房地产项目快速开发与运营管理谢志华

房地产项目快速开发与运营管理谢志华第1页/共89页房地产行业正在发生剧烈的变化房地产依然有广阔的发展，中长期发展趋势依然总体乐观，但发展模式将发生巨大的变化

住宅产业去投资化趋势非常明显，而且不同区域不同产品其市场表现和风险的结构化差异将加大，在去投资化趋势大背景下，快速周转将成为行业主流开发模式，高端产品将面临较大的市场风险

核心地段的商业地产依然有较好的发展空间，但将面临着电商的巨大冲击，尤其是集中商业，但体验式商业和社区便利式商业有较好的发展机会产业地产（泛指除住宅、城市综合体以外，以产业加地产模式的复合业态如旅游、文化、健康、养生养老、科技、工业、物流等）将迎来较好的发展机会，但对其产业基础有较大的依赖，以产业为噱头的圈地模式将难以生存，具有产业基础的地区和具有较强的产业招商和产业服务能力的企业才会有产业地产的生存空间移动互联网、大数据等技术对包括房地产之内的所有行业都产生巨大的影响，行业的业务模式、细分市场等都将发生较大的变化，投资服务、金融服务、基于客户需求的深度挖掘从而产生的消费服务等新兴盈利模式会颠覆传统的“买地--建房子--卖房子”的业务模式，物业公司在未来可能会成为具有巨大商业价值的平台第2页/共89页在波动的市场中，房地产快周转根本目的是抵御行业风险面对这样的市场，你会投资吗？“现场超过4000把椅子，500多位志愿者，近两万名客户蜂拥而至，从早上8时开始，现场便水泄不通，仅仅4个小时，销售额突破50亿，平均5秒销售一套，开盘当日即售罄，创造和刷新了中国房地产业的新纪录。”没错，这就是10月6日，BGY兰州新城所带给全中国的奇迹，你可以不相信，但它却真实的发生了！开盘当日50亿销售额BGY兰州新城刷新中国地产新纪录！第3页/共89页房地产行业的关键是你能否踩准节奏，然而，很多企业看得准，踩不到北京CQ在威海海岸线某项目2010年2月份，营销部根据公司年度销售目标，拟定第一期第一次开盘时间在8月初，示范区开放时间在6月初，而工程部的建设确是6月-11月2月份，营销部要求设计部4月提供景观扩初图纸，做示范区沙盘之用，但是设计部表示景观设计单位正在确定，概念设计没有开始，届时来不及提供图纸类似的故事还有很多很多。。。。该项目第一次开盘时间最终在2011年11月第4页/共89页同时，快速周转也是提高投资收益率的关键手段快周转的本质就在于资金的高周转，核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用，或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。净资产回报率＝净利润/所有者权益＝净利润/总资产×总资产/所有者权益＝净资产/销售收入×销售收入/总资产×总资产/所有者权益＝销售净利率×资产周转率×权益乘数【即：1/（1－资产负债率）】第5页/共89页案例：你未必去算过的一笔账第6页/共89页快周转更是实现企业规模发展的战略行为某企业案例以区域投入启动资金5亿元，资金杠杆数2.5倍（即楼面地价占房价的40%，锁定可售资源约13亿，未考虑项目层面股权融资），启动资金正值周期12个月的项目为例，通过该类项目以“1+2+3+……”的方式滚动开发运作，三年内区域可实现年销售合同25亿元，五年内可实现年销售合同67亿元。第7页/共89页然而，要实现快速周转，并非简单的缩短开发流程，而是一项系统工程战略和业务模式项目运作开发资源保障组织与管控观念意识考核与激励方向层面保障层面体系层面控制方法快速开发与运营第8页/共89页首先，清晰的战略方向、逻辑一致的业务模式是实现快速周转的基础快速扩张和稳健如何平衡速度与利润如何平衡①战略态度和目标④产品开发（产品选择和组合）⑤资产持有③融资②投资（区域选择、拿地模式）匹配匹配匹配匹配获取资源赢取利润匹配第9页/共89页第二，组织体系和资源支持是实现快速周转的保障公司总部一线团队③“抓而不死”的管控方式①反映灵敏的一线业务执行团队②强大的（总部）资源服务平台缩短市场反馈链和执行链，同时实现风险预控第10页/共89页第三，高效率的业务流程是实现快速周转的关键手段快决策快开工早开盘全过程的风险防范项目设计工程、材料设备采购工程实施项目拓展项目策划营销推广销售、招商交房资产营运物业服务计划管理、成本管理利润规划区进度、品质、成本控制区利润实现区第11页/共89页最后，必须通过合适的绩效评价和激励机制进行导向和牵引公司层面的快周转KPI项目层面的快周转KPI部门层面的快周转KPI项目节点奖项目提成奖绩效考核指标（快周转KPI）激励机制2个层面第12页/共89页多种模式都可以实现“快周转“，关键是企业经营管理各层面是否具备快周转要素？这些要素之间是否“匹配”？BGY的全国布局图XH的全国布局图链接1：BGY郊区大盘的“高速度、精品质、低成本”开发模式链接2：XH聚焦主流城市、主流住宅开发的快周转模式第13页/共89页快周转操作实务目录企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇第14页/共89页战略和业务模式：方向、原则、策略快速扩张和稳健如何平衡速度与利润如何平衡①战略态度和目标④产品开发（产品选择和组合）⑤资产持有③融资②投资（区域选择、拿地模式）匹配匹配匹配匹配获取资源赢取利润匹配第15页/共89页案例：LG通过以“快周转”为主线的战略定位、商业运作模式、三大核心战略的确定将战略目标落位战略目标战略定位商业运作模式三大核心战略战略合作伙伴建设策略品牌战略人力资源战略基础管理战略9年销售合同复合增长率达到38%，净利润复合增长率达到41%集中化战略（区域深耕，产品聚焦）高周转×中利润模式，规模与效益并重地产+金融发展方向形成住宅开发七大核心产品系列及运作模式依托XX、XX项目打造“文化旅游——地产开发”模式打造空港核心区，形成可复制的商业综合体运作模式投资战略：区域深耕，构建以招拍挂为主的多元化投资运作模式财务战略：优化资产结构，增持优质商业资源，增强抗风险能力，拓展

