审批及下达发货备件领用清点、初检、故障类型分析接到维修请求故障维修、换板或换机、检验故障、备件、维修费用统计及客户满意度评估、成本效益分析&参见系统产品每日销售量、库存和收款情况统计、成本效益分析1.营运流程

手机产品－营销管理缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制确乏客户满意度评估分析手机制造开发部手机维修中心客户服务部对送修手机进行登记转交手机制造部制造部客户服务部进行东信品牌手机维修修好的手机移交维修中心客户服务部处理产品投诉无法维修不对维修人员培训仅作为东信手机维修中转机构延长了维修周期，增加了维修环节配件价格高于整机价格1.营运流程

手机产品－营销管理东信手机维修公司的产品战略及产品定位手机产品定义产品初步设想与相关部门沟通以获取支持了解市场及消费者需求及分析－注1注1：将市场及消费者需求转化为产品功能要求注2：一般，根据产品战略及定位筛选新产品概念创意、确定优先级、评估可行性注3：产品技术规范、可靠性预计、产品详细成本预、硬件、软件、产业化、性能价格比、总体可行性分析、需要解决的难题，还包括硬件需求分析及设计、软件模块划分及接口定义、结构需求分析及概念设计方案、主要部件供应商产品初步设想产品设想报告评审－注2产品设想报告编制下达预研任务书在相关部门配合下进行可行性分析概念性设计评审下达正式任务书编制手机总体设计方案和产品设计开发过程控制质量计划正式立项目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题手机总体设计方案的评估与论证－注3寻找主要软硬件供应商供应商认证建立供应商名录和供应商档案供应商接洽1.营运流程

手机产品－研发管理1参见战略参见系统产品项目经理根据总体设计方划分解工作设计完善、更改硬件开发硬件验证完善硬件功能测试编码与单元测试集成调试整机测试功能模块实现功能模块测试CAD三维模型、效果图设计结构设计并制作功能样机测试与确认样机模型及接受性测试整机结构设计的细化整机装配测试设计完善、更改测试架研制生产测试夹具生产测试软件研制生产工艺流程及生产问题优化样机及图纸中试及产业化用硬件软件结构产业化项目管理目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题1.营运流程

手机产品－研发管理2完善和改进产品设计确认用户使用最终产品设计验证整机PTA、FTA及入网测试中试－流水线小批量生产量产产品确认报告整机现场测试与评估部门内部或外聘单位进行初步设计验证公司组织初步产品设计验证根据评审报告完善和改进外部用户评审获得国家测试报告及入网证开生产鉴定会最终产品设计内部用户使用反馈初步产品设计验证最终产品设计及验证产品设计确认及最终评审目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题完善和改进1.营运流程

手机产品－研发管理31.营运流程

手机产品－研发管理产品研发战略和规划不明确研发组织结构变动频繁研发队伍缺乏足够人力资源保障团队精神缺乏对研发工作缺乏明确的绩效考评缺乏研发过程中的监控机制对同步的投资未实现预期效果美国研发机构投资后缺乏监控机制研发项目失控时缺乏约束机制研发项目成绩得不到应有肯定小组领头人的决策失误导致整个研发项目进度延误严重返工导致成本升高市场机会失去有的项目终止工作气氛压抑、研发人员积极性受挫对公司失去信心研发投资回报不能实现研发小组成员变动项目工作连续性受影响、进度受损人员工作压力增大项目进展缓慢有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等有研发经验的人员流失、研发技术的流失－见后页手机研发管理主要问题分析－1恶性循环先给鸡米吃，还是先让鸡生蛋，看看此鸡是否会生蛋？恶性循环研发协作部门工作缺乏保障－见后页1.营运流程

