标杆房地产集团工程项目管理手册

目录TOC\o\h\z\u第一章总则 1第二章基本要求 3第三章项目经理部 6第一节项目部的组建 6第二节项目部职责划分 9第三节项目部的撤销 24第四章项目管理策划 25第一节一般规定 25第二节策划过程 26第三节策划内容 28第五章项目经营管理 30第一节工程承包合同管理 30第二节分包合同管理 32第三节内部市场管理 33第四节计划管理 35第五节统计管理 36第六节工程造价管理 36第七节分包签证管理 40第八节项目成本管理 43第九节项目经济活动分析 47第十节经营基础资料 49第六章项目物资管理 50第一节一般规定 50第二节物资计划 51第三节物资采购 53第四节物资收发存 57第五节周转材料管理 62第六节物资统计 63第七节废旧物资处理 64第七章项目施工机械管理 66第八章项目施工管理 71第一节施工准备 71第二节施工测量 73第三节现场平面管理 74第四节工序交接 76第五节进度控制 78第六节专项方案实施 80第七节顾客财产 81第八节产品防护 81第九节回访保修 82第十节工程资料 83第十一节分承包方选择评价 85第九章项目技术管理 87第一节技术管理活动 87第二节施工组织设计编制指南 94第十章项目质量管理 102第一节一般规定 102第二节质量控制 106第三节质量问题与质量事故 110第四节质量考核奖惩规定 113第五节工程创优管理 115第十一章项目安全与环境管理 116第一节安全环境管理策划 116第二节安全生产责任制 121第三节安全环境过程管理 134第四节文明施工 139第五节安全文明标准化工地考评 143第六节安全资料管理 146第十二章项目财务管理 146第一节财务人员 146第二节资金管理 147第三节收入成本费用 153第四节会计核算 155第五节税务管理 156第十三章项目信息化管理 159第十四章项目风险管理 161第十五章项目党群管理 165第十六章项目薪酬与考核 168第一节薪酬管理 168第二节项目管理目标考核 169第十七章附则 172附录A项目部分类 173附录B项目部定编定岗定员表 176附录C项目部组建与撤销管理流程 177附录D项目管理策划内容及交付物 178附录E项目组织结构 182附录F施工分包合同管理流程 183附录G公司内部市场招标流程 184附录H常见危险性较大的分部分项工程范围 185附录I工程质量管理工作考核细则 192附录J项目管理信息系统应用考核内容及评分标准 198附录K记录（表格） 200第一章总则为理顺工程项目管理基本职能，规范工程项目管理行为，提高工程项目管理科学化、标准化、规范化水平，根据《公司管理制度（第三版）》的有关规定，编制本管理手册。本手册适用于XX集团有限公司（以下简称“公司”）范围内各类工程项目的项目管理。本手册所称公司范围，包括公司、分公司、全资或控股子公司（不论级次，以下简称“子公司”）及其下属分支机构。境外工程项目管理，参照本手册，另行制订。本手册所称工程项目（以下简称“项目”），是指公司或子公司作为承包人，为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。根据承包方式的不同，可能包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等部分或全部内容。本手册所称工程项目管理（以下简称“项目管理”），是指为了履行工程承包合同规定的责任和义务，承包人运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。本手册所称项目经理部（以下简称“项目部”），是由企业组建的、针对某个具体项目进行项目管理的一次性的内部组织机构。项目部根据管理属性、项目规模、工程类别、投资主体、承包方式等进行分类，具体见附录A。根据公司项目管理职权职责划分，项目管理活动一般在企业级和项目部级两个层面进行。企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业授予的权限、配备的资源，发挥项目团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。前款所称企业级，是指公司、分公司、子公司管理层及其直属机关部门；项目部级，是指项目部领导班子及项目部组成机构。本手册主要规范项目部级项目管理活动，企业级项目管理活动由公司管理制度进行规范。本手册引用文件时，凡在引用文件的文件名（一般用书名号《》括起来）后注明文号、或版本号、或日期的，该引用文件随后所有的修改单（不含勘误的内容）或修订版均不适用于本手册。凡未注明文号、或版本号、或日期的，其最新版本适用于本手册。如未做特殊说明，本手册引用的公司管理制度均指第三版。本手册引用的记录（表格），编号如是以“MR”开头的，均是指公司管理制度中的记录（表格）；编号如是以“PM”开头的，均为本手册新制定。第二章基本要求坚持企业是利润中心，项目部是成本控制中心的原则。工程项目是人、财、物等诸生产要素的集结地，是公司的成本控制中心和公司效益的源头。项目管理机构（一）企业级项目管理机构1、公司市场开发和项目管理领导小组是公司项目管理最高协调议事机构，负责为公司经理层项目管理决策提出建议，协调综合性的项目管理工作等。2、公司项目管理部是公司项目管理工作主管部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。3、公司其他职能部门根据各自部门职责，为项目管理工作提供支持、指导和监督。4、分公司、子公司的企业级项目管理机构参照设置。（二）项目部项目部管理机构一般由项目部领导班子和4部1室2站组成。其中项目部领导班子包括项目经理、工委书记（副书记）、项目常务副经理、项目副经理、项目总工程师；4部1室2站是指工程技术部、经营部、物资设备部、财务部、办公室、质量监督检查站、安全监督检查站。专业单一的小型工程项目部可不设部、站、室，而只配备相应的专业管理人员。根据公司有关规定，按项目规模大小和党员人数的多少，可建立党的工作委员会或支部委员会。公司制定以项目经理为责任主体的项目经理责任制，具体内容由公司管理制度、本手册、不时发布的规范性文件等进行规定。项目部各类人员的岗位权责，一般执行本手册规定的内容。项目部应实行项目成本核算制。项目成本是项目经营目标和考核的基本要素之一，项目部应建立完善的成本核算体系，台账完整。通过成本的预测、计划、控制、核算及分析各环节的工作，准确地反映和有效地控制项目成本。项目经理部应根据项目管理策划书编制施工组织设计及成本控制计划、质量创优计划、安全创优计划等项目管理实施计划，并建立质量、环境、职业健康安全管理体系，实行目标管理和标准化作业。