人力资源项目薪酬制度巨盈薪酬制度

上海巨盈实业有限公司薪酬管理制度二零零五年九月目录第一章总则 3第一条目的 3第二条适用范围 3第三条理念 3第二章名词解释 3第四条人员分类 3第条财务 4第三章薪酬结构 6第条薪酬结构 6第四章薪酬总额预决算机制 6薪酬总额定义 6薪酬总额预决算方法 7第五章基本薪酬 7基本薪酬计算方法 7基本薪酬与职位评估的关系 7基本薪酬与任职资格体系的关系 8业务类、事务类人员的固定薪酬说明 8第六章高级管理者、职能类中层人员奖励薪酬 8薪酬结构 8年薪确定 8奖励薪酬来源 8奖励薪酬发放办法 9其他 9第七章业务类（营销、采购）中层、一般人员提成薪酬 9提成薪酬方法说明 9营销、采购部门总（副）经理提成薪酬计算方法 10营销、采购一般业务人员提成薪酬计算方法 11第八章业务类（国际贸易）中层、一般人员提成薪酬 12第九章职能类人员奖励薪酬 12奖励薪酬来源 12奖励薪酬发放办法 12第十章事务类人员奖励薪酬 13第十一章总裁奖励基金 13第十二章利润分享 13第十三章员工持股 13第十四章福利 13第十五章附则 13附件 14第一章总则第一条目的为规范上海巨盈实业有限公司（以下简称为“公司”）的薪酬管理体系，充分发挥薪酬管理体系的保健和激励作用，不断提高公司的核心竞争能力和实现公司的长远目标，特建立本制度。本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，是公司薪酬管理全面的准则和重要的依据，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。第二条适用范围本制度适用于除子公司外的公司所有员工。第三条理念一、基于价值创造，强化核心业务和管理人才；二、基于职位特点和业务模式建立薪酬规则；三、以员工的能力及业绩为导向：为员工的能力支付基本薪酬；为员工的业绩支付奖励薪酬（提成薪酬）；为员工的能力及基本薪酬支付福利；四、通过薪酬杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，充分激发现有人力资源的潜能，提高公司的核心竞争力。第二章名词解释第四条人员分类为了充分体现薪酬规则基于不同职位特点和业务模式设计的特点，在本制度中将公司的所有职位任职者在职类划分（参见《上海巨盈实业有限公司任职资格管理制度》，以下简称为“任职资格管理制度”）的基础上分为以下七类：类别职位高级管理者总裁、副总裁、总裁助理业务类中层资源采购事业部总（副）经理；冷轧、热轧、涂镀事业部总（副）经理；国际贸易事业部总（副）经理职能类中层除业务类中层外的所有其他部门总（副）经理业务类人员参加《任职资格管理制度》中对“业务类”职位的界定，该类人员即在该职类职位上任职的员工（下同）事务类人员参加《任职资格管理制度》中对“事务类”职位的界定职能类人员参加《任职资格管理制度》中对“基础管理类”、“研究技术类”、“业务支持类”职位的界定核心人员对公司业务和管理工作做出或正在做出重大贡献的员工，由人力资源管理委员会予以确定。第条财务薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出+高管、职能类中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。R=薪酬总额/业务净收入基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为浮动基薪，受部门总经理对员工的考核结果影响。薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬=员工的薪点×当期薪点值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数个人奖励年薪基数=个人年薪-基薪×12业务净收入=销售收入-直接业务成本（指采购成本加物流费用）-价外费用核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核算净利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-营销员/业务员提成-间接费用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核算办法。核算毛利：根据公司的核算周期对业务员/营销员按核算规则核算毛利。核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。