领袖的素养及科学领袖的特点

领袖的素养及科学领袖的特点科学界急需领军人物。但什么是领袖？一个优秀的领袖具有哪些特点？科学领袖与其他领袖相较有何不同？有一种误导，将官衔，职称与领袖等同。我想以一个科学家和治理实践者的双重身份,尝试对这些问题的试探,探讨。“纽约贫民窟考试”所谓领袖，确实是带着大伙儿一路向前走的人。假想一个人在某个社团担任领导，他拥有必然的名望、掌控着必然的人事权、资源和财富，这些因素足以使他在社团内外博得必然的地位，服从和敬重。可是，拥有领导地位的人，并非必然是真正的领袖。而衡量领袖的标准并非是其权利大小、职位高低、掌控资源的多少、或他所率领团队的阵容。这些只是展现领袖地位的不同侧面，而他在一个团队中是不是真正是领袖，在于他是不是起到了领袖的作用——率领团队走向成功，并为其团队谋福祉。有人说，要通过类似“纽约贫民窟考试”，才算真正的领袖。即把你放到纽约一群无家可归的贫民乞丐中，没有任何人熟悉你。若是你能够在几天之内不被揍扁或赶走，并证明自己各方面的实力，成为群龙之首，“丐帮帮主”，那就算你有本领，你绝对是个领袖。这尽管是个玩笑，却说明若是一个人到了一个完全陌生的环境中,不是靠其官衔,、学位、过去的成绩和地位，而是靠其真正的领袖素养，在很短时刻内脱颍而出,博得世人的尊重、信服和支持，那个领袖才能算名不虚传。还有一种误解，以为领袖确实是治理者。总裁与领导之间有什么区别？领袖需要远见，构思并向大伙儿表述其蓝图，把握进展方向。领导呢，他需要明白得蓝图，制定实现蓝图的工作打算，并设置最终期限，保证一个个目标顺利实现。领袖在精神和团队文化上有着无形而庞大的阻碍力，比如鼓舞创新和交流；而领导的作用那么加倍有形，例如催促工作进行，增进团队合作的人。这两类人并无截然的分水岭，但在一个团队中却通过不同的方式，扮演着不同的角色。咱们来看两段广告：一段说“寻一名有远见能鼓励人心的篮球教练，率领球队扭转窘境，走向成功”。另一段说“寻一名以结果为导向，能按时并在预算内完成任务的产品领导”。领袖和领导的不同，跃然纸上。作为一个真正的领袖，前美国通用电气公司首席执行官司杰克•韦尔奇JackWelch）对什么是领袖有过经典的归纳。在他眼里，领袖应当有远见卓识并使他的团队共享其见、充满活力并能感染整个团队的激情，还应当勇于尝试具挑战性的任务,作出艰巨却成心义的决定。曾有人作过如此一个调查。请2615个来自不同公司的员工，从假设干形容词当选出在他们心中最能刻画一个领袖的词语，从而归纳出得民心领袖的要紧特点。有趣的是，员工最看重的领导品质，远见卓识并非在首位，最重要的是正直、老实(honestandintegrity)。这以后依次是能力(competence)、前瞻性(forward-looking)和鼓动性(inspiring)等。可见，不同阶级的人，因不同的价值观念和利益关系，关于“领袖”的概念有着必然的不同。就我个人的观点，尽管身处领域千差万别，几乎所有的优秀领袖都拥有三个大体特点，三个标签：远见，个人魅力和勇气。远见远见(vision)。这是一个人之因此为领袖的灵魂。一个有远见的人，他是先想象以后应该是如何，从以后倒过来看此刻，然后制定制定大体战略，还有短时间，中期，长期打算，来实现以后的宏伟蓝图。这是很难的，需要沉思熟虑，还需要独具慧眼，看到人家看不到的东西。对现有的错综复杂的情形做出综合的分析，判定，然后认准了大方向走下去。譬如说，昔时邓小平认准了中国必需走向世界，实现现代化，制定了改革开发两大大体战略。此刻回过头来看，他是何等有远见的领袖。未来30年，环境，能源，健康对中国社会，经济的进展有什么样的阻碍?教育，科学技术何去何从?各行各业都超级需要有远见的领袖人物。拉里•佩奇(LarryPage)和谢尔盖•布林(SergeyBrin)创建谷歌(Google)公司的故事，是一个反映远见卓识的经典例子。这两个人在斯坦福大学读研究生时，各做了一件此刻看来改变人们生活方式的情形。佩奇把个人电脑(PC机)横向连接起来，使得电脑的信息处置速度呈几何级数增加；而布林有个爱好，确实是搜集网站。这两个好朋友的两个“怪癖”奇异的结合在一路，就产生了“搜索引擎”这一全新的概念。他们看到了这种搜索引擎和同类产品相较的科技优势。同时，他们还有一个信念，确实是搜索引擎在以后生活中必不可少。