组织结构设计案例分析

/组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，确定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施供应行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必需和企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化和之相协作时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难立即对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，确定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间连接起来的核心流程的流向又确定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理方法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中吸取养分，经过寒冷酷暑的考验，强壮成长。二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必需遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业将来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业供应一个几年内相对稳定且好用的平台。2、优化原则任何组织都存在于确定的环境之中，组织的外部环境必定会对内部的结构形式产生确定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。3、均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。4、重点原则随着企业的发展，会因环境的变更而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变更，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变更，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。5、人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业将来几年对人力资源素养、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。6、适用原则企业组织结构的重新设计要适应企业的执行实力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时简洁上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严峻影响正常工作的开展。7、强制原则重新设计的组织结构必定会因企业内部相识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种状况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，实行召开预备会、邀请员工参和设计、舆论引导等手段，消退阻力，但在最终实施时，必需强制执行，严厉惩处一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。三、企业组织结构类型原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特殊是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素养、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。1、职能式组织机构运行模式：企业从上到下将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如全部的工程人员都支配在工程管理部，全部的销售人员都支配在销售部，全部的客户服务人员都支配在客户服务中心。职能式组织机构是最常见的，几乎80％以上的企业都接受此组织机构类型。适合的企业类型：适合于公司人数30人左右、有两个以下同时运作的项目（均是本地项目）的开发公司。调整改进建议：几乎全部接受职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互扯皮的现象，也正因为如此，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式机构。因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是特殊重要的。同时，建立内部跨部门的信息系统（如强化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专职负责督办、协调也是必要的。2、矩阵式组织机构运行模式：当企业同时运做着三个以上项目时，公司希望通过多项目开发实现公司规模、资本的快速扩张，希望建立连锁运行的整体品牌形象，希望各项目部都能共享公司的既有资源；同时又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集团（总）公司的服务和管理下，完成项目目标，企业通常会接受矩阵式机构。适合的企业类型：当企业实行多项目开发，还可能有异地开发项目时，企业只能选择更有效的项目制管理模式，组织机构形式也就必需接受矩阵式机构。调整改进建议：明确集团（总）公司各职能部门和项目部在各项工作中的职责支配及接口关系是最关键环节，其基础和前提是对项目开发的各项工作（四十多项）进行流程设计。另外，因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部门经理和项目经理汇报，在实际工作中总会出项确定程度的偏重，从而影响工作效率，这几乎是不行能避开的。因此，充分明确各项工作的流程环节、请示汇报细则也是极为必要的。3、事业部式组织机构运行模式：依据产品/服务的类别来组建事业部。如北京天鸿集团下设有房地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。适合的企业类型：适合多元化经营的集团公司。调整改进建议：事业部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳，而且决策分权较明显，但是也必定使机构浩大，事业部总经理权力比较集中。