项目竣工后应及时进行工程结算，同时还应按照公司有关规定编制项目施工技术总结等，与施工图纸、作业方案（电子版）一起按规定报送项目管理主管部门，整理各种原始资料、音像资料、记录、台账等，并按有关规定及时归档。项目竣工后，企业审计部门应对项目进行终结审计，为加强对工程项目的检查监督工作，在工程项目实施过程中也可以适当进行中间审计。项目部一般不得进行固定资产投资。项目所需的临时设施、交通运输设备、单台套2000元以上的其他设备，均应书面报请公司主管部门批准后，由公司或由项目部按批准的规格、型号、数量，在预算额度内购置，由公司归口管理部门进行登记、建立台账，做好日常管理和服务工作。项目部撤销时应将固定资产等按规定进行处置、移交公司相关部门或按指定移交新的项目部继续使用。项目部不得进行合同条款外的垫资，不得向金融部门或其他单位、个人借款，不得将项目部资金借给其他单位或个人，不得对外提供任何形式的担保，不得将项目部自有或使用的资产抵押给其他单位或个人。项目部应在履行项目合同、加强项目管理的同时，承担市场延伸责任。项目部负责所在地的市场开拓工作，负责掌握、跟踪当地市场信息，重大市场信息应及时向企业市场营销部门反馈，并按公司有关规定开展投标活动。项目部应坚持两个文明一起抓，宣传和传播企业文化，围绕项目管理中心工作，积极开展思想政治工作和企业文化建设，树立一冶品牌，提高一冶信誉。第三章项目经理部第一节项目部的组建统签各类项目，项目部名称应为：“XX××工程项目经理部”。子公司自签自管项目，名称应为：“××公司××工程项目经理部”。公司人力资源部和项目管理部是统签统管项目部组建与撤消的主要管理部门，公司市场营销部、技术质量部、财务与资产管理部、经营管理部、安全环保部、采购管理中心、法律事务部、党群工作部等部门负责统签统管项目部的组建和撤销的相关管理工作。项目经理选派（一）公司市场营销部在对招标文件进行评审并决定参加投标后，应填写“项目经理选择登记表”（MR/SC014-2012），经部门主要负责人签署并加盖部门公章后报公司人力资源部，及时反馈拟投标工程项目对项目经理人选的要求。（二）公司人力资源部收到“项目经理选择登记表”后，应在三日内，会同公司项目管理部，提出拟任人选（称为“暂定项目经理”），报分管工程项目施工的公司领导审议，并提交公司总经理办公会批准。公司承建的大型及以上工程项目，项目经理应具有一级建造师资格。（三）暂定项目经理确定后，由公司人力资源部通知市场营销部和暂定项目经理本人。暂定项目经理应参与该工程项目投标相关工作。（四）工程项目中标后，公司经营管理部应及时将中标通知书（或工程合同、协议书等）抄报公司人力资源部。公司人力资源部依据“中标通知书”等起草成立项目经理部暨任命项目经理的文件，并按公司《公文管理制度》报公司总经理办公室行文发布。暂定项目经理原则上应正式就任项目经理。工程项目未中标，暂定项目经理即自动解除本工程项目相关职务（其原任、兼各职保持如旧）。项目部人员调配（一）项目经理以外的其他领导层成员（项目常务副经理、项目副经理、工委书记或工委副书记、项目总工程师）由公司人力资源部会同项目管理部、党群工作部、技术质量部等部门在公司内部进行选派，由公司人力资源部按管理人员选拔任用有关规定组织会签（PM0201），并行文。（二）项目部领导层以外的其他管理人员，除财务、经营等部门主管按公司规定实行直接委派外，均由项目经理提名，公司项目管理部会同有关部门进行选派。（三）项目部领导层以外的其他管理人员原则上由公司项目管理部负责在内部统一管理，并按《公司人力资源管理制度》的规定，在项目部“三定”范围内选派和调配。所配管理人员应能胜任其职，需持证的岗位应持证上岗。（四）当公司项目管理部储备人员不能满足项目部的需要时，由公司项目管理部提出需求计划，公司人力资源部统一协调或招聘并办理相关手续。（五）根据施工过程的具体情况和需要，项目部确需超编增加管理人员的，应向公司项目管理部和人力资源部提出报告，报公司主管领导批准后执行。当工程处于收尾或因故暂停阶段时，项目部应根据情况减少部分管理人员。项目部组建完成后，公司应与项目经理签订项目管理目标责任书，并按目标责任书及公司有关规定对项目经理（部）进行考核。项目部应建立健全绩效考核细则。要将项目管理责任目标进行分解，责任到人。在项目部内部形成竞争上岗、末位淘汰的激励机制。项目部定编、定岗、定员（一）项目部应在核定的机构设置及定编、定岗、定员范围内配置用工人数，不得超编配置人员。但从人才队伍建设方面考虑，分配到项目经理部的高校毕业生，自报到之日起一年内，不占用项目经理部人员编制。（二）项目部定编、定岗、定员的具体规定见附录B。项目经理实行持证上岗制度，必须按建设主管部门规定取得建造师资质，经过企业职能部门考核，合格后经公司聘任方能上岗。项目部管理人员根据岗位要求实行持证上岗，并实行业务系统化管理；项目管理人员在接受项目经理领导和考核的基础上，同时还接受垂直职能部门的指导、检查、监督和考核。项目部执行亲属回避制度，项目部领导班子成员的子女、配偶及亲属不得在该项目部从事经营、财务和物资采购等工作，不得分包及变相分包工程，不得作为物资、设备等供方。统签委管、统签自管、自签自管项目的项目部组建，由负管理责任的单位参照本节规定执行。第二节项目部职责划分项目经理的职责与权限（一）主要职责遵守国家关于工程建设的法律、法规和方针、政策，执行公司管理制度和标准。是项目管理第一责任人，对项目管理各方面进行监督、控制。履行企业与建设单位或总包方签订的工程承包合同，主动接受工程监理，提高合同履约率。组织编制项目实施策划书、施工组织设计。按规定合理、充分选择配备项目部人员，提供相应工作资源，及时决策，协调项目部内跨职能工作、总包与分承包方以及各分承包方之间的关系，及时解决施工中出现的问题；负责组织各相关部门对合同执行情况进行对比分析；组织编制项目的年、季、月施工计划以及劳务、材料、构件、机具、设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施；保证公司一体化管理体系在项目上的有效运行，接受公司和第三方对项目一体化管理体系运行状态进行监督和审核；负责审定项目风险管理计划，审定项目风险清单、风险等级及规避风险的措施等；定期组织项目经济活动分析，加强项目的财务管理，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，控制制造成本；负责项目工程索赔工作，做好工程量核定及资金支付及期间债务清付，及时办理结算，按合同付款条件积极催收工程价款，防止拖欠；保证资金的预缴，履行资金统一管理的责任；负责按期向企业职能部门报送各类报表；负责组织项目竣工与交付、工程总结、竣工验收资料以及工程经济、技术档案的收集、整理、编辑工作，并按规定在项目终结时整理归档；负责所在属地的建筑市场延伸开发，做好本项目后续工程项目的跟踪，及时向公司反馈信息；自觉接受和配合企业的指导、监督与检查，定期向上级报告工作，如遇重大、紧急等特殊事项则及时报告；（二）主要权限1、经营决策权和施工生产指挥权。