金融战略伙伴及创新融资渠道；坚定强化企业全面预算管理；

成本、税收前置；把握最近的上市窗口产品战略：着力调整产品结构，把握主流市场和主流客户；产品系列化、

标准化、快速复制战略合作伙伴建设策略：分类、分级建设策略，并完善战略伙

伴建设机制品牌战略：以产品品牌和服务品牌为基础，以公益品牌加速提

升品牌影响、内涵及价值人力资源战略：结构性的人力资源管理（突出核心职能、核心

骨干）；强化绩效考核管理；强化团队整体能

力及效能提升基础管理战略：体系化、标准化、信息化、执行力16第16页/共89页案例----华润置地17第17页/共89页①战略态度和目标：近年来发展势头良好的企业,一般都有“较高的净资产收益率、高的总资产周转率和权益乘数、中等的利润率”，其核心在于速度和规模的平衡图a-d港资企业和大陆地产开发企业财务数据对比分析（2013年数据）a.净资产收益率b.销售净利润率c.总资产周转率d.权益乘数内地房企依靠“较高的净资产收益率、高的总资产周转率和权益乘数”实现“资金的高周转”第18页/共89页战略态度或目标有赖于业务层面的一致性策略来实现产品开发资产持有融资投资匹配案例：LG“高周转、中利润”业务模式匹配匹配匹配匹配以配套成熟的主城区、近郊热点区域中小型地块为主，控制单项目投资规模，加速周转。以招拍挂方式为主，80%以上通过招拍挂方式获取净地快速开发；20%通过主题或其他并购等方式拿地，提升土地溢价能力。通过项目股权层面合作，减少自有资金投入。以住宅开发为主，约占总开发量的80%以上，商业地产约占10%-15%，文旅地产占到5%-10%。在住宅产品中，以面向刚需、首改客户的流量型产品为主，约占总开发量的90%-95%。系列化、标准化复制产品占到90%以上。留置并增持融资价值高、出租收益率高且相对集中的优质商业物业，以利于进行抵押融资或经营性物业抵押贷款。处置融资价值低、出租收益率及价值成长率低的写字间、停车场、幼儿园等资产。通过高周转，实现充足的经营性现金注入（无息预收款），形成公司稳固的经营资金池。通过大量的流量型项目增加银行开发贷比例，通过集中成片的优质商业物业获取中长期的经营物业贷款，降低企业融资成本。第19页/共89页②投资维度：快周转首先取决于项目投资的“区域、区位、地块”的选择区域和区位对房地产企业有没有吸引力？物业的销售价格或资产价值是否会面临市场“主升浪”？对泛商业开发和经营为主的企业，还要附加一问：这个城市是否具备产业发展必需的关键成功要素？项目地块是否符合“快速运作”的需要？企业自身的能力和资源能否把握住“主升浪”？第20页/共89页③融资维度：房地产项目运作层面的资金高周转4种常见方法减少单位时间内资金的占用/单位时间内资金的收益最大化合作拿地，减少初始资金投入为项目开发引入基金，减少初始资金投入利用金融制度或政府政策支持，合理安排开发节奏，降低过程中资金投入利用持有资产获取抵押融资贷款链接4：VK明股实债的合作拿地模式链接5：房地产项目基金案例链接6：某工业地产项目如何利用政策支持链接7：WD项目层面资金高周转案例第21页/共89页④产品开发维度：高周转的住宅产品需要满足“中小户型、低总价”，而单价未必低公司项目名称城市拿地到首次开盘的时间产品类型主力户型及面积开盘去化量开盘均价龙湖金楠天街成都7个月住宅、综合体77-109㎡100%8600龙湖•拉特芳斯重庆6个月多层小高层94--255㎡2天90%8500龙湖•名景台杭州8个月多层、小高层、联排小高层：90、135㎡；

联排：220-265㎡左右2小时90%15800龙湖唐宁one沈阳7个月高层、洋房88-136㎡90%7800XH绿地·XH城杭州7个月塔楼超高层90-260㎡80%24000恒基·XH府杭州7个月板楼多层高层90-110㎡90%8800-11000房山E天地北京8个月板楼、高层35-55㎡小户型开间，挑高为4.2米2小时100%23000海亮海亮﹒御府阜阳3个月小高层78—117㎡90%5200海亮﹒院里济南5.5个月多层洋房86-137㎡80%7500海亮﹒长桥府苏州5个月多层、高层、小高层85-123㎡、123-188㎡2小时去化80%8000荣盛荣盛花语城成都5.5个月小高层40-73㎡约80%8500荣盛文承苑南京5个月多层小高层高层65-109㎡4小时去化80%7000荣盛莉湖春晓南京