因此如何“精兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。4、混合式组织机构运行模式：当企业规模较大，已进入多个市场或拥有几种项目类型时，各市场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能相对稳定并高度专业化，这就是混合式机构。业界著名的万科、顺驰、金地等均接受这种机构。如万科集团，总部作为投资决策和研发中心有9个职能部门，另外有作为利润中心的多个区域市场公司。原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特殊是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素养、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。日产汽车如何起死回生据了解，日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。惋惜10年来，该公司始终处于严峻亏损状态。1999年3月日产被法国雷诺控股36.8％，由于两家合并年产量达到了480万辆，从而更改了世界汽车业原来的座次，从两家原来都在10名之外，一下子跃升为世界第四大汽车集团。1999年6月，雷诺派出了自己的首席副总裁CARLOSGHOSN（卡洛斯·戈森）远渡东瀛，担当日产汽车株式会社董事、最高执行官。这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建支配”。该支配执行期三年，核心内容还包括“削减成本、强化探讨开发、强化和雷诺的合作”等。接下来推行经营支配“日产180”又使日产公司实现了向高收益企业的转变。2003年度日产的营业利润率高达11%，不仅超过了当时提出的8%的目标，而且把作为竞争对手的丰田(利润率为9%)和本田(7%)都甩到了后面。日本日产汽车公司最近发表的新经营支配“日产增值支配”(2005年度～2007年度)提出的大目标——要坐上“世界第三把交椅”。日产2003年全球产量较上年增长9.8%，至2,957,757台。海外产量增长14.2%，达到1,486,162台，创历史最高记录。日产汽车公司4月26日宣布其在2005年3月31日结束的财政年度里取得了创纪录佳绩，日产合并净收入达到了8.576万亿日元(合797亿美元或638亿欧元)，同比增长15.4%。净收益达5123亿日元(合47.6亿美元或38.1亿欧元)，比上年增长1.7%。运营利润率达到10.0%。日产汽车亏损的主要缘由日本企业的衰败是因为长期固守一种发展体制。80年头后，环境转向以混合创新、学问生产率为中心，“日本企业的体制并没有随之变更，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘；90年头以后，在以市场经济全球化、学问价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制照旧没有根本变更，一下子被抛到这种经济圈的外面。日本企业曾经大为成功过，但企业不行能靠一种体制实现长期持续增长。在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作缺乏清晰的利润导向没有对客户需求赐予足够的关注过分热衷于追逐竞争对手缺少紧迫感，缺乏共同愿景或共同的长期支配。日产汽车在组织结构方面的弊端公司的不同部门之间缺乏相互合作论资排辈制度缺乏有效的激励机制根深蒂固的公司文化问题管理人员有职无责雷诺副总裁卡洛斯·戈森的“日产复兴支配”新组织结构保证重组战略成功实施日产的企业组织机构要从全球化动身，统筹协调新日产要做到区域化、职能化、效率化，要革除垂直僵化的弊病新产品的研制、开发、支配、生产、部品选购 、销售、市场、人事管理都搞成一元化建立九个跨职能团队削减成本：要求全部的生产支配都要明确列出成本削减支配，三年内削减成本20％改革人事制度：实行彻底的实力主义，废除论资排辈制度裁减过剩人员：改革日产的目标是自2000年始，3年内裁减过剩人员21000人（包括海外企业），两年内在日本国内裁减8800人敬重文化差异：建立长期的合作关系 企业文化融合，指不同形态的企业文化相互结合、相互吸取的过程，它以文化的同化或相互感应为标记。带有文化意识和文化开放的企业管理结构，会形成协商效应，给企业管理和企业员工带来多方好处。 作为精神的企业文化，它总会冲出自己的文化区界，向别的区域扩散和渗透，就算是同一区域的文化之间也存在着相互融合的特点。文化的融合并不是机械的相加，而是在原有文化特性的基础上，相互比较、吸取和补充，然后生成一种新的文化特质。国内外大型企业的文化融合一般阅历四个阶段：（1）探究期。重组企业全面考察各方原有文化的状况、原有文化的差异及冲突的可能性，并依据考察的结果做出初步的融合方案。（2）碰撞期。碰撞期为文化融合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中特殊重要的是对于"障碍焦点"的监控。所谓"障碍焦点"是文化融合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化融合步骤的执行，障碍焦点将是一个活跃的因素。碰撞期由于各方文化的干脆接触或碰撞，发生文化冲突一般在所难免。因此，在碰撞时把握文化融合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必需留意的问题。（3）磨合期。磨合期是指,原各方文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整基本完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺当而有效地贯彻。（4）拓创期。拓创期是在文化趋向融合的基础上，各方企业开拓、创新或整合成一种新的文化的时期。这一时期的起先点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期,明显也是不行预期的，它将随着企业的发展不断进行下去。华为公司的危机感华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。从事通信网络技术和产品的探讨、开发、生产和销售，特地为电信运营商供应光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2001年，华为的营业收入达到162亿元，2002年销售收入221亿元人民币，2003年，华为的销售额为317亿元人民币，其中海外销售额为10.5亿美元，2004年实现全球销售额462亿元人民币，国际销售额22.8亿美元，目前有员工22000多人。