采购成本：内购成本指采购价；外购成本=采购价+关税等税金+代理费等物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清单。库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利=销售价—公司限价。1、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。2、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。3、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖励。注：1、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。2、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。第三章薪酬结构第条薪酬结构公司的薪酬结构包括基本薪酬（含固定薪酬）、奖励薪酬（含浮动薪酬）、核算净利提成、利润分享、公司股份、福利六部分。各类人员的对应薪酬结构为：高级管理者的薪酬结构=基本薪酬+奖励薪酬+利润共享+公司股份+福利业务类中层的薪酬结构=基本薪酬+核算净利提成+利润分享+公司股份+福利职能类中层的薪酬结构=基本薪酬+奖励薪酬+利润分享+公司股份+福利业务类人员的薪酬结构=固定薪酬+浮动薪酬+核算毛利提成+吨位提成+福利事务类人员的薪酬结构=固定薪酬+浮动薪酬+奖励薪酬+福利职能类人员的薪酬结构=基本薪酬+奖励薪酬+福利第四章薪酬总额预决算机制薪酬总额定义公司的薪酬总额是除业务类中层的核算净利提成、业务类人员的核算毛利提成以及事务类人员的奖励薪酬之外的所有人员的薪酬各部分总和，即所有人员的基本薪酬（包括固定薪酬）；高级管理者、职能类中层、职能类人员的奖励薪酬薪酬；利润分享；公司股份；福利。薪酬总额预决算方法在本制度中，薪酬总额用Z表示。Z与公司的业务净收入挂钩。即Z=预计当年业务净收入*RR是薪酬总额占公司业务净收入的比重。R的确定需要综合考虑以往的薪酬总额、员工的薪酬水平、公司的效益、公司的经营计划、上海市相关管理规定等因素。人力资源部应根据上述因素在每年年末提出下一年度R调整方案，报人力资源管理委员会审批后执行。当公司经营效益较好时，R的比例可以适当体调低一些，反之则调高一些。R应控制在一个合理的区间内，区间的幅度不应超过10%。Z是公司人力资源成本预算和控制的依据，不是实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入计算。当公司当年实际业务净收入*R小于当年已发放的薪酬时（基本薪酬、固定薪酬+已预发的奖励薪酬、浮动薪酬+福利）时，建议不再找回。由人力资源部根据具体情况提出薪酬总额调整和决算方案，报人力资源委员会审批后执行。第五章基本薪酬基本薪酬计算方法公司所有员工的基本薪酬（含业务类人员和事务类人员的固定薪酬）都按以下方法计算：基本薪酬（或固定薪酬）=个人薪点数*薪点值基本薪酬与职位评估的关系公司所有职位都经过科学的职位评估工作。职位评估的结果即形成每一职位的薪点。单位薪点值=公司当年基本薪酬总额/薪点总数以每一职位的薪点为基础，构建出薪点表（参见附件）。公司所有职位在薪点表上都有对应的位置。基本薪酬与任职资格体系的关系所有员工的基本薪酬与其在多大程度上满足职位的要求紧密相关。在任职资格管理体系中，公司将所有职位划分为六大类，每一类又划分为不同的等级（参见《上海巨鹰实业有限公司任职资格管理制度》）。通过对员工胜任职位的资格进行综合评定，建立起员工的能力、职位的价值、职类职级之间的联系。业务类、事务类人员的固定薪酬说明为了更加有效地激发业务类、事务类人员的工作积极性和潜能，公司将业务类人员和事务类人员的基本薪酬分为两部分，即基本薪酬的70%作为固定薪酬，其余30%作为浮动薪酬（参与考核）。新进员工基本薪酬确定说明人力资源部根据任职资格相关管理固定、员工所在职位价值评估结果、员工能力、市场行情等因素综合考核，确定新进员工的基本薪酬业务类、事务类人员的固定薪酬说明第六章高级管理者、职能类中层人员奖励薪酬薪酬结构高级管理者、职能类中层实行年薪制。即：个人薪酬收入=基本薪酬+奖励薪酬（此处不涉及利润分享、公司股份、福利等，下同）年薪确定一、高级管理者、职能类中层人员的年薪应综合考虑公司经营业绩、当地人才市场水平和个人对公司的贡献等因素予以确定、调整。二、年薪原则上一年调整一次。