浅议销售人员的薪酬设计

/浅议销售人员的薪酬设计摘要：销售人员的薪酬设计在企业的管理中占据特殊重要的位置，也始终是企业管理者所普遍关切但又特殊困惑的问题。文章通过分析销售人员的基本薪酬模式、薪酬设计中存在的基本问题、薪酬设计原则、薪酬设计考虑因素及薪酬和绩效考核的联系等方面，探讨了企业销售人员薪酬设计中的重点留意事项，探讨销售人员薪酬设计的关键要点。

关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式1引言对大多数企业而言，销售是企业的“生命”，公司的利润来源于营销价值的实现。用“三分天下有其二”来形容销售队伍对公司的重要性可以说毫不夸张。所以如何激励和留住销售人员是特殊重要的，这样就须要企业能建立一套既能不断激励销售员工又要满意其工作成就感的薪酬制度。现行的销售人员薪酬结构主要就是“基薪+奖金(佣金)”，看似很简洁，但如何确定基薪和奖金在总收入中的比例，奖金依据什么样的标准和周期发放却成为企业管理者和HR们很难选择的问题。一套行之有效的销售人员薪酬制度，由许多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计须要系统把握、专业构建，首先须要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。2销售人员基本薪酬模式在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：2.1“纯工资制”“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定赐予其的基本工资，不存在和其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。

“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公允性，在保障销售人员的收入水平和企业限制自身的销售成本和费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”和销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的支配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺当达成。

2.2“底薪+奖金”“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成确定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成初期制定的销售目标之后赐予的激励奖赏。

这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列和企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额和薪酬并不干脆关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。2.3“底薪+业务提成”“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和和其销售业绩干脆挂钩的销售提成两部分构成。一般状况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依靠越大，则相应的销售业务提成比例就会越高。该薪酬模式在为销售人员生活供应基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛接受的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝合力和企业的整体利益。“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”和“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更留意的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员和企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。2.4“底薪+业务提成+奖金”“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期依据销售业绩发放的业务提成及完成企业确定销售目标的奖金三部分构成。该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种酬劳的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。2.5“纯业务提成制”“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员确定比例的业务提成构成。

该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会特殊不稳定，并且此种状况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的状况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，减弱了销售队伍的稳定性和凝合力。以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么状况下接受何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素养和企业销售的产品。一般状况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售阅历、个人实力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合短暂阅历不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。3.销售人员薪酬设计中存在的问题3.1销售人员薪酬体系不规范、透亮性差、弹性差、内部欠缺公允性企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清。3.2激励缺乏时效性企业的经营环境瞬息万变，销售员工的工作环境也存在不确定性，其销售业绩受除自身努力因素的影响外，还受其他一系列因素的影响。假如企业实行一成不变的薪酬制度，势必会挫伤员工的主动性。此外，许多企业的激励还比较滞后，不能刚好赐予员工绩效的反馈。3.3企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励米尔科维奇指出，薪酬除了物质外还包括和工作相关的其他非物质嘉奖。但从目前的销售人员薪酬的各种计提方式，可以看出销售人员的激励主要还是低级物质激励，难以满意员工的高层次的需求。3.4过分强调对销售人员的个人激励，忽视对销售团队的整体激励如今许多企业的销售实行团队工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的设计上，仍偏重于强调对销售人员的个人激励，还是崇尚、激励个人英雄主义，而忽视对团体的激励。4.应对措施4.1薪酬体系应规范、透亮、具有弹性、内部公允在这方面，我们可以参照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科学、合理的薪酬制度。安利实行多层直销的方式，对销售人员制定了一整套科学合理的薪酬体系，尤其是其销售奖金制度的设计，被奉为经典。在这套体系中，我们可以看到这是一种层层相扣的，具有激励性而又不至于导致惰性的制度。在指导手册里，确定了嘉奖标准，写明白和各销售额相对应的奖金额，对全体销售人员都一视同仁。由于事先确定了嘉奖标准，员工会依据这些标准来明确自己的努力目标，觉得自己有奔头。由于标准明确、公开，员工会依据其他同事全部的头衔来推断同事的薪酬，做到心中有数，也会觉得公司薪酬制度是公允的。4.2留意激励时效性依据斯金纳的强化理论，假如行为结束之后能立即跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者削减行为的发生。所以，在工作结束后刚好将结果告知销售人员，能够得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外，正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。4.3留意员工各个层次需求的满意，物质嘉奖和非物质嘉奖并行依据马斯洛的需求理论，我们明白薪酬激励应依据不同的人实行不同的嘉奖，满意员工在不同时期的不同需求。和其他岗位的员工一样，工资、奖金嘉奖作为物质嘉奖，只能满意员工的衣食住行，较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人敬重和自我实现的需求却难以得到满意。4.4科学管理销售团队现在许多企业都实行销售团队的形式。有效的销售团队的薪酬管理，对于激励销售队伍实现企业的营销目标具有重大意义。但目前的状况是企业空有团队的形式，而在薪酬激励方面没有实质的变革。我们应相识到，一个团结合作的销售团队给企业带来的收益往往比销售团队中的个人的业绩更好，企业在对销售队伍进行薪酬设计时必需考虑如何激励才能使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售团队中个人的业绩最大化。所以，要达到这个目标，就应把个人的收入和团队的收入结合起来。我们把团队薪酬看做是基于团队绩效确定团队成员薪酬的可变薪酬体系，也就是说企业对销售团队整体进行绩效考核，考核结果作为团队整体薪酬的依据，对团队进行嘉奖，奖金在团队内部进行其次次支配，但不是由领导一个人说了算，而是在领导的带领下开展奖金支配决议的会议，由成员自己确定奖金如何支配，因为成员自己最清楚在工作的努力程度和对目标的贡献大小。5.如何设计销售人员的薪酬在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：5.1销售人员薪酬设计的原则5.1.1目标一样原则在销售人员的薪酬设计中，必需统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标有效激励原则企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必需参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的凹凸选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。成本和费用限制原则企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必需限制在确定的限度内，要在企业年度的成本和费用预算之内。5.2销售人员薪酬设计考虑的因素5.2.1企业或产品的生命周期阶段一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应依据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不行预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种状况下，宜接受“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜接受“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟接受“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。企业或产品的目标市场针对产品不同的目标市场，应依据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般状况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应须要获得具备优良素养和形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜接受“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种状况下将会更加留意销售人员的销售技巧，因而宜接受“低底薪+高提成”的薪酬模式。5.2.3销售人员的现实需求针对不同类型的销售人员的现实需求，接受不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其平安感和归属感，可接受“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可接受“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场实力较强的销售人员，给和工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可接受“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟接受“低底薪+高提成”的薪酬模式。此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。5.3销售人员薪酬设计和绩效考核的结合在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核和薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定特殊重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的留意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培育。为了避开上述状况的发生，企业应接受较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并接受科学有效的方法确定指标相应权重。同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际动身，协调企业和部门及员工之间的利益关系。并在绩效和薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实状况记录和保证过程的透亮、公正。6.结束语在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是确定可行的，只有企业在适合的时候接受了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业实行的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜接受。参考文献[1].钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[j].消费导刊,2009(2).[2].王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[j].中国人力资源开发,2004(5).[3].杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[j].商场现代化,2006(17).[4].刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[j].山东工商学院学报,2005(4).[