2004年，华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，除中国电信、中国移动、中国网通、中国联通等主流运营商以外还进入了英国电信（BT）、西班牙电信（Telefonica）、新加坡电信、泰国的AIS、南部非洲的MTN、巴西的TELEMAR等世界著名的运营商；在欧美发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国和加拿大等华为如何防范风险建立均衡的价值体系，强调公司整体核心竞争力的提升。公司各部门、各科室都要均衡发展，各流程主要领导都要抓薄弱环节。把奢侈降到最低，人均效益升到最高，公司竞争力才会提升。建立统一的价值评价体系，刚好订正各环节运行中存在的问题，人尽其责，物尽其用。强调以流程型和时效型为主导的体系。简洁地讲就是，对事负责制，削减在管理中不必要、不重要的环节， 使企业高效运行。精简机关编制，提高工作效率，用数据库代替纸质文件管理。推行以自我指责为中心的组织改造和优化。通过自我指责，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有细致地自我指责，才能在实践中不断吸取先进的东西，优化自己。坚决不移地接着推行任职资格管理制度。 完善激励机制，任用优秀的干部，使其担当重要的工作。要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。规范化的格式和标准化的语言，使每一位管理者的管理范围和内容更加扩大。信息越来更加达，管理的层次就越来越少。坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法和体系的建设。就是要为推行区域、业务的行政管理和统一财务服务的行政管理线分别做准备。以正确的心态面对变革。要和国际接轨，引进国外成功企业阅历和管理模式，必定和本企业原本管理和文化有冲突，也难免要裁员，这是必定的。公司要刚好做好员工的思想工作，刚好地疏导员工到新岗位上去，才会避开以后过度裁员。规范化管理的要领是工作模板化。就是我们把全部的标准工作做成标准的模板，任何员工都按模板来做，管理部门要擅长引导各类已经优化的、已经证明行之有效的工作模板化。强调危机感，抵抗IT业的冬天。华为的组织结构基本组织结构是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内担当开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，担当实际利润责任。公司组织的矩阵结构：是一个不断适应战略和环境变更，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，减弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，削减组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必需在以下几方面加强管理的力度。1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监督。3、加强支配的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。组织结构重大调整：华为的组织结构重组是将原来依据职能为主的结构模式转换成为以产品线为主的结构模式，以前该公司以研发、销售、生产等来划分各个职能部门，调整后主要以产品线为主导划分部门。在组织结构重组过程中，华为会对不同的产品线进行评估。企业如何避开危机有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，艳阳高照，一帆风顺，则一帆风顺；阴云密布，波浪汹涌，则境况险恶。企业发展的无定性,时刻在提示我们：在顺当时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危，就如华为总裁任正非在《华为的冬天》里写到的“全部员工是否考虑过，假如有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平常间太长了，这或许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信任，这一天确定会到来。面对这样的将来，我们是不是思索过？我们好多员工盲目傲慢，盲目乐观，假如思索的人太少，或许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。”那么如何驾御危机，防范风险呢？1、树立主动的危机意识对企业管理者和公关人员来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深化的相识，树立起科学的危机观。科学的危机观，不仅反映了企业的业务素养，而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备，树立全员危机感，这关键是要开展危机教化，让全体员工都了解危机的特征和危害，增加他们的危机意识，帮助他们形成优化自身行为、预防各种危机的思想。企业可将危机理论指导、危机发生状况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成危机管理支配手册，配发给每个员工。还可以通过各种形式，如录像、幻灯、卡通片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解，使其警钟长鸣。全员的危机意识能提高企业抵抗危机的实力，有效地防止危机的产生，即使产生了危机，也会通过员工的努力把损失降到最低程度。深圳华为公司就是以《华为的冬天》警惕着员工：“华为的危机，以及萎缩、破产是确定会来到的……谁有棉衣，谁就活下来了！”。在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到

一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，

惟有你。”其危机意识可见一斑。1）“预防是解决危机的最好方法”“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。有备无患，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。“居安思危，或许冬天来临之前，我们已做好了棉袄”。