7个月小高层高层62-86㎡3小时全部去化6000蓝光和骏蓝光金双楠成都3个月住宅、院落商业、独栋商业50-74㎡不到两小时全部去化6900幸福满庭成都140天住宅、综合体59-100㎡84%7000COCO蜜园无锡5个月高层65㎡两房、75㎡三房2小时去化90%6500案例:2013年部分快周转项目列表第22页/共89页但是要实现产品维度的快周转，需要从两个层面三个关键点来考虑公司层面：希望发展哪些业态或者产品？哪些是现金流型产品？占比多少？如何通过合理的开发顺序使“项目的价值拉升、现金流平衡、利润回报”得到合理的安排？链接8：LG和LDUG的产品结构原则链接9：WD文旅综合体项目案例项目层面项目的价值引擎型产品、现金流型产品、利润型产品各是哪些？如何构成？链接10：重庆国际家纺城开发顺序案例第23页/共89页⑤持有资产维度：通过持有资产的处置经营，也能形成较快的资金回笼，减少持有资产对资金的占用选择性保留物业价值及租金增长快的商业物业，未来3年原则上按不超过销售回款总额5%（以后年度根据公司规模及资本运作平台的拓展可以逐渐增加）的比例增加持有型商业物业；住宅车库一定销售或配售，以优化工公司的整体资产结构和整体安排土地增值税税收筹划。存量资源分级处理模型一级存量资源二级存量资源三级存量资源四级存量资源五级存量资源1、正常经营期成本年出租收益率可达15%。2、能获取经营性物业贷款或正常经营期抵押融资额达成本投入的2倍。1、正常经营期成本年出租收益率可达10%。2、可获取抵押融资贷款、正常期抵押融资额可收回成本投入。1、正常经营期成本年出租收益率低于10%。2、可获取抵押融资贷款、正常期抵押融资额在5年内无法收回成本投入。1、无法获取抵押融资，不具备抵押价值1、项目公配性资源，用于提升项目品质溢价，出租价值极低，低于8%2、不具备抵押价值。处置原则处置原则处置原则处置原则处置原则主动持有根据市场环境和公司需要，灵活选择持有或套现果断套现果断套现常作为被动持有，争取作为公配归全体业主所有示例第24页/共89页成都某持有商业持有价值案例自持商铺6年前若全部出售1、公允价值升值2、融资价值3、租金收益4、节约土地增值税自持商业面积4.2万平米，总投资成本2.26亿元按照05年的价格体系，全部销售能获得销售收入5.12亿元。截止2011年，Ａ项目商业公允价值为10.57亿元，公允价值成本比例为4.7倍（增值部分在报表中可直接体现为净利润）。2006年1月获得5年期经营性物业贷款2亿元，2009年通过评估增值，经营向物业贷款额度提高至5亿元。2011年Ａ项目商业物业获得租金收益为5278万元，09年至11年三年租金符合增长率为54.5%。2012年预计实现租金收益为5994万元。05年如果将该部分商业物业全部出售，将多缴纳土地增值税8302万元。销售价值持有价值示例第25页/共89页持有资产处置经营得当，也能形成较快的资金回笼分析结论：1、利润贡献：如果05年当时的价格出售可获得毛利2.86亿元，而现在公允价值已达10.57亿元，毛利润8.31亿元，公允价值增值部分每年可以利润形式体现报表中。2、现金流贡献：如果05年全部出售，可获得销售回款5.12亿元，但需多缴纳土地增值税8302万元，扣减后可获得现金流入4.28亿元，而持有后在06年1月即通过经营性物业贷款2亿元，2009年通过评估增值经营性物业贷款额度提高到5亿元，另一方面每年获得的租金收益足以支撑贷款融资利息（年利率6.24%）并有富余。与物业销售相比，同样实现了资金快速回笼。3、持续的租金收益：过去三年资金符合增长率54.5%，2012年预计可实现租金收益5994万元。示例第26页/共89页快周转操作实务目录企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇第27页/共89页快周转对组织体系的3点要求公司总部一线团队③“抓而不死”的管控方式①反映灵敏的一线业务执行团队②强大的（总部）资源服务平台缩短市场反馈链和执行链，同时实现风险预控第28页/共89页1.构建“反映灵敏的一线业务执行团队”的4个原则企业能够快速决策：决策链条短、管理幅度适宜一线项目开发团队要能调配业务资源业务部门要能快速响应一线需求具备“综合素质”的项目总经理1个人力资源方面的原则3个组织结构方面的原则第29页/共89页①企业能够快速决策：决策链条短、管理幅度适宜项目决策尽可能下移目的：减少待决策事项堆积，提高效率链接11：HRZD由两级管控转变为三级管控“决策链条短”对组织结构设计的两点要求组织结构上保证信息传递快链接12：从XH城市公司运营专员职责看业务信息传递管理幅度适宜同城多项目型公司：一线项目数量在三个左右，项目管理模式（也是决策层管理方式）会从职能型向矩阵式转变多区域型集团型：总部向一线下放权责，关键是界定清楚管控原则和边界管理方式链接13：惠州HTX总裁管理方式的转变链接14：HRZD三级架构下集团管控原则第30页/共89页②一线项目开发团队要能调配业务资源通过“各专业项目对接人”方式实现项目团队完整项目负责人直接向各专业项目对接人（通过计划）分配任务，由对接人在本部门内部调动资源完成对专业资源的调动，主要通过决策层协调、部门对部门的沟通