有权以企业法定代表人委托代理人的身份，与发包人及其他有关单位洽谈、协商与本工程项目有关的生产经营业务，并在本项目范围内有生产经营决策权和公司规定及授权范围内签署有关文件权。有权对工程项目的生产经营活动进行组织领导、指挥协调和监督管理，对进入本项目的人、财、物等生产要素，有统一组织调配使用权；2、人事权。对项目部管理和专业技术人员的选聘和解聘建议权；对项目部管理和专业技术人员有考核奖罚权；3、财务管理和工资奖金分配权。在项目管理目标责任书规定的范围内，按照公司的规定，有本项目内工程款拨付、成本控制及费用支出的批准权。坚持按劳分配，效率优先，兼顾公平的收入分配原则，在公司核定的项目管理层的工资、奖金总额内有分配建议权；4、技术管理权。工程项目重大技术方案和技术措施的编制，由项目经理授权项目总工程师具体负责组织实施，项目经理有参加研讨和建议权。对重大技术方案和技术措施在实施前有进一步核实权，发现问题有提出修改权；5、进度控制权。在控制工程项目合同工期总目标的前提下，有对总体网络计划和阶段性实施计划进行调整权；6、材料、构件采购和机具租赁权。根据工程项目需要，有权组织项目有关人员按公司《物资采购供应管理制度》及本手册所规定的原则和程序实施物资采购工作，有审批权与监督权。有对施工机械、设备及周转材料的租赁决定权；7、分承包方推荐权、选择建议权和考核奖罚权。根据工程的需要和公司有关规定，有分承包方推荐权；在公司职能部门组织下，参加分承包方评标小组，行使相应选择权；对使用的分承包方有考核奖罚权和撤换、清退建议权；8、经济索赔权。因国家和地方政策、法规调整与合同条款约定不一致及其他不可抗因素，经设计、监理人员确认后，有权向建设单位或发包人进行索赔；9、企业法定代表人临时授予的其他管理权力。工委书记（副书记）职责（一）是项目经理部党建工作第一责任人；（二）负责宣传党的路线、方针、政策和法律法规，贯彻执行上级党组织和本级工委的决定决议，抓好党员领导干部和全体党员政治思想教育、形势任务教育；（三）参与项目“三重一大”决策；员工工资奖金分配和奖惩等；内部机构设置和调整；重要改革措施，管理制度的制定、修改和废止；涉及员工利益和队伍稳定的重要事项；（四）认真抓好领导班子思想、组织、作风和廉政建设；坚持党管干部的原则，负责本单位中层干部的教育、管理、考核和推荐，负责基层党组织负责人考核和任免工作；（五）围绕施工生产、经营中心开展党建工作，负责指导基层党组织建设、党内“三会一课”制度的落实、党员队伍教育和管理，检查、指导、考核所辖基层党组织工作；（六）领导思想政治工作和精神文明建设，指导企业文化建设，负责宣传和传播一冶企业文化并按标识手册要求进行施工管理；（七）全心全意依靠员工群众办企业，大力推进民主管理和厂务公开，维护员工群众合法权益，构建单位内部和谐稳定；（八）领导、支持工会和共青团等群众组织依照国家法律和各自章程开展工作。项目副经理职责项目副经理的岗位职责由项目经理确定，并形成分工文件。文件要明确项目副经理各自管理权限和管理业务范围，并承担相应的职责。项目经理临时外出期间，由项目副经理主持项目经理部工作。项目总工程师的职责（一）负责项目技术管理工作，组织收集掌握合同条款约定的技术标准、规范及验评标准、法律、法规文本及其他要求；（二）组织施工图纸自审，组织设计联络工作，参与会审、设计交底；（三）负责组织编制施工组织总设计，负责项目总技术交底、安全技术交底，审核施工组织总设计、审批专业施工组织设计、施工方案；（四）组织制定本项目计量、检验和试验设备的配备计划；（五）组织界定单位工程及本项目关键过程、特殊过程的划分；（六）主持项目部三位一体贯标工作；（七）负责解决现场重大技术问题、难题、必要时向项目管理主管部门、技术主管部门反馈信息共同解决；（八）负责新技术、新工艺、新材料和新装备在项目上的开发、推广与应用工作；（九）组织编制项目质量管理策划，审查质量检查计划，督促检查计划的实施；组织项目质量验收并报业主或监理单位确认；负责收集工程质量事故资料，参与处理工程质量事故、工程质量事故分析并制定预防与纠正措施；（十）负责审核工程竣工资料，组织竣工资料的整理、归档和移交。；（十一）组织编写工程技术总结，负责优秀施工组织设计、科技成果的申报及鉴定工作；（十二）负责项目管理信息化建设和项目管理信息系统的推广应用；（十三）负责在项目上组织开展QC质量活动。工程技术部职责范围（一）参加编制施工组织设计，编制或审核专业（单位）工程施工组织设计、施工方案；负责专业技术交底、监督检查分承包方的分部、分项工程技术交底；（二）参与设计交底、负责组织、督促图纸自审、填写自审记录、监督检查分承包方的图纸自审、参与图纸会审;负责收集、配备和管理项目所需的规范、标准、法律、法规文本；（三）负责按施工组织设计、施工方案、技术交底、安全交底组织施工，对项目关特过程、危险性较大分部分项过程实施控制；（四）负责施工预算的编制，负责审核分承包方上报的主、辅材计划；（五）负责管理施工平面和施工现场控制网测量网点；组织修建临时设施，并对临时设施实行动态管理；（六）负责现场“五通一平”，创造开工条件，办理开工手续；（七）负责组织或协助施工用各类资源进出场、办理手续；（八）负责检测设备的管理；（九）负责施工调度、进度控制、进度考核；填写施工日志；（十）负责工序交接管理、顾客财产和工程产品的保护；（十一）负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理；负责定期向项目管理主管部门报送工程动态表、钢结构制作表、主要实物量统计表、主要工期节点表及工程简报；（十二）负责现场签证和解决施工技术问题、协助项目总工程师解决重大技术难题；（十三）负责先进技术、新材料、新工艺、新装备在项目上的应用，做好各项跟踪取证工作、收集整理各类第一手技术数据；（十四）负责项目收尾，办理单体和无负荷联动试车合格证及工程交工验收证书，回访保修；（十五）协助汇总、整理交工资料，协助办理资料移交手续。参与单位工程质量保证资料核定与质量综合评定工作；（十六）负责编写施工技术总结和优秀施工组织设计、科技成果申报等各项基础准备工作。（十七）参与对工程质量的监控。发生质量事故时，协助质量监督检查站立即采取措施，保护现场；对不合格及质量事故提出处置方案，并组织实施，协助质量监督检查站重新验证；（十八）参与对安全事故、环境事故的调查，分析，并按处理意见、整改方案协助进行整改；（十九）负责组织、督促分承包方处理交工过程中的各类遗留尾项工作，及时向业主或总包方办理工程实物移交手续。