咱们的生活会变得愈来愈复杂，愈来愈丰硕，人的头脑应该用在做制造思维，解决问题，而不该该老是用在去找东西上。因此他们坚信搜索引擎的含金量和商业潜能，就毅然中断博士学业，期而不舍地去开辟谷歌的事业。今天的你坐在电脑前，还能忍受没有谷歌的日子吗？在生物学界，有一个人的人一辈子轨迹几乎能够完美的诠释“前瞻性”，那确实是已归天的加州理工学院的教授西莫尔•本那么尔(SeymourBenzer)。他的远见在学术界很罕有。本那么尔的博士论文是物理学，可是他读博士的时候，受到物理学家薛定谔的名著《生命是什么》(《What'sLife》)的阻碍，认定生命科学是以后科学界的领军和生长点。因此在博士学习期间就开始试探生物现象内在的深刻规律，产生了爱好。博士毕业以后，他在德尔布吕克(Delbruck)的阻碍下开始学习分子生物学，并通过遗传突变的研究，作出了相当重要的发觉，证明基因是一个能够由实验手腕探测到的分子实体，而非理论推测的概念。当他身处的分子生物学向巅峰进展之际，他又做了一个“荒唐”的决定——离开分子生物学，转向那时还不存在的神经行为学。他第一提出用简单动物模型，通过遗传学手腕来研究行为的基因基础。他称作神经行为学之父。在他的实验室开始了最先的、开辟性的果蝇行为学研究，并取得了丰硕的功效，例如第一个调剂生物钟节律的基因Per，与学习经历相关的基因Dunce。而今，神经行为学已经成为神经科学里最有生命力的领域之一。由此可见，本那么尔常常走在时期的前沿，是一名真正的科学领袖。勇气勇气(courage)。这是领袖的生命力所在。许多人并非是没有远见。他们的判定能力，组织和执行推动能力，应变能力都很强。但他们缺乏胆略，不敢冒风险，没有叱诧风云的气概。凡事患得患失，精于算计，可怕失去眼前利益。这种人能够做参谋，也能够在一个成熟的单位做一位有效的执行官，领导，但不能成为扭转天地的领袖人物。在功成名就的人士，有勇气去另辟奇境，更上一层楼，更是难能宝贵。勇气应与莽撞区分。真正的勇气是成熟与聪慧的集中表现。路易斯・郭士纳(LouisGersdtner),IBM的救世主。昔时IBM濒临破产，请他出马扭转天地。他做企业主管连年，成绩骄人。但对软件电脑业却一窍不通。上任前，他做了一番调查，感觉只有20%的可能性能救活IBM。为此他召开了一次家庭会议。他的那些已成年的小孩们都反对，说你是个功成名就的人，已经65岁了，过去的历史只有成功的记录，什么缘故要在事业的最后一程，冒那个险呢。但是，郭士纳是那种力挽狂澜者，所谓救火队队长(crisismanager)。越是在危机关头，就越能显示他的才华。最后，通过沉思熟虑，他仍然决定奋力一搏。历史证明他成功了，山乂至今仍在叙写它的神化。今天的咱们其实很难完全领会他那时的勇气是从哪儿来的。我想，不断地去冒险，挑战自我，在小概率事件中变不可能为可能，已经鲜活的诠释了他的领袖精神。在生物学界里也有一个广为流传的科学勇气的美谈。洛克菲勒大学的罗德里克・麦金农(RoderickMacKinnon),是做膜蛋白结构的第一人。但他既不是分子结构身世也没有蛋白生化专长，而是做离子通道的生物物理学的专家。他早年先学医，不感爱好，就转去做科学了，在克里斯•米勒(ChrisMiller)实验室做博士后，离子通道生物物理方面的很有建树。以后在哈佛做助理教授,发表了很多优秀的文章。 合法他的生物物理事业如日中天时,麦金农发觉要真正弄清楚离子通道的功能,必需把通道的结构弄出来。可是他不懂蛋白纯化,他也不懂怎么做分子结构,只有一个兴奋人心的方式。这时,他碰着洛克菲勒大学的校长,伯乐识才,情愿资助他这项研究。于是他就从哈佛辞职,并跟实验室的人说：“我此刻再也不做离子通道生物物理学了,舍弃许多发表《自然》, 《科学》论文的机遇。我预备从头做起,将离子通道的分子结构做出来。你们谁情愿跟我去?”结果只有两个人情愿跟他去。通过几年,赤手起家,从头开始学习,到最后成功做出了钾离子通道的晶体分子结构,麦金农在得了诺贝尔奖后说了如此一段话:“我宁可失败也必然要去尝试(解析离子通道的分子结构)。大多数人不喜爱转变,但我喜爱。对我来讲,转变是挑战,它有利于创新,也使生活变得更有趣”。说的多出色啊！个人魅力号召力，个人魅力(charisma),这是一个领袖可否成功的催化剂。有一些人，有能力有方式也勇气过人,但最终不能成为成功的领袖,缺的正是这一点。