配置效率主要取决于决策效率和部门间的沟通伞状结构职能制123平衡结构矩阵模式123链接15：VK一线工程管理模式变化原则链接16：HTX项目管理模式从职能制向矩阵式转变时项目总经理的资源配置权第31页/共89页③业务部门要能快速响应一线需求业务部门项目1专业经理项目2专业经理……XX专业工程师XX专业工程师……部门内业项目组专业平台职能型少项目的业务部门一般只有专业工程师岗矩阵式多项目的业务部门要增加“项目管理职能”矩阵式多项目：既要在业务部门设置专业平台，集聚专业资源，以支持一线对专业的需要，又要建立项目管理职能来协调专业资源及时响应专业需要链接17：少项目的HTX设计、报建部门内部架构链接18：多项目的HRZD某大区设计部门架构第32页/共89页④具备“综合素质”的项目总经理对全面负责的项目总最大的挑战：财务视角看运营，从赚钱的角度思考和行动，在集团架构下工作，娴熟应对总部的八九个婆婆（职能中心）核心职责主要工作联系对象负责红线内的项目经理承担项目成败责任的项目总工程进度满足销售、交付的要求工程成本控制符合公司目标工程质量满足交付要求对内：一线的决策层、设计、营销、成本、客服、采购、财务对外：施工、监理、设计单位、质监、安检负责统筹项目推进，保证项目整体进度满足公司目标项目的利润、回款、现金流、客户满意度等指标满足公司目标（即使设计、营销等由总部负责，项目总也要承担此部分）以上对象，可能会由下属的副总、项目工程经理联系较多，除了一线决策层对内：总部和一线的决策层、总部的各业务管理中心对外：当地政府领导、报批报建各部门、银行、工商等链接19：BGY对项目总的要求链接20：安徽JDD的项目经理职责变化案例第33页/共89页2、多区域的集团/多项目的城市公司需要在总部有强大的资源服务平台广西某十个项目运作的地产企业常务副总：“都去前线打战了，后方的总参、总后、总装备部都空了，眼前的局部战役打赢了，整个战争却危险。对于我们这种向百亿规模发展的企业，需要总参—战略部门研究宏观市场、制定战略、为一线提供战术原则，需要总装备部—设计研发、客户研究部门琢磨产品，需要总后勤部—人力资源部门为前线提供业务和管理骨干。”①企业运营管理的4个子职能：战略、计划、信息、流程及IT②产品管理的3个子职能：标准化提炼、创新研发、重点项目支持③搭建人力资源供应平台总部三大核心服务职能第34页/共89页①企业运营管理的4个子职能（战略、计划、信息、流程及IT）设置的一般规律多项目城市型公司多区域集团战略管理计划管理信息管理流程及IT管理多和拓展结合，实现“战略制定—土地获取落地”结合可能独立，也会和投资部门结合，但是更多和计划职能结合，实现“战略—经营计划”结合少项目（3个以下）时多在企管部门内，5个以上会独立，以项目计划管理为主以企业经营计划管理为主（总部层面多为监控项目计划），多和战略职能结合少项目（3个以下）时多总经办内，如果计划管理独立，适宜和计划管理、总经理秘书结合，实现“计划制定、信息传递、跟踪督办一体”一般是总裁办统筹，总部各管理部门负责本条线的信息传递多在企管部门内，也会和计划管理结合，实现“解决问题、和解决问题的规范和方法制定”结合一般会独立成立IT部门，流程管理要么和IT结合，要么和计划管理结合链接21：运营职能设置案例第35页/共89页②产品管理的3个子职能：标准化提炼、创新研发、重点项目支持多项目城市型公司多区域集团成熟且主流产品的标准化提炼产品管理重点和要点目的形成可快速复制的现金流项目标准操作思路成熟且主流产品的标准化提炼，关键是要贴近一线需求项目中的新产品研制保持适度的产品领先竞争力让一线能快速应用新产品、新技术研制基于战略发展或新业务模式的产品创新研发重点项目支持集聚稀缺专业资源帮助一线攻克难题链接22：VK的产品管理职能设置第36页/共89页③搭建人力资源供应平台短期视角：满足业务需求，提供人才链接23：FD集团的2014年人才管理策略链接24：FD集团的“人才选育用留”长期视角：基于战略需求，建立“人才选育用留”机制，组织人才梯队建设工作第37页/共89页3.“抓而不死”

的4个管控原则聚焦利润规划区的投资或方案决策点聚焦利润实现区的计划或预算偏差及异常针对采购、变更签证等事项，遵循80/20原则，聚焦20%的最关键事项重视开发全链条的管理和技术标准化建设直接操作、专业支持、评审决策评审决策、审批审批、备案备案、过程检查主要管控方式①②③④管控原则第38页/共89页①聚焦利润规划区的投资或方案决策点主要管控点常见管控方式优点弊端直接操作评审决策适用条件项目拓展规划及方案设计