手机产品－研发管理市场销售部门对产品设计确认和市场应证介入较少市场部门对产品创意可行性研究和功能定义等缺乏参与未明确规定配合研发的其它部门职责协调工作缺乏保障制造与研发交接不良影响量产稳定性市场销售策略与研发及产业化缺乏良好匹配直到科研样机出来才指定（或仍未制定）产业化部门手机研发管理主要问题分析－2产品功能缺陷造成市场表现差延误市场时机或前期市场推广投入浪费研发投资回报不能实现1.营运流程

手机产品－研发管理人力资源保障缺乏公司不清楚所需人员资质要求手机研发管理主要问题分析－3产品研发战略和规划不明确、研发感觉不受重视公司团队精神缺乏研发人员精神压抑研发项目成绩得不到应有肯定。高级研发人员待遇差工作气氛压抑、研发人员积极性受挫对公司失去信心有研发经验的人员流失、研发技术的流失缺乏资源区吸引业内有研发实力的人员加盟东信新进人员大多缺乏研发经验培训和知识管理欠缺研发人员水平提高受到限制、成长慢创新思维逐渐枯竭老研发人员担当管理工作、管理经验缺乏不能集中精力研发东信核心研发能力不强恶性循环恶性循环多数物料只有一家供应商1.营运流程

手机产品－采购管理采购管理－主要问题分析缺乏明确的采购政策原料入库检验不合格，常常“让步使用”对供应商的讨价还价能力削弱原料供应不能保证生产需求采购成本上升对通过同步公司采购的供应商缺乏了解和控制缺乏完善的供应商档案原料采购周期长，供货时间难以保证MRP运行出来的采购计划不准确需要手工调整采购费用上升采购时间延长生产时间延误，效率下降生产成本上升1.营运流程

手机产品－采购管理采购计划物料部运行MRP提出采购申请采购部编制采购计划表采购部协理审核紧急采购往往来不及填写采购申请，而以电话形式传达。MSG财务部审核超过1000万由公司财务审核采购计划下达生产不稳定，根据MRP运行出来的计划不准确，需要反馈给物料部进行手工调整1.营运流程

手机产品－采购管理签订采购合同－关键部件同步公司采购金额1350USDMSG总采购金额5000USD收货发货收货与美国供应商签订采购合同

与同步公司签订采购合同同步公司与供应商协定的价格不得而知时间、资金成本上升采购成本提高差价5％费用费用时间时间1.营运流程

手机产品－采购管理原料检验与入库品保部进行物料检验检验合格，检验员、物料部主管签材料入库检验报告采购部提交付款申请财务部审核付款对急需物料，召开MRB会议检验合格检验不合格对非急需物料通知供应商退货采购、品保、生产、制工部门签字，同意“让步使用”生产部进行挑选合格品用于生产物料部对不良品进行退货处理导致生产效率降低只有一家供应商，只能等待再发货供应商赔偿金额很少占采购金额1/3的物料不能按时交货1.营运流程

手机产品－成品采购管理东信EL600采购管理定单下达物料检验和入库采购合同管理采购政策完全受控于股份公司内部转移价格，MSG产品业务发展部无条件包销没有采购计划，被动等待MSG通知每月签订一次大合同，宏观管理分批材料入库后方得到到货信息，月底结帐也是通过财务内部划帐形式结算1.营运流程

手机产品－制造管理制造管理－主要问题分析生产计划的制定受到物料供应和技术条件的限制生产能力不平衡技术问题导致频繁产品返工产量波动剧烈生产成本上升设备故障不断05001000150020002500300035004000450050002000.8.12000.8.62000.8.152000.8.202000.8.251.营运流程

手机产品－制造管理八月份手机日产量统计UTS产出UTS投入EL600T投入EL600产出1.营运流程

手机产品－制造管理产品停产原因EC528UTSTARCOM小灵通166C来料加工EL600产品不再生产没有材料没有加工合同材料质量出现问题设备故障停机产品设计不稳定，

一边生产一边修

改设计，造成生产

返工，成本上升手机增值配件主要业务流程营运流程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理1.营运流程