人力资源部可根据实际情况，提出具体调整方案，报人力资源委员会通过后实施。奖励薪酬来源一、根据年初确定的当年薪酬总额、预发情况和实际的业务净收入情况，判断是否有可供分配的奖励薪酬。二、如果存在可供分配的奖励薪酬，首先从其中预留其10%的总裁奖励基金（具体见第十一章），再从剩余部分中按照Y%的比例作为高级管理、职能类中层的奖励薪酬总额。三、公司业绩不好时，可能会出现可分配奖励薪酬总额-已发放薪酬小于0的情况。在此种情况下，原则上高级管理者、职能类中层无可分配奖金。但为了稳定该部分员工，人力资源部可根据实际情况，提出具体解决方案，报人力资源委员会通过后实施。奖励薪酬发放办法高级管理者、职能类中层的个人奖励薪酬=可分配奖励薪酬总额*个人奖励薪酬=可分配奖励薪酬总额*个人奖励薪酬基数*个人考核系数所有参与分配人员的奖励薪酬基数*个人考核系数之和其中，高级管理者的奖励薪酬按半年度预发，职能类中层的奖励薪酬按季度预发。其他电子商务事业部因为尚处于发育的阶段，在本制度中按照职能部门处理。第七章业务类（营销、采购）中层、一般人员提成薪酬营销、采购部门总（副）经理提成薪酬计算方法公司的业务资源分为两类：库存和零调。库存资源又可以分为两类。一类库存资源为：单笔采购业务在5000吨以上的；连续三个月有采购业务的，从第四个月开始作为一类库存处理。其余的为二类库存。不同事业部、不同业务的毛利和净利核算方法详细见下表：业务类型资源采购部营销事业部一类库存核算毛利销售毛利×50%销售毛利×50%核算净利核算毛利-部门直接费用-部门应摊费用核算毛利-部门直接费用-部门应摊费用净利提成核算净利×20%核算净利×20%二类库存核算毛利销售毛利×70%销售毛利×30%核算净利核算毛利-部门直接费用-部门应摊费用核算毛利-部门直接费用-部门应摊费用净利提成核算净利×20%核算净利×20%零调核算毛利销售毛利×20%销售毛利×80%核算净利核算毛利-部门直接费用-部门应摊费用核算毛利-部门直接费用-部门应摊费用净利提成核算净利×30%核算净利×30%注：费用的分摊办法见财务相关规定（核算净利时所有的间接费用都跟据吨位由所有的事业部）共同分摊）。所有提成比例原则上每年调整一次。遇特殊情况由总裁、总裁助理、事业部总经理提出，人力资源管理委员会审批通过后实施。部门的核算净利提成由各部门的总经理及副总经理共同分享，分享比例为7：3。在部门副总经理空缺的情况下，净利提成中的30%作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，但分配方案需报人力资源部审批后方可实施。营销、采购一般业务人员提成薪酬计算方法营销、采购一般业务人员的提成薪酬计算方法按照下表进行：业务类型毛利提成基数提成比例采购/销售量提成比例库存采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用A1%冷轧采购量a1热轧采购量a2涂镀采购量a3销售库存销售模拟毛利=销售价-公司限价A2%冷轧销售量b1热轧销售量b2涂镀销售量b3零调采购核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用0.2*B%冷轧采购量c1热轧采购量c2涂镀采购量c3销售0.8*B%冷轧销售量d1热轧销售量d2涂镀销售量d3对于采购人员，（一）库存采购业务首先按照上表中的毛利提成和吨位提成将各类产品的提成薪酬总额以部门为单位提取出来，再按照以下方式发放到个人：个人个人薪点数*个人考核系数个人库存采购提成薪酬=可分配提成薪酬个人库存采购提成薪酬=可分配提成薪酬*所有参与分配采购人员的薪点数*个人考核系数之和（二）零调采购业务按照上表中的比例直接计算到个人，即：个人零调提成薪酬=零调业务核算毛利*0.2*提成比例+采购吨位数*提成比例（其中，核算毛利提成部分不分产品，吨位提成部分按不同产品单独计算）对于营销人员，提成薪酬可以按照上表中比例直接计算到个人，即：个人提成薪酬=库存销售业务提成薪酬（核算毛利*提成比例+吨位数*提成比例）+零调销售业务提成薪酬（核算毛利*0.8*提成比例+销售吨位数*提成比例）（其中，核算毛利提成部分不分产品，吨位提成部分按不同产品单独计算）第八章业务类（国际贸易）中层、一般人员提成薪酬国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，进行独立核算。国际贸易事业部总（副）经理提成薪酬计算方法国际贸易事业部总经理和副总经理的提成薪酬是在部门核算净利的基础上提取的。