经营部职责（一）负责贯彻执行公司的经营管理及相关管理制度；（二）负责计划统计管理，按规定编制本项目部的对内对外经营计划、进度等报表，并及时审批和报送；（三）负责目标责任成本的测算、报审；负责计划成本管理，根据公司下达的目标责任成本指标，分解、编制本项目计划成本，并按规定程序下达；负责牵头建立项目成本管理体系，按下达的计划成本对实际成本进行控制、分析、考核等；（四）负责根据签订的工程建造合同或编制的内部预算以及业主确认的变更索赔资料合理预计合同总收入、合同总成本，动态调整，登记建造合同收入变更管理台账；（五）负责项目部的施工分包管理，负责总体招标策划方案的编制、报审，根据公司审核意见，组织工程施工分包的招标、合同签订、交底、检查和考评等工作；负责将工程施工分包合同报企业经营管理主管部门审查；负责分承包方管理有关工作，组织对分承包方履约情况进行检查及评价；（六）负责编制施工图预算，参与施工预算的审核，复核分承包方上报的主、辅材计划；（七）负责项目部的工程造价管理，工程预结算、索赔工作的策划与管理，负责组织对外工程造价的编制和审查、办理竣工结算；办理内部结算和施工分包结算；按公司规定测算、审查本项目环境、职业健康安全等费用；（八）协助项目经理做好市场延伸开发工作；（九）负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理；（十）负责经营有关基础资料的收集及台账管理；财务部职责（一）负责组织实施建造合同核算和项目成本核算；（二）负责项目财务预算、收支计划的编制；（三）负责适时对项目实际成本与计划成本进行对比分析，提出降低成本的建议，力争提高成本降低率；（四）负责监督和控制各项费用支出，并定期对项目财务预算执行情况进行分析；（五）负责根据建造合同的签订情况，确认建造合同的会计核算对象；（六）负责按照成本法确定的工程完工百分比，确定当期合同收入、当期合同成本、当期合同毛利；（七）参与对还将要发生的工程成本的预测工作；参与对工程项目预计发生损失的测定并及时计提预计损失准备；（八）参与对合同执行情况的对比分析，负责登记建造合同成本变更管理台账；（九）负责项目资金结算、税务缴纳等工作；（十）负责编制项目财务报告，定期进行项目财务分析；（十一）负责项目财务决算，保证项目财务档案安全和及时办理档案移交；（十二）负责督促项目部遵守国家财经法规和企业规章制度，并对违规行为进行劝阻并及时向上级财务部门报告；（十三）配合项目部办公室做好人工成本报表的填报；（十四）负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理；物资设备部职责（一）物资管理1、负责收集各类材料预算，汇总编制、报送工程项目物资需求总计划、月度计划或阶段计划；2、负责对13种材料之外的物资或采购管理中心授权自行采购的13种材料之内物资的供方进行调查、选择、评价和重新评价、评审等工作；3、负责组织自行采购物资的招议标，办理自行采购物资合同的用印手续，建立合同管理台账，并对工程所需物资的供方进行履约合同的监督工作；4、负责对进场的物资进行验收验证、复检，办理收（发）领料、调拨等工作；5、负责按照规定做好物资的现场存放、防护和标识等管理工作；6、负责审核并确认物资采购资金费用，协助财务部门及时进账、转账；7、负责组织项目物资盘点，并对项目物资消耗、价差情况进行分析；8、负责按公司有关规定进行项目废旧物资的处理；9、负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理；（二）机械设备管理1、根据项目施工组织设计编制机械设备、运输设备需用计划；2、负责按照有关规定对设备租赁供方进行调查评价，负责起草设备租赁合同并办理设备租赁合同用印手续；3、负责督促机械设备进场与安装、拆卸的工作，协助办理进出厂手续，提供必要的进退场条件和环境；组织对进退场机械设备的验收和检验工作；组织特种设备的报检、取证工作，并将相关资料收集齐全；4、负责根据施工所投入的机械设备情况，建立“项目经理部机械设备台账”。负责机械设备租赁期间的机械费核算、统计、分析工作；5、负责组织用于工程实体的设备的验收、发放、现场存放、防护和标识等管理工作；6、负责对机械设备在使用过程中的管理、技术状况及保养、维修情况的监督检查，并做好有关记录；6、负责机械设备安全运行管理工作。参与编制防止触电、高处坠落、机械伤害等与机械设备事故有关的应急预案；参与施工机械事故抢救的组织工作，并按照规定程序进行处理；7、负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理；8、收集整理相关过程资料，协助整理工程竣工资料。质量监督检查站职责（一）制定工程质量检查站工作制度或工程质量管理办法，建立工程质量例会制度和对分承包方工程质量的考核与奖罚制度，报项目经理批准后予以公布并报企业质量管理主管部门。参与项目总工程师组织的单位工程、分部分项工程划分，对分承包方的分部、分项工程划分进行审查，形成完整的工程项目划分资料，并以此作为监督和检查分承包方工程质量验收情况的依据；（二）检查各分承包方（施工单位）专检员必需的资源配备情况。如：从事工程质量检查必须配备的施工验收规范、标准和本专业使用的检测器具等；（三）负责贯彻执行国家有关建设工程质量的政策和法规，严格按照国家、行业及企业技术标准以及项目质量管理策划方案监督、检查工程（产品）质量，对发现的质量问题、不合格品签发相应整改通知单或停工令，及时向项目经理、项目总工程师和企业质量管理主管部门反映工程质量情况，督促责任单位进行整改，检查、验证整改情况；（三）负责向企业质量管理主管部门报送工程质量创优计划，月、年度质量监督检查总结；策划并组织项目“质量月”活动；（四）制定关特工序检查计划，对工程实体质量实施针对性抽查，组织定期质量检查；负责组织工序交接的检查验收，负责验收标准规定的有关检查验收工作;（五）负责检查落实关键工序和特殊工序的质量保证措施；（六）负责对材料及工程产品的状态标识、唯一性标识进行检查；（七）参与工程质量事故的调查、分析和处理、验证工作。向企业质量管理主管部门报送处置记录和不合格品报告;（九）协助项目总工程师收集整理工程竣工资料，负责提供工程质量检验评定资料（C卷）;（十）负责项目管理软件相关数据的输入与管理。