手机增值配件1.营运流程

手机增值配件手机配件设立的初始目标是为东信手机配套，但在增值配件的经营过程中战略定位不断调整，实际的操作与战略相背离，致使公司的投资没有发挥预期作用，投资回报差；使用部门在选用配件时，没有遵循货比三家择优使用的原则，使用价高质次的产品，过多占用公司资金，影响产品声誉和市场表现。具有关部门反映手机制造部采购部门采购的二万套配件价格是东信自己增值配件提供的配件价格3倍，而样品到浙江技术监督局送检时第一项测试指标就未达标。1.营运流程

车载防盗系统

车载防盗系统主要业务流程营运流程管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理人力资源管理固定资产管理（设备管理）研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理研发状况同手机目前没有开展的流程

1.营运流程

车载防盗系统－营销管理营销管理市场分析营销规划新产品策略市场推广策略销售政策客户档案管理客户信用等级评定销售分析与跟踪销售合同执行发货计划销售合同订立售后服务销售计划销售条件目前已有流程目前欠缺流程

1.营运流程

传输接入设备营运流程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理传输设备运作涉及到的营运流程管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理

1.营运流程

传输接入设备－营销管理营销管理市场分析营销规划新产品策略市场推广策略销售政策客户档案管理客户信用等级评定销售分析与跟踪销售合同执行发货计划销售合同订立售后服务销售计划销售条件目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题

传输产品接入网SDHDCMEDXC10回音消除器技术中心开发，技术不成熟，还没有商业运作技术中心开发，技术不成熟，还没有商业运作与南京邮电学院共同开发传输部自主开发与美国泰乐公司共同开发1.营运流程

传输接入设备－研发管理

开发项目管理技术中心传输设备部新产品设计试制没有的机构能够对样品测试的结果进行权威性认证量产质量不稳定设计有问题工艺有问题投入一定生产批量后，设计进行调整，造成巨大的生产浪费，导致传输设备部生产成本上升。？没法解决缺乏来自传输设备市场、销售人员的信息产业化技术死循环问题积累客户不满意缺乏明确的产业化阶段1.营运流程

传输接入设备－研发管理GY155－01光纤综合接入网设备1998.5. 技术中心开始研发1999.8 获得电信设备进网许可证1999.10 投入3万线生产2000.2 追加投入5万线生产2000.7 发现问题，停产，技术中

心在生产线进行设计修改接入网产品开发对产品从研发到生产的交接准则没有明确规定1999全年，接入网产品的销售量仅312线至今未通过技术质量部新产品开发终审2000年到目前为止：投入核心板5万线，用户板1万线接入网产品的销售量：13,200线生产线变成了试验基地1.营运流程

传输接入设备－研发管理

1.营运流程

传输接入设备－采购管理采购计划生产部根据半成品库存提出预投产申请销售部与市场部讨论下达预投产计划元器件采购核对库存确定采购量，下达采购定单根据预投产计划分解材料清单缺乏规范的安全库存报警机制，往往凭经验判断进行生产计划时间过短，往往来不及采购销售部预投产计划生产能力难以平衡元器件库提出采购申请采购管理员审核下达采购定单1.营运流程

传输接入设备－库存管理库存资金占用情况年份199819992000.1-6销售收入8802.45889.3936.7期末库存资金3102.42229.34267.8单位：万元2000年1-6月库存资金增长2000万存货周转率0.63销售成本7673.55684.21028.1050010001500200025003000199819992000.1-6存货销售收入销售成本

