沟通员工和企业的桥梁

/沟通员工和企业的桥梁我早先在宏通集团做人资，宏通集团是一家从事饲料加工的企业，她有着自己特有的文化，我在那里做了二年，当时她的管理制度还不是很完善，基本上管理制度是正邦集团的翻版，从中自己加了特有的气息，也就是个人素养培育，从商务礼仪、专业技能培训到业务培训，每星期花出四个小时出来开集体坐谈会议，在这四小时中分三小时时间做员工素养、公司管理制度培训及业务讲座或看教学软件，一小时坐谈公司远景、个人看法及感想，每月最高领导人出席一次，充分体现领导个人魅力，以谈为主，员工自由发表看法，不讲会议死生气，企业文化部员工作记录谈话，之后拟定稿件给上级审批，审批后再拟定具体方案，做到关切员工，以人为本，让员工能够了解公司、了解产品、了解同行业、感觉整个公司像家的感觉，以在这样的公司感到无比傲慢，同样，在关切的同时也留意强制管理手段，可做到员工不散慢，能自觉、自主、充分发挥团队合作精神。宏通集团特殊重视企业文化，她把企业文化做为许久战略支配，她以人为本，她让每一位员工都能够以“我是宏通人，以创世界一流品牌，造民族百年企业为己任，发扬诚信、学习、拼搏、创新的企业精神，科技兴农，产业报国，成就自我，追求卓越！宏通：宏运博识，通达八方，是我学习进步、大有作为的天地！我工作！我发展！我快乐！Yes！”的企业价值观作为自己的价值观。在公司内刊（报刊）、网站动态中，每位员工都发挥自己的才能，写自己的志向，自己阅历，自己的爱情，尽情的发挥。投稿了的员工可获得稿费，发表了文章的员工可获得更高的嘉奖。我初到深圳艾立克公司不久，对公司慢慢有所了解，深知艾立克公司有着深远的潜力，公司以质量、服务、创新、诚信为艾立克理念，有着深厚的文化气息。在这一次“对话”片周总谈话后，深有感受。有两则关于员工离职的故事，如下：故事一：A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司确定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“假如你现在走，公司的损失并不大。你应当趁着在公司的机会，舍命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，特殊被动。”A觉得B说的特殊在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，打算升我做总经理助理，我短暂没有离开的打算了。”故事二：为某企业经营者在跟一个挚友闲聊时埋怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却成天跟我埋怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”挚友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”挚友说“那太便宜她了，你应当明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”挚友说明说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份一般的工作，她立即可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”一周之后，该企业经营者起先欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。从公司管理的角度来说，这两则故事说明白同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，假如他认为企业能够供应满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有实力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难推断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒逆境一样的博弈过程。如何创建机制让员工能够获得应得酬劳，或让员工信任他能够获得应得酬劳，从而努力地工作，是人资管理最基本也是最核心的命题。员工在衡量个人的收益和付出是否相符合的时候，有三个推断标准：个人公允，内部公允和外部公允。个人公允是员工个人对自己实力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的实力，假如他认为他可以担当主管的责任，但是目前他所处的位置是一般职员，那么他觉得不行能发挥他的全部才能，这时候，你即使赐予基于该岗位的客观的评价，并供应高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为他的工作给公司节约的钱、给公司创建的利润，假如他认为他所担当的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺当进行。这种状况在创业元老和比较简洁区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如许多企业在阅历了初创期后的普遍冲突就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法和老板的收益相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。要保证个人公允，首先是量才而用，并为有才能者创建突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不须要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透亮的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公允，还须要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较简洁推断其对公司贡献的岗位宜接受业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不行能的，这时候更须要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便特殊重要。内部公允主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，事实上作为企业组成部分的员工都很难推断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是和身边其他员工的比较。为了保障内部公允，公司须要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。外部公允主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的相识，他认为，企业必需在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相像收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就担当了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公允要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的缘由，其中内部公允和外部公允是薪酬设计的关键考虑因素，个人公允虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工主动性的影响也是实实在在的。人力资源管理应当接受系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业应付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行嘉奖，从而达到员工和企业的共赢。然而每一个企业都有自身的管理制度，以规范员工的行为，并保证企业目标的实现。对任何一个企业而言，再完整的制度也不愿定能真正赢得员工的心，因为制度没有员工的自觉认同，是难以真正发挥作用的。员工必需认同公司的企业文化，企业才能够永续经营。在员工升迁时，不只要看他过去的工作纪录，更要看他是否认同公司的企业文化，海尔格言里有这么一句“资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。”一位无法认同企业文化和价值观的员工，即使有再优秀的实力，也无法成为公司的核心份子。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等事项和物质因素的集合，但塑造企业文化确定不是给企业订一些嘹亮而空洞的口号，就可以做得到的。海尔格言中：外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不愿定是为国家效力；我们把它改了一下依次，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”确定是为“外王”的目标服务的！我们艾立克社会美誉度是员工得到的文化待遇，正如周总所说的“在外来看我们是一个优秀的团体，内呢？集