对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，特殊简洁被忽视，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。预防危机要从企业创办的那一天起就着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈，那种出现危机才想到公关，把公关当作一种临时性措施和权宜之计都是不行取的做法。因此，公关人员对危机应当具有高度敏感的防火意识，促使企业上下真正将服务理念落到实处，加强对生产、管理、销售和售后服务部门的监督和考核，做好“监督官”，时刻把顾客满意战略作为企业全部部门的行为指南，以此来指导全体员工共同为顾客满意这一目标而奋斗，使企业远离危机，构筑企业内部的第一道防线，这也是保持企业健康发展和有效预防危机的最好方法。这样，顾客满意就应当成为企业活动的基本准则，企业经营活动始终要以顾客满意度为方针，从顾客的角度动身来分析消费需求，向顾客供应超过顾客期望的服务——在产品开发上，以顾客的要求为源头；产品价格的制订考虑顾客的接受实力；销售点的建立以便利顾客为准则；售后服务要使顾客最大限度的满意。只有真诚为顾客着想的服务，才能带来顾客的满意，只有顾客满意了，才有企业全部公众的满意；而假如销售和服务人员的工作没有兑现企业的承诺，或者说不能让顾客满意，就会引起顾客的不满，这样危机的麻烦就会不期而至，日本经营之神松下幸之助曾经说过，无论多么好的商品，假如服务不完善，顾客便无法得到真正的满意。但是，由于种种缘由，有些危机是“防不胜防”的。此时企业的其次道防线应刚好发挥作用，即坚决实行措施，把潜藏的危机消退在萌芽阶段。一般而言，除了一些自然灾难、火灾等非人为危机外，大多数危机都有一个演进过程，先是由失误而形成危机隐患，由隐患而形成为危机“苗头”，由“苗头”而发展演化为危机。优秀的管理者和公关人员不会坐视危机恶化发展，等危机爆发出来后才着手消退工作，而是着眼于消退隐患，熄灭危机“苗头”为危机管理的首选之责。2）正视问题，细致对待是处理危机的基本动身点危机出现后，企业可能会“八面受敌”，新闻曝光、政府指责、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严峻的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎全部的危机处理失败的案例，都存在着看法上的偏差。此时企业最明智的方法是，面对事实，正视事实，细致对待，敢于公开真相。企业须要刚好了解公众的需求和愿望，能解决的尽量刚好解决，短暂不能解决的做好说明工作，争取公众谅解，防止因一些微小环节问题再次引发更为严峻的问题。企业可以实行“三不主义”看法，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应当担当的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。美国许多管理卓越的企业都坚实地树立了这一观念，他们尽量做到：一旦发觉问题，就坚决坚决地正视它。一旦感到状况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的缘由。一旦发觉危机来临，立刻通过传播媒体，刚好向社会各界通报危机的真实状况。一旦危机已经驾临 ，就集中全部部门的意志和力气去对待它，在关系到企业生死攸关的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是和企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”事实上，假如企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会有升华，赢得更多信任和支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最须要企业做到的是坚决的决策，负责的看法，冷静的处理，到位的措施，有效的宣扬，这些将综合确定着企业危机管理的成败。2、建立危机管理系统多数阅历教训表明，企业兴衰很大程度上取决于其在社会之中的地位和形象，预防危机必需建立高度灵敏的危机管理系统。企业要擅长搜集危机的信息，定期进行企业运营危机风险分析和分级管理，把隐患歼灭在萌芽状态：随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等方面的问题立刻跟踪调查加以解决；了解企业产品和服务在消费者心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等；随时留意分析公众对企业管理水平、人员素养和服务的评价；驾驭政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，探讨和调整企业的发展战略和经营方针；探讨竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼；搜集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，将风险进行分级分类，制订问题解决方案，明确责任人、责任完成时间和评价指标。1）设置危机管理机构设置危机管理机构。迈克尔·里杰斯特说：“任何公司都须要有危机管理的措施，唯一不同的是依据企业性质和大小，其实施状况有所变更。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。”借鉴国外企业的实践和阅历，企业可以依据实际状况灵敏、具体的设置包括企业领导、公关专业人员、生产、销售和售后服务人员、律师、新闻发言人等组成的危机管理小组，可以隶属公共关系部，也可以独立以影子内阁（没有明确的机构和设置，但是在企业形式、人员配备、经费保障方面都有明确规定和日常运作）的形式出现，但必需拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内部有相应的发言权，专职负责将来可能发生的危机事务，成为企业重要的常设机构，不仅只是担当危机的日常检测、诊断、评价和预警工作，还可以不断地向公众表明企业“细致负责的理念和看法”。2）完善危机管理支配完善危机管理支配。为了有效地实现危机的预防和处理，企业必需建立健全的危机管理支配，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工和职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。当然，光有支配还不够，关键还在于执行，因而还须要关注支配的具体执行和执行状况的检查，否则，危机管理支配便成为一纸空文，起不到任何作用。3）危机应急队伍的训练危机应急队伍的训练。加强对危机处理应急队伍的训练是特殊必要的，教会员工如何面对危机，如何化解危机，是许多企业战胜危机的基本阅历，终归依靠员工的力气是企业危机管理最便捷的途径。每次危机模拟训练结束，应对演习状况进行全面的总结汇报，推断企业是否完成