1.营运流程

传输接入设备－制造管理生产计划预投产计划2000－0709

（7月31日下达） 预投产 单系统终端框10端 要求：1.8月20日采购到位2.9月10日生产完毕 预投产计划2000－0706补充

（7月26日下达） 预投产 单系统终端框10端 要求：1.8月20日采购到位2.9月10日生产完毕 预投产计划2000－0706

（7月24日下达） 库存 终端框33端 交换框48端意向合同 终端框34端 交换框18端预投产 双系统终端框30端新交换框10端要求：1.7月25日产品开发部最后审核定稿2.8月10日采购到位3.8月25日生产完毕 2000－0706DCME－30端8月15日采购元器件到位9月1－20日整机测试检验2000－0706增补DCME－10端2000－0709DCME－10端8月15日采购元器件到位8月23－28日整机测试检验市场部下达的计划*生产部根据实际情况重排的计划印制板的采购提前期通常是25天老产品，技术稳定，先生产新产品，没有合同，晚了也不要紧注：*8月中旬生产计划的职能从市场部分离，划到了销售部，目前尚未有生产计划从销售部下达延迟26天！提前13天！1.营运流程

激光照排

激光照排机主要业务流程营运流程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理1.营运流程

激光照排－总体业绩1998－2000年激光照排产品销售收入和成本、毛利销售收入销售成本销售毛利单位：万元

1.营运流程

激光照排－营销管理照排成像产品销售机库存情况矩阵图CBTX04CBTX08CBTX21DX1300DX2000DJ12180BDJ12180SJZP-8GT16CBH03

CBH02

CBTX11

CBTX09CBTX02DX5000CST12CST18DJ1264DJ12120BDX850

DX2025CBTX20高高销售量低库存数量占库存的54％数量占库存的9％数量占库存的26％数量占库存的11％库存多，销售差的型号库存多，销售好的型号库存少，销售弱的型号库存少，销售好的型号1.营运流程

激光照排－营销管理代理商信用额度代理商信用标准2000年信用额度已欠款额绍兴金昌杭州宏华沈阳瑞森深圳宇之光山东正元北京鼎铭上年销售的10%上年销售的10%上年销售的10%上年销售的15%上年销售的15%上年销售的15%20万13万5万18万12万5万14万31万30万40万13万10.5万欠款已是信用额度的六倍！根据销售收入的比例确定信用标准上年销售较多，欠款也不少2000年销售代理信用额度

1.营运流程

激光照排－库存管理1998－2000年照排成像滞销产品表连续三年滞销的产品占整体库存的15％1.营运流程

ATM柜员机

ATM柜员机主要业务流程营运流程管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理人力资源管理固定资产管理（设备管理）研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理

1998-2000年ATM柜员机库存积压情况单位：万元1999年ATM存货上升了大概200％数据来源：电子设备部提供1.营运流程

ATM柜员机

亿泰公司主要业务流程管

理

支

持

流

程技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理人力资源管理固定资产管理（设备管理）营运流程采购管理营销管理项目管理新产品研发1.营运流程

GPS&GIS产品

1.营运流程

GPS&GIS产品-营销管理亿泰公司1998－2000年市场推广活动清单1998年，为全国移动规划用图项目进行市场推广，统一宣传、策划，与总部共同协商进行了一系列的推广活动1999年，为全国移动计费项目及部移动推广，进行了许多重点省份公关2000年，为GPS项目进行了宣传、参展活动，及针对重点省份进行公关活动数据来源：亿泰公司综合管理部提供（1999-2000市场推广活动清单）没有具体活动策划报告没有具体活动总结报告仅有简单费用估算没有活动评价体系1.营运流程

GPS&GIS产品-采购管理按照公司要求签订的采购合同进行事后评审的采购合同1、按合同数量统计2、按合同金额统计亿泰公司2000.3-2000.8采购合同评审制度执行情况数据来源：亿泰公司商贸部提供（2000年采购合同评审执行统计）注：以上统计未包括电子地图、固定资产及设备采购2.管理支持流程营运流程管

理

支

持

流

程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理2.管理支持流程

人力资源管理人力资源管理人员需求计划人力资源规划人员培训年度工资计划定员定编人员招聘内部调整工资核算岗位职责描述职业生涯设计人员晋升员工辞职员工待岗人员解聘人事档案管理员工绩效考核员工退休2.管理支持流程