再超卓的方式,再高远的目标,若是不能通过领袖的核心力量使其成为整个团队中每一个成员的方式和目标,若是不能感召大伙儿一路去尽力,又如何去实现？拿破仑能够身先士卒,说到做到；周恩来能够在连年跋文住你家人的名字,以身作那么,鞠躬尽瘁,充分展现了他们的个人魅力。中国武侠小说中常常讲的义气,是领袖魅力中很重要的成份。宋江之因此能成为一百零八将之首,确实是因为他讲义气。个人感召力还有其他一些因素,如公平公正,正直靠得住,实事求是,虚心听取同意批评建议,责任心,关爱,亲和力,鼓动性,等等。还以杰克•韦尔奇为例。不错，他的确成绩斐然，是一个治理奇才。在他手里通用电气公司完成了从生产主导到效劳主导的企业转变。他提倡了一系列经营和企业治理的创新举措：10%辞退原那么、百分之一犯错原那么（即SixSigma）、网络购物、全世界化等等。但更为突出的是他的鼓动力，感染力。他以为一个领袖能识他人材，比能制定战略更重要。而只有那种能鼓励人心，率领一群有能力有激情的人一路干的领袖，才能取得庞大的成功。他开辟了通用电气大学，并亲自上课，专门来培育新一代的领导人。在讲坛上演说，他简直确实是光芒四射，兴奋人心。他的个人魅力，使得他能够说服很多人，推动很多情形，使得通用电气就慢慢慢慢变成一个超级有系统的、完整的、出人材、出功效的地址。史蒂夫•库夫勒（SteveKuffler），神经科学领域一名开辟性的开山祖师，他最先提出神经生物学（neurobiology）这一概念，他第一个把那个领域变成一个独立的学科，以为能够通过各类各样不同的手腕，来研究神经系统的结构、功能、生长发育、衰老疾病、脑所操纵的正常和非正常行为，等等。他在哈佛成立了第一个神经生物学系。休博尔（Hubel）和维瑟尔（Wiessel）确实是昔时他带到哈佛去的第一批年轻教授，后来得了诺贝尔奖。他提倡推动成立的美国神经科学会，此刻是所有学术集体中最大的之一，已有3万多会员。但这些成绩不是光靠一个人单枪匹马能够实现的。他以其非凡的号召力和感染力，带动了身旁的一批杰出的神经科学家，造就了一种文化，这种文化时至今日仍在深刻的阻碍着哈佛大学乃至整个神经科学领域的进展。尽管他自己英年早逝，没有取得诺贝尔奖，但他的科学理念和个人魅力不断传承发扬，阻碍到了后来几代学生及其跟随者。科学领袖以上是优秀领袖的三个最重要的一起点。那么作为科学领袖，又有什么特殊点呢？我以为有四个方面。第一是科学家不必然要有一个专门大的团队。一样来讲，企业界领袖的能力与公司的大小有必然的相关性。大公司对首席执行官司的要求显然要比小公司高的多。与商界不同，科学不存在所谓市场份额的概念，也不需要大量人力物力资本的积存，能够以一个小的团队阻碍整个世界。杰出的科学家并非必然具体的专门大权利或很高的行政职位，但一样他们都有专门大的学术阻碍力,在科学界举足轻重。科学领袖也不必然要有专门大的团队，可是他们做的工作却起着一个开辟性引领性的作用。最好的实验室，并非必然是研究经费最多的。华生与克里克，做出DNA双螺旋结构，是划时期的工作。那时他们只有两个人。哥伦比亚大学的马丁•沙尔菲(MartinChalfie),因发觉绿色荧光蛋白而得了诺贝尔奖，但他的实验室并非大，也只是十来个人。第二，做科学能够有计划，但一样是不能规定一个具体的目标的。这跟做企业做工程不一样，不能说咱们要在三年之内扭亏为盈，或说产值翻一番。还有一个例子。肯尼迪在1961年说，咱们必需在十年之内登上月球，结果在不到十年内美国人就登上了月球。但这不是一个科学问题，而是一个靠领袖的远见，勇气和惊人的鼓动性,靠一个庞大的团队同心合力来完成的技术工程。它有很强的科技含量，但不是科学。科学本身的未知性和不确信性，决定了科学不能简单地像经济进展或工程进度一样来概念和预测。因此科学领袖的奉献也具有不确信性，不能简单地用科研功效或阻碍因子来评判。不能说咱们要在多青年之内解决头脑是如何想问题的,或说一个博士论文就能够弄清楚学习经历究竟是怎么回事。因此，科学一样不能是一个可限定的具体任务,而是要通过很多探讨，实验，失败，矫正，通过假说和求证，通太长期不懈的尽力。第三，一样的领袖并非需要很强的制造力，而科学领袖那么必需具有非凡的制造力。这是科学工作的本质决定的。既要遵循必然的规那么又能够冲破常规，带动整个领域不断产生新思想新概念新技术。科学领袖通过其崭新的思想和精神产生无形却深远的阻碍。像上文提到的史蒂夫•库夫勒，直到他归天