安全监督检查站职责（一）负责编制项目安全、环境保护、职业健康管理规划，以及项目部的日常安全管理工作，对施工生产全过程实施安全监控，并对项目安全文明施工的最终效果负有直接管理责任；（二）协助项目总工程师对项目重要环境因素及重大危险源的识别，制订管理方案，落实管理方案实施与控制；（三）负责督促项目各项环境、安全技术措施的实施，参与环境、安全设施的检查验收；建立项目安全生产费用支出台账；（四）负责对分承包方进行环境、职业健康安全交底，保持记录；（五）检查特种作业人员持证上岗情况，并建立台账；（六）负责掌握环境、安全动态，发现隐患及时采取预防纠正措施；（七）负责制止污染环境、危害职业健康安全的违章行为，并视情节对其进行处罚；（八）配合项目部物质设备部对进入现场使用的各种环境监测设备及职业健康安全防护用品进行验收检查；（九）负责协助上级部门对项目安全文明施工和环境的检查，如实汇报工程项目的环境、安全状况；（十）负责一般环境事故和轻重伤安全事故的调查、分析，提出处理意见，协助上级部门对重大环境及安全事故的调查、分析，并参与制定预防事故重复发生的措施；（十一）负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理。办公室职责范围（一）负责项目部会务、文秘、印鉴、档案、接待、保密等工作和公务车辆管理；（二）负责项目部人力资源管理工作，负责项目部员工薪酬的申报，并及时上报项目部人工成本报表、员工年休假审批台账、项目部内部人数及工资报表等各类报表；（三）负责现场保卫、消防工作及办公场所、生活区域后勤管理；（四）负责编制项目部文件和资料的清单目录，负责文件及施工管理资料的控制管理工作；（五）负责督促项目部各职能部门按时形成符合规定的工作记录，并对口上报各种月报表；（六）负责督促职务消费管理细则的落实，并建立、维护项目部职务消费台账；（七）负责组织工程完工后档案资料的收集、移交、归档工作，以及重大建设工程项目声像资料的收集归档工作；负责施工图纸、作业方案及施工技术总结向项目管理主管部门的移交工作；（八）协助项目经理、工委书记（副书记）开展日常管理工作；（九）负责项目管理信息系统相关数据的输入与管理。第三节项目部的撤销项目经理部的撤销条件：工程竣工；项目部应完成工程项目的各项收尾工作；办理完成工程的交竣工验收和工程资料交验手续；项目部组织编制、申报完所有的施工图预算（含设计变更、现场签证和有关的索赔），审核审计完各分承包方（施工单位）的材料、机械台班消耗及施工图预算（含设计变更、现场签证和有关的索赔）等。特大型项目应在竣工后12个月内完成前款各项工作，大型项目在8个月内完成，中小型项目在6个月内完成。公司项目管理部根据已竣工项目经理部实际情况，提出撤销项目经理部建议，组织各相关部门审核、会签。对达到撤销条件的项目经理部，由公司项目管理部报公司主管领导批准后，通知人力资源部起草撤销文件，并按公司《公文管理制度》报总经理办公室行文发布。符合撤销条件的项目部，在接到公司撤销该项目部的通知后，应会同公司项目管理部及其他有关部门办理撤销手续。项目部撤销后，项目经理对本工程的管理责任不变；项目部的经营、财务人员继续承担本工程的预算审定和决（结）算工作，具体工作按公司主管部门的安排进行。项目部管理人员在撤离前，须完成各自承担的相关工作和资料的整理、移交，工程技术管理人员还要完成本工程的技术总结，经项目经理认可后，才能撤离。管理人员撤离后，应到公司项目管理部报到，并交验工资关系、组织关系等手续，等待重新安排工作，各项目部之间不得擅自进行人员调动。项目经理应接受公司审计督查部的工程项目审计、分包项目竣工结算审计。需对后续工程信息进行跟踪的项目部，经公司批准后，其人员由公司项目管理部确定。在工作期间，该项目部应定期向公司项目管理部报告其工作情况，并不得发生新的债务。机构撤销的项目部应按规定将公章等上缴到公司总经理办公室。统签委管、统签自管、自签自管项目的项目部撤销，由负管理责任的单位参照本节规定执行。第四章项目管理策划第一节一般规定本办法所称项目管理策划，是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，是公司为适应项目管理精细化的要求，在符合相关法律、法规、技术规范、合同以及公司各类管理制度的条件下，把所有可能影响项目目标实现的因素总结起来，建立并维护用以定义项目活动的计划或方案，以便对项目运营、管理全过程起到指导和控制作用。公司市场开发和项目管理领导小组是公司项目管理策划工作的最高协调议事机构，负责审核项目管理策划书，为公司经理层项目管理决策提出建议。项目管理策划是系统化管理工作，以公司职能部门为源头，项目经理及项目经理部全程参与，根据本办法规定的流程、方法和具体要求，紧密合作，精益求精，共同完成。第二节策划过程项目管理策划分三个阶段开展。（一）投标阶段：从公司收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标时开始，到接获中标通知书时止；（二）准备阶段：从接获中标通知书时开始，到项目正式开工前止；（三）施工阶段：项目正式开工后。公司市场营销部是投标阶段项目管理策划的牵头部门。公司项目管理部是准备阶段项目管理策划的牵头部门。施工阶段的项目管理策划由项目经理负责组织项目经理部有关人员完成。一般策划过程（一）公司决定参与投标后，由公司市场营销部制订投标阶段项目管理策划任务表，召集相关部门落实具体责任人，明确时间要求，开始投标阶段项目管理策划；（二）中标后，公司市场营销部将本阶段项目管理策划成果及有关资料（以下合称“阶段交付物”）移交公司项目管理部；（三）公司项目管理部制订准备阶段项目管理策划任务表，召集相关部门落实具体责任人，明确时间要求，开始准备阶段项目管理策划；（四）公司项目管理部收集各责任部门提供的策划内容，形成项目管理策划书，报公司市场开发和项目管理领导小组审核，经主管领导签批后，印发公司经营管理部和项目经理部；（五）公司经营管理部根据项目管理策划书及其他要求，测算、下达责任成本，拟定项目管理目标责任书；（六）项目经理部根据项目管理策划书及其他要求，编制项目管理实施计划、施工组织设计、专项方案等。对于统签委管项目，公司市场营销部完成投标阶段项目管理策划后，将阶段交付物移交委管单位，由委管单位完成后续策划工作。统签自管、自签自管项目，由主管单位负责项目管理策划工作，项目管理策划书加盖主管单位公章后，报公司项目管理部、经营管理部备案留存。第三节策划内容投标阶段策划内容：（一）工程概况及特点说明；（二）项目总目标；（三）项目组织机构及人员配置；（四）项目成本分析；（五）项目实施对公司财务指标的影响；（六）项目现金流量表（BT、垫资项目需要在本阶段就进行资金流量策划）。策划内容具体要求见附录D。投标阶段策划交付物：（一）阶段项目管理策划书；（二）招标文件；（三）投标文件（商务标、技术标及其他承诺文件）；（四）项目合同及合同谈判资料；（五）评审文件（招标文件评审、投标文件评审、合同签约前评审）。