人力资源管理缺乏全面、可执行性的人力资源规划，难以有效达成人力资源数量和质量以及短缺和长期的供需平衡。公司用人制度上“不出无进”：一方面不称职的难下岗；另一方面由于部门定编控制很严，需要的人才不批准招聘，不需要用人的部门确被要求接受。影响工作绩效的提高。各部门上报岗位需求任职资格时，缺乏对专业资质的具体说明。人员招聘缺乏针对岗位的客观素质需求选择合适的人选，片面强调高学历。招入的高学历人员不一定能够胜任工作需要人员招聘缺乏用人单位的面试意见安排岗位人员时以人设岗现象严重，人员工作能力欠缺现象比较普遍对于东信已有的人材缺乏创造机会、管理机制和资源保障环境充分发挥其能力和才干公司虽然鼓励人员内部流动，但是原用人单位即使无法发挥该人员才干，有坚持不放行的现象，导致新单位急需人员得不到满足，员工被迫离职去其它公司人员需求计划2000年应届毕业生需求计划电子设备部

东方通信股份有限公司人力资源部 1999.9.212000院校引进计划2.管理支持流程

人力资源管理应届生需求计划与实际招聘数量的比较手机研究所技术中心系统营销网络技术电子设备机械制造传输设备电源设备培训中心手机制造终端营销移动系统计划需求人数实际招聘人数上报计划为0实际招聘为02.管理支持流程

人力资源管理缺乏完善的员工职业生涯设计，干部提拔道路较为单一，以公司的管理岗位和经理的级别作为提拔人员和肯定工作业绩的方式。员工晋升或岗位调整时缺乏对本人成长经历系统的考虑。造成不善长管理的人员（如技术人员）被安置在了管理岗位上，无法做到人尽其才，还可能因管理不善而给东信带来损失引起管理岗位的争权夺利现象，团队精神受挫缺乏配合员工职业路线制定适当的培训规划。人员培养重视鼓励攻读学位报销学费而较少考虑培养其职业专长和工作能力。缺乏针对员工能力和实际绩效确定与市场有竞争力的报酬水平。有的员工感觉：“尽管某些干部虽考核业绩欠佳，但由于与总部高层领导关系密切，仍能经常占据一些部门或子公司的一线领导岗位。”对一些希望引进的人员，无论该人员今后是否真能给公司带来显著的经济效益，都允诺获得诸如房子、手机和解决配偶就业等各项诱人的待遇，给员工管理造成一定困难对一些在东信锻炼过有实际经验有能力的人员，其待遇与市场情况相比存在很大差距，导致人材流失无形中为东信竞争对手培养了人材，使其发展后劲不足由于历来工资的“刚性”，往往“能高不能低”，员工岗位降级而工资不降，导致工资体系的混乱。2.管理支持流程

人力资源管理人员下岗末尾淘汰制人员下岗考核上岗推荐上岗再就业中心培训为节省部门费用支出，往往将待岗人员挂靠在人力资源部下减少了待岗人员的选择机会。原部门每月支付再就业中心2000元/人岗位竞争的力度非常有限奖励接受单位1000元全员竞聘上岗2.管理支持流程

人力资源管理2.管理支持流程

预算管理下属部室编制预算归口部门汇总审核预算财务部汇总审核预算总裁办公会审批预算财务计划部下达预算归口部门下达执行预算下属部室执行预算公司经营战略和规划精神沟通及讨论预算管理2.管理支持流程

预算管理年度预算目标完全由集团高层领导根据普天集团对东信的要求决定，并交由财务部根据历史数据在各事业部及子公司间进行层层分解，各部门领导拍脑袋制定。财务部进行简单地汇总，缺乏对预算目标实现的可能性作充分评估与协商，同时高层领导和各部门之间就预算的制定亦缺乏沟通，从而使部门与部门之间的预算缺乏整体上的勾稽关系，削弱了预算的控制作用集团科室在片面求大求好的风气影响下，费用普遍超支，财务部鉴于高层领导已审核批准，也不得不同意支付，易造成偏离预算目标的现象集团财务部一般对于亏损单位的费用开支控制极严，而对于盈利单位则较宽松。例如：由于寻呼机制造部为盈利单位，因而所属财务部每月虽上报其资金计划（包含费用开支计划），但集团财务部对其超预算开支依然放行。因此一方面影响了预算的严肃性，另一方面易造成盈利单位花钱大手大脚，而亏损单位因缺乏足够资金导致正常工作开展受到影响，更难以改善经营业绩2.管理支持流程