项目策划管理标准尚未建立，基于风险控制及产品品质管控的考虑，尚不适宜放权人员专业能力不足，或重要环节的人员稀缺，需在总部积聚。资源集中于总部，利于资源及经验的整合、共享各项目产品品质等方面更为统一，对项目运营风险的把控更严格。难以做到“权责利”对等总部和项目公司业务交叉环节过多，扯皮太多，效率较低；需要非常强的团队合作文化支持正常运转具备一定的管理及成果标准化项目公司人员专业能力和经验积累较为成熟。责任比较集中价值链各环节未被人为切分，较为连贯，能够有效衔接。资源不能有效整合在没有产品标准化的前提下或者项目公司设计能力强于总部的时候，总部和项目公司容易产生观点的不一致并出现博弈评审决策典型案例：“LH项目启动会”第39页/共89页②聚焦利润实现区的计划或预算偏差及异常关键管控点常见管控方式优点弊端评审决策知情控制适用条件目标成本

合约规划适用目标成本、价格/租赁方案、工程管理策划总部对其评审决策，提供专业意见，加强对目标成本、收益的把控总部专业能力不足时，宜导致评审决策成为形式化的“审批”流程适用重要事项的管控，如项目动态成本、项目计划、资金计划等，重点关注偏离审批过的计划或预算事项城市公司直接操作，总部不过程干预，但重要信息知情，控制偏离计划和预算事项工程管理策划上报的信息存在延迟、不完整的情况，对实际情况的了解和把控较弱价格/租赁方案链接25：项目动态成本过程监控第40页/共89页②针对采购、变更签证等事项，遵循80/20原则，聚焦20%的最关键事项关键管控点常见管控方式优点弊端审批适用条件招标采购