国际贸易事业部的业务分为进口和出口两类，各自的净利核算方法为：进口业务净利=进口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用出口业务净利=出口业务销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-间接费用国际贸易事业部总经理和副总经理的净利提成薪酬总额=进口业务净利*10%+出口业务净利*50%部门的核算净利提成由部门总经理及副总经理按7：3的比例分享。在部门副总经理空缺的情况下，净利提成中的30%作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，但分配方案需报人力资源部审批后方可实施。国际贸易事业部业务人员提成薪酬计算方法国际贸易事业部业务人员的提成薪酬直接从业务中提取。具体提取比例见下表：业务类型毛利提成基数提成比例吨位数提成比例进口销售收入-采购成本-物流费用-直接费用C%进口业务量e出口D%出口业务量f个人提成薪酬=进口业务提成（核算毛利*提成比例+吨位数*提成比例）+出口业务提成（核算毛利*提成比例+吨位数*提成比例）第九章职能类人员奖励薪酬奖励薪酬来源一、根据年初确定的当年薪酬总额、预发情况和实际的业务净收入情况，判断是否有可供分配的奖励薪酬。二、如果存在可供分配的奖励薪酬，首先从其中预留其10%的总裁奖励基金（具体见第十一章），再从剩余部分中按照（1-Y）%的比例作为职能类人员的奖励薪酬总额。三、公司业绩不好时，可能会出现可分配奖励薪酬总额-已发放薪酬小于0的情况。在此种情况下，原则高级管理者、职能类中层上无可分配奖金。人力资源部可根据实际情况，提出具体解决方案，报人力资源委员会通过后实施。奖励薪酬发放办法个人奖励薪酬=可分配奖励薪酬总额*个人奖励薪酬=可分配奖励薪酬总额*个人薪点数*个人考核系数所有参与分配人员的薪点数*个人考核系数之和所有职能类人员的奖励薪酬都是按月预发。第十章事务类人员奖励薪酬事务类人员的奖励薪酬分为浮动薪酬和年度奖励薪酬两部分。浮动薪酬是事务类人员基本薪酬的30%，该部分薪酬根据绩效考核结果发放。具体方法如下：个人个人浮动薪酬=可分配浮动薪酬总额*个人浮动薪酬基数*个人考核系数所有参与分配人员的浮动薪酬基数*个人考核系数之和注：上述“可分配浮动薪酬总额”是指公司所有事务类人员浮动薪酬的总和。年度奖励薪酬是根据对事务类人员全年平均绩效考核结果给与其相当于0~3个月的基本薪酬。年度奖励薪酬由其所在部门的总经理提出方案，人力资源管理委员会审批后发放。当公司没有盈利时，该部分薪酬不予发放。第十一章总裁奖励基金总裁奖励基金是在计算高级管理者、职能类中层奖励薪酬时，从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按10%的比例提出来的奖励薪酬，用于总裁根据需要对部分人员在当年度予以奖励。总裁奖励基金=（当年内可分配的薪酬总额-已分配的基本薪酬-以发放福利）×10%第十二章利润分享一、参与人员：部门总（副）经理以上的所有人员；人力资源管理委员会批准的其他人员。二、总额：在完成公司当年预定的经营（利润）目标前提下，从税前利润中按Q%提取。若没有完成经营目标，则当年的利润分享总额为零。三、个人利润分享数额确定：利润分享每年分配一次，存入由人力资源部为个人建立的专用帐户，不宜显现形式发放。个人利润分享数额的确定采用以下方法：个人薪点个人薪点数*个人考核系数个人利润分享数额=利润分享总额*所有参与分配人员的薪点所有参与分配人员的薪点数*个人考核系数之和四、享受办法：在公司工作满一年可享受其个人帐户内金额的i1；满两年可享受其个人帐户内的i2%；满三年可享受i3%；满四年可享受i4%；满五年可享受i5%；满六年可享受100%。利润享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。五、其他1、因员工离职而未分配的利润分享部分进入利润分享总额参与重新分配；2、财务管理部负责对历年利润分享资金的投资管理，确保其保值增值。增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内；3、利润分享的日常管理办法及其他具体管理办法由人力资源部拟订拟定，报人力资源管理委员审批后执行。第十三章员工持股一、参与人员：部门总（副）经理以上的所有人员；人力资源管理委员会批准的其他人员。二、购买价格：按公司完成上一年度财务报告所公布的公司每股净资产价格为参考确定。三、购买时间：每一财务年度财务报表公布后进