预算管理亿泰公司2000年实际预算管理流程各部门编制部门预算股份公司下达经营目标财务部进行目标分解财务部平衡预算，汇总上报总经理审批总经理审批通过，预算执行事业部未按照财务部分解的目标编制部门预算财务部无法汇总预算！预算管理实际没有执行2.管理支持流程

预算管理2.管理支持流程

预算管理2.管理支持流程

预算管理0%10%20%30%40%50%60%70%销售收入货币收入合同额业务费差旅费工资销售收入仅实现不到5％亿泰公司2000年1月－6月实际和预算对比情况数据来源：亿泰公司财务部提供（2000年1月至6月各部门预算执行情况）费用消耗却已达50%-70%货币收入与合同额仅实现不到25%2.管理支持流程

财务管理资金计划现金收付管理应收、应付和其他收付款管理费用报销管理工资奖金计算与支付管理资金筹措和运用管理成本管理担保管理报表管理目前财务部工作主要集中在日常会计核算及对外的报表编制、合并及报送，缺乏较高层次的分析研究工作，不利于提高财务部的管理和控制水平，难以为公司决策层提供有价值的管理信息由于与生产经营活动有关的财务核算均由下属事业部财务独立完成，财务部类似费用中心，不了解下属事业部具体的业务情况，缺乏对业务的过程控制和监督，一般依靠内部审计人员于事后稽核发现，无法起到应有的决策作用而进行有效的事前风险控制集团财务部虽然采用外派财务经理的制度对事业部、全资子公司及参控股公司进行管理，但是对有些财务主管缺乏免职权，工资奖金考评权，甚至招聘权，财务主管受下属公司管理，财务监督功能削弱。此外，集团每月只要求各事业部上报资产负债表和损益表，并无明确规定事业部必须汇报的事项，导致实际上集团对下属事业部及子公司缺乏有力的财务控制，事前及事中的风险管理较为薄弱2.管理支持流程

财务管理2.管理支持流程

财务管理集团财务部虽制定了有关担保审核方面的规章制度，但并未严格执行。东信集团为浙江省经委所属《改革月报》集团提供了500万元的贷款担保，因该集团到期无力偿还而承担了还款的连带责任，从而使东信集团蒙受了坏帐损失担保的规章制度执行尚不严格。某些副总裁亲自批示以个人名义要求东信集团为集团外部公司提供担保。对于该类型的担保，财务部一般不做资信调查而被迫履行担保义务，从而有可能使东信集团承担还款的连带责任集团曾发文至各部门和单位，规定若有用车需求，可向集团所属实业公司下设的运输队租赁。各部门和单位纷纷向运输队租赁，甚至借运输队车辆有限不能充分满足其用车要求之机而理所当然地向外部单位长期租赁小车，直接导致目前整个集团拥有自购和租赁小车计200多辆，带来了严重的资源浪费102117亿泰公司2000年1月－7月销售合同分布情况30万元至100万元的合同数100万元至1000万元的合同数1000万元以上的合同数30万元以下和合同数2.管理支持流程

财务管理每天业务招待费近7000元！业务部门平均每天花费近3000元会务费！事业部七个月开发费用仅占每天业务招待费的53%!亿泰公司2000年1月－7月主要营业费用单位：元投入产出对比数据来源：亿泰公司财务部提供（2000年1月至7月销售合同及费用情况）2.管理支持流程