变更、签证数量多、牵涉总金额数量较大的支出项抓大放小，提升效率存在将大金额事项拆分，规避审批链接26：HTX定标和合同审批权限优化案例第41页/共89页③重视开发全链条的管理和技术标准化建设项目设计工程、材料设备采购工程实施项目拓展项目信息管理项目策划营销推广销售、招商交房资产营运物业服务计划管理、成本管理利润规划区进度、品质、成本控制区利润实现区“土地、客户、产品”三位一体的产品线产品设计标准成本数据标准工期标准招采、合同标准工程质量管理标准基于产品线的交付标准链接27：BGY集团通过标准化建设管控工程质量第42页/共89页快周转操作实务目录企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇第43页/共89页项目运作层面的快周转核心是为了缩短回款周期项目设计工程、材料设备采购工程实施项目拓展项目信息管理项目策划营销推广销售管理交房物业服务计划管理、成本管理拓展/报建营销设计工程/采购客服内部立项投资决策土地获取单体方案施工图设计总包、监理确定开工达预售条件竣工开盘房屋交付定位确定规划方案结构封顶初步设计规划批复预售许可证获得财务正负零第一笔土地款支付总包垫资结束销售回款按揭放款施工许可证获得开发贷获得备注：可以作为项目开发里程碑或者一级节点的标志性事件项目开发过程中的重要资金流入流出点关键路径现金流路径第44页/共89页围绕缩短回款周期的“211——2快、1早、1防”快决策快开工早开盘全过程的风险防范项目设计工程、材料设备采购工程实施项目拓展项目策划营销推广销售、招商交房资产营运物业服务计划管理、成本管理利润规划区进度、品质、成本控制区利润实现区第45页/共89页一、快决策的三个要点1个并行1个会议1个前提1、拿对土地2、拓展和定位并行3、项目启动会的3+4第46页/共89页1、1个前提——“拿对土地”在项目运作层面的4个管理要点项目投资评价指标明确全面的信息获取科学决策维护良好的公共关系第47页/共89页①项目投资评价指标明确周转型项目利润型项目综合体项目战略型项目链接28：SCZY项目投资评价指标主要是走量的项目、针对刚需客户、以标准化复制产品为主，开发速度快，因此侧重资金利用效率评价，所以评价维度为内部收益率高，成本利润率低既有销售又有持有，考虑到持有部分给销售部分带来的外部效应，因此销售部分收益指标要加大，持有部分收益指标可相对减少主要是指低密度、作品型项目，处于城市核心地段、景观园林好、或有重大规划利好出台，所以需要一定的开发周期，评价维度是内部收益率低，成本利润率高主要考虑政治因素及战略性进入城市的需要等，这个时候收益不是主要决策因素第48页/共89页标杆企业根据自身经营管理需要，通过收益指标控制，提升投资质量，严控投资风险，支撑投资规模有序扩张公司项目类型指标标准万科销售类内部收益率≥18%销售净利润率≥9%持有类年均GOP≥0EBIT占成本比≥5%中海销售类成本利润率≥15%内部收益率≥20%华润销售类销售净利润率≥10%内部收益率≥15%城市综合体内部收益率≥10%保利销售类税前成本利润率≥15%链接29：VK如何设定快周转项目的投资评价指标第49页/共89页②全面的信息获取周边市场周边配套地块从投资可行性和未来竞争角度，周边市场竞争信息分析应常态化周边配套调查，支持和政府谈判，降低投资风险地块勘查，找出地块瑕疵，为后续快开工排雷链接32：土地勘察要点和常见问题指引链接33：BGY在拓展阶段的地质勘探链接30：BGY的市场调查案例链接31：WD市政配套调研模板第50页/共89页③科学决策战略吻合先算后做人在事前第51页/共89页④维护良好的公共关系建立与各层级领导、分管领导、业务部门的密切联系关系，按政府部门层级领导关系，逐级上报，下级能解决的不要用上级压下级；各种关系的建立必须是公司与当地政府的关系，杜绝把关系建立在个人关系上，更不能参与到小圈子内，避免因领导调整而影响整个项目的运作;获取政府领导支持，如重大项目，争取政府相关领导挂职项目;定期向主要政府领导汇报项目进展情况，定期或不定期邀请政府领导前来项目指导工作或参观楼盘，配以媒体报道，既推动项目工作开展，也提高项目影响力;以工作简报的形式定期书面报告政府主要领导，汇报重要工作进展，请求协调解决问题及提出处理方案的建议.12345第52页/共89页2、1个并行——拓展和定位并行：让“产品定位”成为“可行性研究”的核心工作之一链接34：HRZD利用成熟产品支持定位复制6步法区域、项目、投资、营销四位一体亲自参与全面市场调研，对项目情况了然于胸，对产品定位胸有成竹可以实现快速倾销打造完美展示区尽可能采用标准化产品借鉴周边区域或相邻市场畅销产品案例：BGY策划目的为实现“789”做策划策划前提主要内容策划要点新地块规划，要根据项目地方情况进行不同产品组合。通过不同组合下各产品的指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案建与众不同的当地标杆产品投资部门根据项目的定位审批报告，编制项目定案报告，报集团投资决策委员会审批。如果集团审批通过了，项目部/拓展团队即可按计划全面推进该项目。首期推出货量达到总货量的8成开盘一周内销售首期推出货量的7成开盘一个月内销售首期推出货量的9成建造成本销售价格推售周期去货速度净利润IRR成就共享金额第53页/共89页3、1个会议——项目启动会的3+4：3——运营、研发、市场三线互动链接35：LH项目启动会的“策划先行、决策前置、风险排除”项目周报环境调研项目拓展交底项目第一次启动会/交底和分工会项目第N次启动会/专题讨论会项目最后一次启动会/决策会项目分期开发方案项目资金计划项目前期工作计划/报批报建计划项目风险管理计划项目收益指标项目一二级计划（启动版）市场、客群分析、客户定位可售和持有产品定位：业态、楼型、户型公共配套定位销售计划、价格定位产品策划报告竞品研究规划强排概念设计经济指标收益测算成本测算方案设计任务书运营线市场线研发线第54页/共89页对于产品定位策划前置的项目，这个阶段的规划方案应衔接拓展时的策划方案案例：BGY在启动阶段的规划工作关键管理事项4个要求：新项目要尽量选标准化产品或成熟的产品工期短、能快速预售的产品放在首期供货中销售展示区应该安排在项目最有利的、能马上动工的地方打造性价比最高的项目4个要点：规划前置样板房设置产品选择物业规划建议链接36：VK标准产品库支持定位复制7步法第55页/共89页4——召开启动会的注意事项：①切忌邯郸学步，应结合企业实际情况，尤其是根据产品成熟情况，明确启动会召开的目的和成果决策前置统筹分工预判风险产品标准化程度不高产品标准化程度高产品定位、概念设计成果以规划方案成果为核心的综合解决方案设计阶段各专业的协作分工：设计管理、报批报建、场地七通一平、营销前期推广策划至开盘前各专业的协作分工主要是前期政府报规风险、场地平整风险至开盘前各专业工作的风险第56页/共89页②重视跨专业和层级间的会下/专题会讨论，提升决策效率设计成本工程营销项目层面：①专业内研讨②跨专业研讨区域层面：①项目和区域专业内研讨②项目和区域的跨专业研讨①项目、区域、总部的专业内研讨②项目、区域、总部的跨专业研讨项目区域总部总部层面：项目第一次启动会（交底和分工）项目第N次启动会（专题讨论）项目最后一次启动（决策会）第57页/共89页③规范启动阶段的工作流程，让“启动会”成为程序化的机制链接37：某企业的启动会会议卡片三个管理关键点：上会内容的准备步骤、成果、责任人要明确，高效准备会议保证决策会的议程“重判断、轻讨论”决策决议跟踪落实很重要第58页/共89页④重视通过计划工具来管理整个启动会议程③事后：项目一二计划、资金计划、风险管理计划三类重点计划链接38：广州VK项目前期工作清单链接39：广州VK的《新项目启动作业指引》链接40：某项目风险管理计划②事前和事中：启动阶段的工作计划①事前：启动阶段的工作清单第59页/共89页二、“快开工”的“1+3”拓展/报建营销设计工程/采购客服内部立项投资决策土地获取单体方案施工图设计总包、监理确定开工达预售条件竣工开盘房屋交付定位确定规划方案结构封顶初步设计规划批复预售许可证获得财务正负零总包垫资结束施工许可证获得拓展交底建设用地规划许可证获取土地证获取建设工程竣工规划认可书取得面积预测示范区选址及定位要求总体营销方案确定示范区和销售中心开放分阶段营销策略制定与执行建设工程规划许可证获得概念设计景观、室内概念和方案设计景观、室内扩初和施工图设计示范区设计收地及围墙初勘详勘总包、监理资源摸底和考察材料设备调研七通一平示范区和销售中心施工工程管理策划采购策划交房风险排查二次深化设计1个并行之设计并行3个先行之报建先行3个先行之招标先行3个先行之勘探先行第60页/共89页1、设计并行：设计环节的并行是行业缩短开发周期并保证品质的重要手段示例：某项目的设计计划设计计划制定的基本原则：