准备阶段策划内容：（一）工程概况及特点说明，根据投标阶段策划交付物，进一步完善；（二）项目总目标，根据投标阶段策划交付物，进一步完善项目总目标；（三）项目组织机构及人员配置。根据投标阶段策划交付物，进一步完善项目组织机构及人员配置，并增加分承包方（施工单位）机构岗位及人员要求等内容；形成项目组织结构图（参见附录E）;（四）分承包方（施工单位）选择计划及管理方案；（五）大宗物资采购方案；（六）大型施工机具配置方案；（七）主要周转材料使用计划；（八）质量管理方案；（九）环境、职业健康和文明施工管理方案;（十）主要技术方案编制计划；（十一）合约管理方案；（十二）项目商务策划方案；（十三）项目资金流量预测；（十四）项目法律风险管理方案；（十五）项目党群建设及企业文化管理方案。策划内容具体要求见附录D。准备阶段策划交付物是项目管理策划书。项目管理策划书应用A4纸张打印，并按表号顺序装订成册。具体要求见PM0401～0420。当项目的实际情况与项目管理策划书的内容发生较大变动时，项目经理部应书面提请公司项目管理部组织分析，查找原因，拟订应对措施，形成分析报告，报公司市场开发和项目管理领导小组审核。必要时对项目管理策划书进行修订，并按照原审批程序重新审批。项目管理策划过程中，对策划内容、结果有不同意见的，由牵头部门组织专题会议进行协调。协调仍无法取得一致意见的，由牵头部门书面向公司分管领导请示，按批示意见办理。第五章项目经营管理第一节工程承包合同管理项目部经营部负责工程承包合同基础管理工作，包括：向企业经营管理部门领取工程承包合同、投标文件及甲方招标文件、洽商记录等相关的经济文件；（二）建立“工程承包合同台账”（PM0501），填报项目管理信息系统“项目基本信息”节点；（三）参加工程承包合同签订部门组织的合同交底；（四）收集工程承包合同履行中的洽商函等；（五）所有对外经济活动，除临时性、小额支出外，均须签订书面合同。项目部经营部负责工程承包合同履约管理工作，包括：（一）有下列情形之一的，及时通报企业市场营销部门签订补充协议：1、合同范围及内容发生变更的；2、合同工期发生调整的；3、质量及特性有变更的；4、合同金额调整的；5、合同计价方式有变化的；（二）物资供应方式有变化的，自行与发包方进行沟通协商，及时通报企业市场营销部门；（三）在合同履行过程中出现的争议，与发包方进行沟通协商合同争议；如协商未果，及时通报企业市场营销部门予以澄清和协商；（四）如遇项目停建、缓建，或合同发生中止、解除，及时向企业书面报告；项目部经营部负责索赔工作，包括：（一）学习法律、法规，依法进行索赔；（二）收集有效性索赔证据、整理、保管索赔资料；（三）建立索赔台帐；（四）编制索赔预算；（五）索赔有效期内，及时向发包人报审。第二节分包合同管理项目部经营部依据分包合同示范文本、招标文件、投标文件及中标通知书起草分包合同。项目部经营部按公司经营管理部审核意见同中标的分承包方谈判，项目经理代表公司签订分包合同，公司经营管理部复核后加盖“XX集团有限公司分包合同专用章”。具体流程见附录F。项目经理组织分包合同内部交底,并形成书面交底记录。项目部经营部在完成交底后，填报项目管理信息系统“分包合同交底”节点。项目部经营部建立“工程分包合同台账”（PM0502），填报项目管理信息系统“分包合同概况”节点，及时更新。项目部经营部每年分两次对分承包方履约情况进行检查与评价。分包合同发生变更的，按公司合同审批流程报公司经营管理部审核，并与分承包方签订补充协议。分包合同发生争议的，通过协商解决，结果报公司经营管理部审核、备案。项目部提供原材料委托第三方进行加工，签订合同或协议的，由项目部选择确定委托加工单位后，向公司经营管理部备案后加盖“XX集团有限公司分包合同专用章”。公司经营管理部应建立外委加工备案范围清单，对清单内的外委加工事项实行备案制。外委加工备案范围清单公布在公司信息管理系统中，并及时更新。统签委管、统签自管、自签自管项目的分包合同管理，由负管理责任的单位参照本节规定执行。第三节内部市场管理分公司参加统签统管项目施工的，由公司经营管理部按照任务分工方式实施管理。分包招标管理（一）项目部收到工程承包合同起五个工作日内，由项目部经营部编制工程招议标总体策划方案（同时填报项目管理信息系统相应栏目），报公司经营管理部审核审批后实施；（二）项目部经营部起草招（议）标公告、招（议）标文件、编制“招标拦标价分析表”（PM0503），报公司经营管理部审核、备案；（三）项目部经营部审查投标单位营业执照、资质证书、安全许可证等与其《XX施工许可证》的符合性；（四）项目经理、项目商务副经理或项目部经营部部长参与评标小组开标、评标、定标工作；（五）项目部经营部按中标通知书，填报“分承包方选择认可审批单”（MR/JY001-2012)，及项目管理信息系统“分承包方基础信息”节点。具体分包招标流程见附录G。招议标文件拦标价（一）招议标文件设置的拦标价不应高于当期劳务市场分包价格，应能满足公司下达的项目责任成本指标的要求；（二）专业分包工程拦标价应由：主要材料单价、施工费单价（含组价）、税金等构成；劳务分包工程拦标价应由施工费单价等构成；（三）招议标文件中应对工程量计算规则、工作内容、主要材料损耗率、主要材料供应方式、废材处理等做出明确规定；（四）专业分包招议标拦标价确定时，项目部应根据其拟分包工程量清单，将拦标价与公司对外投标价格相比较，做出拦标价是否能够满足项目责任成本的结论并报企业经营管理主管部门；（五）劳务分包招议标拦标价确定时，项目部应根据其拟劳务分包价格与主要材料价格、主要材料损耗及税金等组价，并与公司对外投标价格相比较，做出拦标价是否能够满足项目责任成本的结论并报企业经营管理主管部门；（六）拟分包工程量清单项工作内容、计算规则等应与公司对外投标清单口径一致。招议标文件中分包工程量清单中的工程量应尽量准确，避免因权重影响测算准确性（拟分包工程招议标工程量清单中的工程量不得为1）。第四节计划管理计划管理具体内容（一）项目部经营部按公司和顾客的规定编制、上报工程项目年、季、月施工计划；（二）项目部经营部负责检查、落实、考核计划的执行情况。计划管理具体步骤（一）项目部经营部根据施工图计算汇总各单位工程的主要实物量、工作量；（二）项目部经营部根据顾客审定的网络计划编制年、季、月计划；（三）项目部经营部根据计划统计分析，结合现场实际情况，调整计划报表；（四）上报时间：1、年计划：当年11月底报下一年度的计划；2、季计划：每季度的最后一个月的20日上报下季度计划；3、月计划：每月20日上报下月计划；4、新开工项目于开工次月底报年、季、月计划；（五）项目部经营部建立主要实物量、工作量台账及计划完成情况台账。计划管理的要求（一）计划编制应符合现场实际情况；（二）主要实物量、工作量台账及计划完成台账清楚、具体，登记及时。