财务管理亿泰公司2000年7月内部员工借款帐龄情况帐龄大于一年的借款帐龄大于半年小于一年的借款帐龄大于5天小于半年的借款12％员工借款帐龄超过一年16％员工借款帐龄超过半年72％员工借款帐龄超过规定还款时间数据来源：亿泰公司财务部提供（2000年.7其他应收款科目余额表）2.管理支持流程

投资管理

投资管理子公司投资决策证券投资决策子公司管理投资分析证券投资管理子公司投资管理投资资金管理投资管理东方通信集团公司项目投资中期进行成本核算、财务审核、划款项目投资后期进行财务监控事业部、经营部、技术质量部财务部项目投资中期介入，组织成立项目投资专项小组，编写项目投资可行性报告投资部项目投资前期的市场、技术、行业信息收集、分析工作，提交项目投资立项报告项目投资后期大量的产业化工作2.管理支持流程

投资管理投资部在项目后期既未参加宏观的跟踪、调控工作，又未指导财务部作好项目直接和间接经济效益情况的监控。项目有可能处于失控状态投资部在项目前期介入较少，其他部门可能因为缺少投资方面的引导而做无用功，投资部也可能对项目背景和基本信息了解不足而作出错误的投资判断子公司投资决策总经理层和事业部提议投资部成立工作小组与对方初议董事会审核出会议纪要总经理办公会审核制作可行性分析报告发起目标不明确,缺乏深入的调研分析成立筹备小组缺乏严密的投资分析报告战略决策委员会概念模糊,,与总经理办公会职责交叉缺乏明确的立项过程2.管理支持流程

投资管理2.管理支持流程

投资管理整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失在进行投资决策时缺乏统筹安排，例如：将股份公司所属机械制造部与美国朗讯合资开发电源项目，同时又将集团所属华磁公司（现已并入通字）与美国PCP合资亦开发电源项目，造成了内部竞争和资源浪费。最终不得不进行产业重组，将两公司合并，使东信承担了投资损失东信集团所属灵通和华通公司均生产和销售会议汇接机，造成了内部竞争和资源浪费投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率2.管理支持流程

投资管理投资部的子公司主要分成三类：股份管理的子公司，事业部管理的子公司和以促销目的成立的子公司。除了第一类外，投资部对子公司的管理非常弱。公司上报内容由子公司自己决定。东信几乎每年均进行与产业结构有关的组织架构重组，但公司高层领导在尚未确定详细可行的重组拆并及职工安置实施方案之前，便匆忙进行下属公司的重组拆并，且重组过程时间拖得较长，容易造成员工人心不稳，情绪波动而给生产经营活动带来负面影响例如：华通与汇通的产业重组由于集团实施方案不成熟而导致操作时间过长，去年10月开始，至今年3月才正式定稿，5月份华通于兼并汇通后重新启动。长时间的重组严重地影响了企业的正常生产经营和销售业绩2.管理支持流程

技术质量管理技术质量管理注：已有流程欠缺流程技术管理质量管理质量体系维护质量体系实施项目管理对外技术交流技术引导技术档案质量报表质量监督采购质量项目质量培训2.管理支持流程

技术质量管理技术质量部缺乏各部门的报告或统计资料，整体的监控的力度很弱。技术质量部对事业部技术质量部门的管理仅仅体现了“可审性”：每二个月一次的内审往往停留于对ISO程序文件的检查，难以控制实际的业务操作。“质量观念是事业部一把手的观念”。由于公司对事业部的质量指标考核力度有限，质量控制的好坏往往取决于事业部主管的质量意识程度，“法治“尚未健全，“人治”占了上风。质量部对ISO的程序管理往往流于形式，局限于文件的收集和管理。对不符合项的整改缺乏有力的监督，导致“项目晚了不要紧，只要有延时报告”的局面。2.管理支持流程