“先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步”概念设计和定位策划并行多种设计并行，如规划方案设计过程中启动景观、户型、会所方案设计多专业设计院协同，如施工图、景观、内装设计单位在建筑概念设计阶段确定，参与规划方案设计链接41：ZGRX的设计管理流程优化第61页/共89页2、勘探先行勘探先行周边地质情况参考地块勘探提前进入尽可能获取周边建筑物地址勘探资料及相关工程资料地勘遵循“先售楼部、后展示区，最后货量区”的原则结合地质条件，有效勘探地质条件较差情况下，先行初勘，第一时间确定基础形式；规划及现场条件较完备情况下，直接详勘。第62页/共89页3、招标先行①尽快了解当地的市场材料价格，购买当地的定额及材料信息资料②尽快进行施工单位的考察和选择③尽快编制招标文件三个尽快链接42：“采购策划标准化”如何支持“快编制”第63页/共89页选择总包施工单位的4点考虑和5个优先①施工单位的实力②施工单位的信誉度③施工单位的经营状况④特别关注施工单位拟委派的项目经理4点考虑①有调动公司资源能力优先②熟悉公司操作模式的优先③同区域合作过的优先④在当地做过项目的优先⑤信誉好的优先5个优先第64页/共89页快速确定施工单位的4个方法和5点明确4个方法①示范区应将桩基础（或其它基础类型）与总包工程招投标分开进行。②新项目，可考虑已经合作过的优秀施工单位做展示区，计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮。③若相近时间刚招过标，则可以直接以扩标的方式确定单位。④对使用原有图纸且已施工的工程，可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工。5点明确对于施工合同，对于以下五个方面的操作方式应提前明确：①赶工费②施工进度明确约定③施工人员数量④垂直运输设备数量⑤总分包权责约定第65页/共89页4、报建先行规划方案先与规划部门沟通调整好以确保展示区不变为原则，先行完成报建基础施工图一切能准备的办理国土证、立项、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等送件资料提前交到相关部门审查好，能后补的资料尽量跟政府协商（如立项、环评）提前通知施工单位准备报建所需的配合资料，并积极协助完成一些与政府相关的手续利用开工典礼这一契机，合理合法地把展示区土方和施工临路提前施工和铺设完成链接43：WD的总图报批案例第66页/共89页快开工“1+3”的落实关键在于在流程、计划层面形成标准动作，强化实施落地示例部门内各专业协同的基本动作以设计为例，现阶段流程体系的建设重点是解决内外协同问题，保证设计业务“并行”运作第67页/共89页通过计划管理标准化减少“飞行靶”、增加“固定靶”将各业务模块工作包含的关键事项、标准工期固化形成“固定靶”第68页/共89页紧盯“移动靶”“移动靶”指一项工作的完成受上一项工作完成的影响，例如定位策划工作直接影响概念设计是否能够按时开展。通过甘特图直观显示关键路径及相互影响，并通过定期的动态管理紧盯“移动靶”，保证项目进度。第69页/共89页三、早开盘的2个管理②采购管理：采购标准化是采购工作快速、高效的基础①施工管理：重点在施工计划、过程抢工管理两个方面第70页/共89页①施工管理的“2+4”总分包施工单位的施工进度计划劳动力、材料供应、机械设备投入等资源投入计划重点关注：重点审查：有无制定节假日（如春节）期间的赶工人员、资金安排措施有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案对订货期较长的材料设备有无提前订货措施等施工计划管理的2个重点第71页/共89页过程抢工的4个关键点科学组织施工遵循“整体市政管网先行，单体结构与砌体同步，机电、装修、园艺绿化穿插进行”来组织施工重点考虑关键工序的施工组织链接45：BGY句容项目施工过程控制及赶工关键点一开盘策划先于施工策划开工之前即制定开盘策划并根据尽快达到开盘展示要求做好施工策划（包括划分样板区、确定开盘时所需达到的标准，确定收地、图纸、施工计划），保证样板区及早开放。关键点二施工策划遵循“123”原则“1”代表的是保证售楼部和豪装板房首先完成“2”代表的是样板区、展示区内的非样板房、室外市政、园建、园林等工程，应作为第二重点来抢工程进度“3”代表的是首期货量区，需达到预售条件，应放在第三位来赶工关键点三设立抢工奖合理权衡成本增加与收益抢工奖应在事前以协议的形式约定，明确奖励的条件和处罚规则；赶工奖后补无效总包合同中明确工程起始时间和相应的工期奖罚规定，或者单独设置赶工奖关键点四链接44：园艺绿化穿插进行的5项注意第72页/共89页②采购管理：采购标准化是采购工作快速、高效的基础标准化内容包括：招标技术通知单及图纸报送招标部时间、工程量清单提交时间、招标开始时间、招标完成时间、工程启动计划采购计划标准化：招标工期标准化：包括招标及定标时间、合同签订时间、供货时间标准化。链接46：郑州KQ《项目总体采购计划》链接47：郑州KQ《招标标准工期》链接48：BGY特殊材料及专项分包生产制作周期参考第73页/共89页重视采购下单环节，确保材料设备进场时间与工程进度高度衔接①根据装修标准/技术标准先下单，施工图出来后再核对数量补单②与相关部门及时沟通对于非标设计，要在设计过程中随时与采购中心联系沟通，以便尽快确定供应商，缩短供货周期前期物料、设备采购时如涉及到酒店、物业，要请酒店、物业参与设备选型装修材料、家居等采购与现代家居、设计家私组沟通好，确保入户门、房间门、木地板、橱柜、家私及时进场安装及摆放。第74页/共89页四、为了做到“快而不乱”，将风险防范融入业务流程中很有必要项目投资风险排查（如拆迁、土地瑕疵、法律、风水、污染等）制定项目风险管理计划强调计划的刚性，在项目计划中明确设计工期，严格约束，及时预警明确工程质量和安全管理计划及标准针对开盘前进行销售风险排查，公布红线外不利因素严格供应商资质预审机制建立交付风险排查机制建立危机处理机制做好设计阶段各专业节点的搭接策划，理顺设计专业计划的衔接…………项目设计工程、材料设备采购工程实施项目拓展项目策划营销推广销售、招商交房资产营运物业服务计划管理、成本管理利润规划区进度、品质、成本控制区利润实现区第75页/共89页从业务流程中提炼风险点控制领域CP点编号主要风险点项目拓展CP1投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节CP2权限配置不合理或决策程序不规范，导致企业决策失误CP3相关部门前期调研不完善，获取的信息不准确、不全面，预可研报告的深度达不到质量标准和实际要求，无法为项目决策提供充分、可靠的依据项目策划CP4无专门的部门负责，各部门分工不清、协作不力CP5随意决策造成仓促策划，前期策划决策随意造成设计方案变动频繁，后期定位没有有效落地CP6市场调研分析不够设计管理CP7设计本位主义严重，设计成果与市场、客户需求脱节，不能满足市场需求CP8方案更改过多，导致设计进度严重滞后，要么压缩施工图设计时间，牺牲图纸质量，要么压缩施工时间，牺牲工程质量CP9设计变更导致与实际交楼与交楼标准等客户承诺不吻合，设计部门没有及时知会营销部门，引发客户投诉工程CP10施工图的“错漏碰缺”过多，给工程质量带来隐患CP11来不及对施工图进行审图，一出图就上工地直接使用CP12施工图深度不足或错误过多，设计变更和签证过多，造成成本控制难度较大。交房CP13不能按时交房，需承担违约责任CP14无业主验房环节，容易产生投诉CP15没有进行交房前风险检查物业运营CP16无投诉分级管理机制，容易造成反应迟钝CP17缺乏科学规划的招租，未能对整个商场进行专业配比和合理的开发CP18重建筑设计轻商业规划，盲目的规划设计只能增加前期成本和后期招商难度招商营销销售CP19营销策划与定位脱节；营销策略没有适时调整，导致推广主题与项目定位、实际产品存在较大偏差CP20价格调整具有随意性；特价审批CP21销售合同登记混乱，销售合同管理职责不明确示例第76页/共89页对业务进行风险管理的三种办法链接49：通过流程设计清晰设计环节的风险预防措施链接50：LH集团项目运营停止点管理办法链接51：深圳VK的年度项目风险排查计划将风险防范动作融入流程文件①针对高风险点，制定管理办法进行规范②制定检查计划进行监督③第77页/共89页快周转操作实务目录企业战略篇组织资源篇项目开发篇绩效激励篇第78页/共89页实现“快周转”战略导向牵引的绩效体系设计的2个层面公司级——围绕“资产周转率”为核心的5项关键经营考核指标项目层面——以“项目开发周期”为核心4类关键开发进度考核指标部门层面——以“任务周期”为核心的12类关键任务进度考核指标项目节点奖：关注对现金流有重要影响的关键节点，奖金发放体现时效性项目提成奖：体现未完成部分折上折，超额完成奖上奖，且奖金发放体现持续激励绩效考核指标（快周转KPI）激励机制2个层面第79页/共89页1.绩效考核体系一定要有清晰的“快周转”战略导向以“快周转”战略为核心，进行战略目标的层层分解，落实到公司、项目、部门层面的绩效目标公司战略目标适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度业绩指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度业绩指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况层次自上而下时间由远至近月度统计第80页/共89页并通过公司、项目、部门绩效目标的层层分解来落实