第五节统计管理项目部经营部搜集、整理、填报、分析建筑业报表中的全部指标，主要包括以下内容：（一）项目主要实物量完成情况统计；（二）施工产值完成情况统计；（三）项目经营情况统计分析；（四）建立工程实物量与施工产值完成情况台账。统计管理的具体步骤（一）建立统计台帐，根据各专业施工的实际情况搜集原始资料，并逐月如实登记；（二）根据统计台帐编制当月统计报表，经项目经理审查后于每月25日前报企业经营管理主管部门；（三）根据统计报表对照相应计划，进行计划统计分析，经项目经理审查后于每月30日前报企业经营管理主管部门。第六节工程造价管理项目工程造价管理的内容包括：（一）编制施工图预算；（二）索赔资料的收集、整理，合同开口内容索赔预算编制；（三）预算台账管理；（四）预结算审查、审计；（五）编制竣工结算书；（六）预结算工作过程中的有关问题的处理；（七）对总价或单价合同负责按专业进行分解；（八）审查项目部的临时设施、现场签证等预算；（九）内部结算审批、办理；（十）项目工程造价分析。工程造价管理具体要求（一）根据工程承包合同规定确定施工图预算的编制依据，收集有关的定额、文件、资料；（二）按合同的规定以及现场实际情况制定预结算工作规划，内容包括预结算的编制依据、时间、进度安排、方法、策略、索赔条件、注意事项；（三）项目部经营部负责组织编制工程项目施工图预算；（四）项目部经营部负责编制索赔的预算并在规定的有效时限内报送顾客审查；（五）项目部经营部对预结算中出现的重大问题及时向主管部门汇报，并征求主管部门的意见；（六）施工图预算编制完成的时限：中小型工程一般10～30天内完成，大型、特大型工程一般2～3个月内完成。可索赔的预算必须在规定的有效时限内完成并报顾客审批；如顾客交图不及时可按到图时间分段完成；（七）项目部经营部负责施工图预算的对外报审，并应与顾客有关部门协商预算审查计划；（八）项目部经营部按单位工程、图纸目录及分承包方（施工单位）建立预算台账，并每月上报企业经营管理主管部门；（九）工程竣工后，及时按合同约定向顾客办理竣工结算，具体工作如下：1、组织全面清理施工图、设计变更、现场签证、索赔等预算，检查是否齐全，有无漏编漏审；对照合同条款检查有关需调整的内容如价格指数等是否调整完；2、组织清理所有甲供材、成品、半成品的数量与价值；3、编制竣工结算书，经项目经理审核后报顾客审批；4、督促顾客在规定的时间内审批完；5、及时与顾客办理财务结算；6、结算如需审计则视情况确定应对方式；（十）内部结算按公司经营管理部下达的任务分工和分包合同约定办理，具体工作如下：1、按照公司经营管理部下达的任务分工和分包合同及有效的现场签证，对分包工程造价进行严格审查，分包工程造价审查结果应经项目经理签字认可；2、清理项目部签证的内容；3、项目部物资设备部清理由项目部统一采购材料的数量与价值，项目部经营部按公司有关规定组织结算；4、项目部经营部组织工程技术部、物资设备部清理大型机械进出场费、台班费，并按公司有关规定组织结算；5、审核各分承包方报送的结算资料，编制内部结算方案，并报公司经营管理部审批；根据公司经营管理部的审核意见办理分包工程结算；（十一）工程造价盘点1、工程造价盘点每年年中和年底进行；2、按照公司经营管理部布置组织各分承包方进行本项目盘点；3、将参加本项目施工的分、子公司完成的施工产值按单位分列，办理盘点确认表；4、编制项目盘点报表，经项目经理审核后报公司经营管理部；（十二）项目工程造价台账管理，包括：1、工程造价及索赔编制审核台账；2、项目内部单价和费用控制标准及执行情况台账；3、与工程造价有关的测算资料；4、项目盘点报表；5、项目工程承包合同、分包合同；6、与工程造价有关的签证、会议纪要、报告、文件、凭证等资料；7、国家和地方发布的与造价有关的法律法规和文件；8、项目所在地区和其他单位的造价信息和动态；（十三）工程造价分析在对顾客和分承包方办理完工程结算后，项目部经营部应在一个月内根据工程结算资料进行技术经济指标分析，并对工程结算人工、材料、机械使用费、其他直接费、分包成本、现场经费与实际发生费用进行分析对比，并形成分析报告上报企业经营管理主管部门；（十四）工程造价管理要求1、施工图预算及索赔预算编制、审查及时，满足工程进度需要；2、施工图预算编制完整、准确，预算审查达到预期的效果；3、预结算中出现的问题得到较好解决，取得较好的效益；4、公用费用控制在公司规定的范围内。第七节分包签证管理本手册所称的分包签证，是指对在施工过程中出现的分包合同内容之外影响分包合同结算价款事件的签认证明。如在分包合同中已有明确规定的事项，以及分包合同规定应由分包人承担风险和分承包方自身原因造成的返工不在分包签证之列。项目部批准的施工组织设计(或施工方案)和施工图纸及其附件是分包工程施工的指导文件，禁止采用施工签证方式组织施工。分包签证内容可向业主申报签证的，对分包的签证必须同时满足：（一）对应签证的内容对业主的签证已办理完毕；（二）签证的工程量和单价不大于对业主的签证；（三）签证所包含的内容是实际发生的且由分承包方实施的。分承包方办理分包签证应遵循“一事一单、一项一签、随做随签”的原则。分承包方办理分包签证程序（一）分包签证事件发生后28天内应提出申报，经分承包方驻现场代表签字并加盖公章后上报项目部工程技术部。逾期申报的不予认可，补签无效；（二）项目部工程技术部对分承包方分包签证的理由、依据、完成的工程量依据分包合同进行核查并确认（但不得审核或确认价格），交项目总工程师复核。对不符合分包签证规定的可直接不予受理；对符合分包签证规定的，认真复核工程量，并加注意见，报项目经理确认。分包签证单（一）“分包签证单”（PM0504）必须编制连续无缺的唯一序号；（二）分包签证必须全面真实反映签证事件发生的原始状态，明确描述签证的事实依据，并附有照片等见证材料。签证单内容：1、必须注明签证依据及理由、责任方归属、工程数量（须附上示意图、简图或草图、现场照片，及用计算公式和文字等其他证明材料表述）、发生时间和计价依据；2、涉及材料、设备的，需注明材质、规格型号、品牌、产地；3、涉及机械运输的需注明运距、车型、载重或载荷体积；4、涉及人工搬运需注明难易程度、运距、丢弃点；5、要写明签证提交日期，签证事实发生日期及完成时间，提交执行签证事实的说明依据。对内容不全的，事实表述不清或容易引起歧义的，签证单内任何字面有涂改而无签名及加注日期的，要求认定工人或台班数量但对完成未做定量描述的，均将作为无效签证处理。项目竣工前项目经理发生变更的，项目部以书面方式通知分承包方。自发出通知之日起，原项目经理不得签证。下列情况，项目部相关人员应不予签证（或不得作为分包结算依据）：（一）凡属于设计变更（或变更）范畴的工作内容，其现场签证不作为分包结算依据；（二）分包签证内容对应的费用已包含在分包合同价款之内的；（三）分包签证单无编号或编号不符的；（四）项目经理变更通知发出后，原项目经理仍签证的；（五）经企业审计部门审计，认定分包签证内容不全、事实不符、程序不合规及其它弄虚作的。