建筑工程项目进度管理

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提要：工程施工阶段是工程建设重要的实施阶段，是形成工程产品的关键步骤，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此施工阶段的项目进度管理是特殊重要的，值得人们去思索、探讨。

关键词：工程项目管理；质量限制；进度限制

一、引言

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和连接关系编制进度支配，并将该支配付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按支配要求进行，对出现的偏差分析缘由，通过实行补救措施或调整、修改原支配等方式进行管理，直至工程竣工、交付运用。进度限制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度限制，和投资限制和质量限制一样，是项目施工的重点限制内容之一，它是保证项目按期完成、合理支配资源供应、节约工程成本的重要措施。

二、工程进度管理中存在的问题

1.制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么主动有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的状况下找不到干脆的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标始终不能按期完成。

2．没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度和成本、质量之间是相互联系的。成本和进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要实行赶工措施要花费确定的费用：进度和质量的关系是加快进度会影响到工程质量的凹凸，由于人、机械的高强度作业变更了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思索怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会实行赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

三、加强进度管理的对策

1.设定工程项目进度管理的标准

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必定由项目建设工期限制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓限制，因此工程项目进度管理必定首先要求设立相应的限制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。

（1）以预期利润标精确定目标工期

在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为推断准绳，以确定是否参和这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力气并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个和工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流淌资金超期占用、利息增加、人员工资和机械运用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要确定因素。事实上在工程项目进度管理事务中，施工企业经常须要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

（2）以费用工期标精确定目标工期

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或接受超常技术措施或大量运用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业经常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性限制标准。事实上，由于工程费用中的干脆工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而削减，这样在工期制定不合理的状况下，干脆工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络支配技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。明显施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建立成本完成工程承包任务的追求。（3）以资源工期标精确定目标工期

工程项目进度管理过程中，施工企业的进度支配将依据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的详细状况确定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供应受限的状况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性限制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避开工程建立过程中由于一种或多种建设资源供应受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。

2.实行主动有效的措施

（1）建高效团队，实施科学管理

假如项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流淌频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1<1的状况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺当实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严峻的。所以有必要在项目起先时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺当实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培育团队精神，构建团队文化，发挥团队作用。有了高效的团队，再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任支配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个主动的工作氛围，保证进度目标的实现。

（2）以进度支配为主，制定其他支配

进度支配的制定是进度管理中的重点工作，支配定得好不好干脆关系到后续各项工作能否顺当开展。很多承包商在开工前并不重视支配，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度支配。在满足了业主的要求以后，支配就搁在一旁了，更谈不上用支配来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商确定要编制一份详细的、经过论证可行的进度支配。以施工进度支配为主，制定其他的劳动力和材料供应支配、机械设备需求支配、选购 和租赁支配、质量限制支配、平安环保支配、资金供应和支付支配等。

（3）制定一个切实可行的工程支配，进行项目进度支配的检查和评价

这个支配不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑和施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方依据各方支配，合理拟定现场工程项目总支配，再反馈各方实施，并刚好听取各方看法,刚好调整。

四、结束语

目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要依据科学的程序对工