案例：VK一线公司的营运资本周转率计算公式

营运资本周转率=销售回款÷(平均存货＋平均应收款－平均应付款－平均预收账款)

指标计算说明:1、销售回款：年度实现销售回款金额,为现金流量表中当年销售商品、提供劳务收到的现金；2、平均存货：年度的平均存货占用，为年初及各季度末存货余额的平均值，不扣除计提的存货跌价准备；3、平均应收款：年度的平均应收款，为年初及各季度末应收款余额的平均值，应收款包括应收账款和其他应收款(不扣除计提坏账准备)以及预付账款；4、平均应付款：年度的平均应付款，为年初及各季度末应付款余额的平均值，应付款包括应付账款、其他应付款及预提费用；5、平均预收账款：年度的平均预收账款，为年初及各季度末预收账款余额的平均值；①公司级——围绕“资产周转率”为核心的5项关键经营考核指标第81页/共89页②项目层面——以“项目开发周期”为核心4类关键开发进度考核指标二级核心能力三级核心能力KPI指标指标说明内部完美值内部标杆标杆来源说指标值住宅产品开发效率拿地到首期开盘阶段进度控制新项目拿地到首期开盘时间用于反映住宅产品开发至销售阶段效率8个月根据《HRZD住宅开发周期基准》标杆值10个月拿地到首期结算阶段进度控制多层/别墅住宅毛坯（精装）产品拿地到首期结算时间用于反映首期住宅产品整体开发效率14个月（21个月）20个月（27个月）小高层住宅毛坯（精装）产品拿地到首期结算时间17个月（24个月）23个月（30个月）高层住宅毛坯（精装）产品拿地到首期结算时间26个月（33个月）32个月（39个月）超高层住宅毛坯（精装）产品拿地到首期结算时间38个月（46个月）44