有下列情况之一的，严肃追究当事人责任：（一）违反本手册有关规定，随意签署不当的分包签证的；（二）分包签证单未经项目部工程技术部、项目总工程师、项目经理共同签署，即作为工程结算依据的；（三）离任项目经理违反本手册第八十五条规定进行签证的；（四）分包签证造成企业经济利益损失的。第八节项目成本管理项目成本管理工作包括：（一）根据公司经营管理部下达的项目责任目标成本指标，按专业工程分包、劳务分包等不同的分包方式进行测算，确定项目的计划成本，并通过编制、落实项目实施策划书寻找降低成本的途径。（二）将项目计划成本按生产要素进行测算并下达到各要素管理部门实施。（三）按照公司要求，定期完成成本报表中各类成本数据的归集、填报。（四）定期对计划成本实施过程进行控制、分析、评估及调整。项目计划成本的构成（一）工程项目计划成本是指项目经理部为完成一定的施工任务，在优化施工方案和合理配置生产要素的基础上，由项目经理部根据企业实际情况、建筑市场价格及有关消耗量定额等下达的计划支出的各项费用的总和，是项目经理部成本控制的依据；（二）工程项目计划成本由直接费（其中直接费由人工费、材料费、机械台班使用费构成）、其他直接费（含措施费）、间接费和税金构成。项目计划成本编制（一）编制原则1、专业分包工程的编制原则（1）根据专业分包工程招标文件和签订的分包合同，各分包工程的分包价款为完成相应工程的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费和税金等构成。（2）项目经理部的其他直接费、间接费等按相关规定编制。2、劳务分包工程的编制原则（1）根据劳务分包工程招标文件和签订的劳务分包合同、市场成熟价格或工程所在地劳务分包市场价格计算，各分包工程的分包价款中为完成相应工程的人工费、辅材费、小型工机具费、现场文明施工费、间接费和税金等。（2）直接费中的材料费、大型机械使用费：根据施工图纸、施工组织设计及特殊的技术措施方案计算出工程量，并依据编制期工程所在地市场价格水平计算。（3）项目的其他直接费、间接费等按相关规定编制。（二）编制依据1、业主招标文件、合同、项目管理目标责任书、分包合同、有关材料价格信息。2、施工图纸及有关的设计文件、类似工程经验数据。3、国家、地方、行业消耗量定额、劳动定额、机械台班费用定额等。4、国家、地方的政策性文件、公司制定的有关规定。5、经批准的施工组织设计或施工方案、特殊技术措施。6、施工现场勘察、测量资料。（三）编制方法按照项目计划成本的编制原则，将不同类型分包工程的分包费（人工费）、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费及税金等按照单位工程为单位进行归集、汇总。项目计划成本下达（一）项目计划成本编制完后，经项目经理审批后以“项目计划成本通知单”（PM0505）的方式对口下达到各成本要素管理部门作为控制现场成本的目标。（二）项目部应按月下达与月施工计划对应的“项目计划成本”（PM0506），作为成本要素各管理部门按月实施的依据，同时填报项目管理信息系统“月度计划成本”节点。工程项目计划成本的调整当工程项目出现下列情况时，经项目经理批准，可按原工程项目计划成本下达的程序予以调整，并报公司经营管理部备案。（一）设计变更、工程变更或现场签证；（二）施工计划发生较大变化；（三）不可预见因素导致实际成本与工程项目计划成本出入较大；（四）国家和地方的政策调整。项目部经营部每月负责向公司有关部门报送项目经理部成本及资金预算申报表及相关资料。（一）根据项目部工程技术部提供的各分承包方已完工程量（当期及累计工程量），依据分包合同批复分包工程进度；（二）向项目部物资设备部提供与已完工程进度相匹配的材料理论耗用量；（三）负责对项目人工费、材料费、机械费、其他直接费、项目间接费等成本的收集；（四）填报项目管理信息系统“月度计划完成”和“费用计划”节点。第九节项目经济活动分析项目经济活动分析的要求（一）项目经理是项目经理部经济活动分析的第一责任人，应按季度开展经济活动分析，主持召开经济活动分析会，落实经济活动分析工作。由项目部经营部负责组织实施，财务部、物资设备部、工程技术部等相关部门相互配合，于次季度第一个月15日前将上季度经济活动分析报告上报公司有关部门；（二）项目经济活动分析原则上以项目为单位，归集工程开工至分析期末业主批复进度，分包成本、人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等各项成本，并就项目计划成本执行情况及与项目责任成本的偏差进行对比分析。项目经济活动分析的内容（一）项目经济活动分析主要包括项目合同情况分析、进度完成情况分析、项目成本分析、项目资金管理分析、项目债权债务情况分析、项目税务情况分析等；（二）项目成本分析主要对成本总体情况分析（按预计收入、预计成本及完工盈利情况预计），并说明公司责任成本下达情况以及与责任成本的对比分析情况（重点分析盈利或亏损的来源，对价格、数量进行因素分解分析）;成本构成分析（按实际成本对项目成本的构成分析，并说明各项成本占实际成本的比例（其中，对材料费用需要进行价差、量差的对比分析）；对间接费用分析（主要明细金额及占间接费的比例、间接费总额占已完工程量的比例等）；成本管理中的薄弱环节分析及改进措施等说明。项目经济活动分析的职责与分工（一）项目部经营部是项目经济活动分析工作实施部门，负责项目经济活动分析资料的收集、整理、编写及上报工作；负责根据工程技术部提供的项目已完形象进度及实物量，确定项目自开工至本期末预计营业收入；确定项目自开工至本期末预计分包成本；负责根据工程部提供的工程形象进度、实物量及各分承包方完成的工程形象进度及实物量计算材料理论消耗量，并提供给相关部门。主要分析：项目责任成本完成情况及原因分析，工程项目劳务分包、专业分包价格对比分析，同时根据合同条款及项目情况进行索赔可行性、可能性分析；（二）项目部财务部主要分析项目资金收支情况，现场经费情况，预缴资金完成情况，银行账户管理及资金存量、流量情况，内部借款情况；（三）项目部工程技术部主要负责工程项目施工组织和形象进度、关键节点完成情况分析，以及施工方案对项目成本的影响，重点统计实物量完成情况；（四）项目部质量监督检查站、安全监督检查站主要负责分析质量、安全措施、事故事件对项目成本的影响；（五）项目部物资设备部主要负责对项目部使用的材料进行总体盈亏分析（对材料的量差及价差进行系统的分析）；机械设备租赁费的分析；（六）各职能部门要按时提供资料，配合经营部做好项目经济活动分析工作。项目经济活动分析发现问题的处理、纠偏对于在项目经济活动