固定资产管理固定资产管理固定资产添置计划固定资产采购及验收固定资产使用及维护固定资产转移固定资产闲置处理固定资产报废处理固定资产盘点固定资产出售管理支持流程－固定资产管理固定资产添置计划各部门提出月度固定资产添置预算财务根据预算审批各部门进行采购企划部5万以下询价，5万以上写标书招标资金控制过严，导致“因钱添置，而非因需添置”管理支持流程－固定资产管理固定资产采购各部门月初提交预算申报表财务部审核，向职能部门反馈预算支出表企划部核对合同、发票、入库单企划部根据负责“统一招标”项目的采购财务部门将预算支出表交企业计划管理部企划部登记固定资产实物帐缺乏采购申请，往往用电话的方式确认使用部门对规格、型号的要求缺乏完整的固定资产台帐，跟踪固定资产的维护状况事业部自行采购公司难以控制走“专项”的采购2.管理支持流程

固定资产管理抽查结果：某工作日亿泰公司电脑使用情况正常上班时间有一般以上的电脑用以玩游戏有四分之一的电脑打开但无人使用仅有23％的电脑在处理与工作相关的事务2.管理支持流程

－行政事务管理东信大厦办公环境分割：造成部门难以沟通缺乏互相监督场地使用浪费，增加管理成本8月25日大楼巡视汇总：访问部门应有人数774人实见人数368人，其中41人在做非工作范围事，包括： 打游戏、看股市、睡觉、吃东西、聊天、听音乐、上网各办公室室无人空桌椅53套1.信息技术概述2.信息系统软件使用现状3.信息系统硬件使用现状4.近期完成或计划实施的信息系统5.目前的信息系统整体策略6.目前信息系统对基本管理要求的满足情况7.电子/高科技行业领先企业信息系统比较8.未来信息系统发展方向经营战略信息技术绩效评估业务流程组织架构环环市场境境业行第三部分 信息技术手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用已成为支持企业战略目标实现，完善业务流程，提高企业运作效率、加强内部控制、防范企业风险不可缺少的要素之一。以下是我们对东信信息技术的集成化运用情况及计算机使用普及情况的分析，包括：了解短期信息系统行动事项、现有信息系统的策略、理解并文档化公司现有技术的基础结构和体系结构、评估现有信息系统投资水平和将来预算、概述信息技术改进的潜在价值和利益1.信息技术概述2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.信息系统软件使用现状2.东信信息系统软件现状2.东信信息系统软件现状2.东信信息系统软件现状

-计划功能2.东信信息系统软件现状

-分析与控制功能2.东信信息系统软件现状－财务2.东信信息系统软件现状－人力资源2.东信信息系统软件现状－集成性缺乏自动化接口传递信息3.信息系统硬件使用现状截止2000年6月28日，股份公司总人数为2246人，电脑总台数2233台，不包括终端维修中心和电源设备部的部分微机。其中台式微机1612台，人均拥有0.72台；便携式微机总台数621台，人均拥有28%。目前信息中心没有东信大楼网络设备和布线系统设施的具体数量和网络拓扑结构，没有东方通信城布线系统设施的具体数量和网络拓扑结构。3.信息系统硬件使用现状有红圈的为人均拥有计算机超过一台的部门4.近期完成或计划实施的信息系统终端营销的IFS信息系统原定9月中旬上线，目前尚处于调试阶段终端制造计划通过购买新的软件或模块完善MRP9000车间控制功能系统制造的四通MRPII软件在9月上旬进行了模块内部的联通5.目前信息系统的整体策略信息技术是一个系统工程，如果要充分发挥信息系统的作用，信息系统集成化是最重要的基础，而目前整个东信集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的，例如系统制造、终端制造和营销等部门今年分头实施了3套不同的MRPII/ERP系统，信息根本无法集成。使信息的收集、加工乃至运用带来极大障碍。股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等6.目前信息系统对基本

管理要求的满足情况－财务公司领导经常需要了解各个部门、各项产品线的收入、费用和毛利率等指标的变动